房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃解讀與借鑒——黃博文房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課程目標(biāo)“運(yùn)營(yíng)管理”管什么？如何做好計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理？如何搭建匹配的運(yùn)營(yíng)管理體系？課程構(gòu)架第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析

——什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運(yùn)營(yíng)管控模式最合適？第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系

——結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃體系策劃、計(jì)劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估等環(huán)節(jié)找到計(jì)劃管理的對(duì)策和方法。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系

——以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理過程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)并提出一些相應(yīng)的解決方案。目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析

第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系

第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系

2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；

1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？先從房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起房地產(chǎn)項(xiàng)目主要評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤(rùn)率/投資收益率IRR/成本利潤(rùn)率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間客戶緯度指標(biāo)項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營(yíng)緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識(shí)的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項(xiàng)目管理的提升項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書案例——項(xiàng)目數(shù)值備注除地價(jià)外項(xiàng)目總成本目標(biāo)68052包括建安成本、管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)稅和土地增值稅單位銷售面積建安成本4417銷售總收入173959稅后凈利潤(rùn)17718銷售凈利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9％IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15％NPV3381項(xiàng)目從拿地到開盤時(shí)間10個(gè)月項(xiàng)目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示項(xiàng)目開發(fā)周期25個(gè)月參照集團(tuán)頒布之項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)周期項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期150天從拿地－施工圖完成時(shí)間，參照集團(tuán)技術(shù)管理部相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

什么是運(yùn)營(yíng)管理？

——從本質(zhì)上講，運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。

房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、能力等目標(biāo)）

人+錢+土地運(yùn)營(yíng)管理帶來的疑問運(yùn)營(yíng)管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式？……先從項(xiàng)目管理學(xué)角度看一下一般項(xiàng)目管理“九大領(lǐng)域”管什么？知識(shí)領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項(xiàng)目整體管理保證項(xiàng)目有良好的整體計(jì)劃，并得到執(zhí)行和控制進(jìn)行整體規(guī)劃，執(zhí)行和控制項(xiàng)目范圍管理保證項(xiàng)目完整地做項(xiàng)目該做的事情明確定義項(xiàng)目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項(xiàng)目時(shí)間管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成編制項(xiàng)目各類進(jìn)度計(jì)劃，并進(jìn)行控制項(xiàng)目費(fèi)用管理保證項(xiàng)目按預(yù)算完成編制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行控制項(xiàng)目質(zhì)量管理保證項(xiàng)目工作成果的質(zhì)量確定成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)工作項(xiàng)目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用規(guī)劃項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項(xiàng)目信息的收集、發(fā)布，評(píng)估項(xiàng)目的執(zhí)行狀況項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)措施，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范采購的全過程：采購計(jì)劃、采購管理、合同管理等房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理基于項(xiàng)目管理“九大知識(shí)領(lǐng)域”的管里內(nèi)容，更體現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)性知識(shí)領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容（運(yùn)營(yíng)管理范疇）項(xiàng)目整體管理保證項(xiàng)目有良好的整體計(jì)劃，并得到執(zhí)行和控制明確項(xiàng)目的總體目標(biāo)，并通過運(yùn)營(yíng)管理手段促使其順利達(dá)成項(xiàng)目范圍管理保證項(xiàng)目完整地做項(xiàng)目該做的事情建立權(quán)責(zé)手冊(cè)，明確項(xiàng)目的權(quán)則及各專業(yè)的分工項(xiàng)目時(shí)間管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成編制并確定項(xiàng)目各類進(jìn)度計(jì)劃，并通過計(jì)劃管理手段進(jìn)行有效控制項(xiàng)目費(fèi)用管理保證項(xiàng)目按預(yù)算完成編制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算（營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用），明確項(xiàng)目成本目標(biāo)，并進(jìn)行控制項(xiàng)目質(zhì)量管理保證項(xiàng)目工作成果的質(zhì)量明確各階段的成果，建立個(gè)階段成果質(zhì)量管理機(jī)制，并進(jìn)行有效控制項(xiàng)目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式及組織構(gòu)架項(xiàng)目溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通建立項(xiàng)目報(bào)告及會(huì)議溝通機(jī)制并有效執(zhí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小建立會(huì)議決策、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制并有效執(zhí)行項(xiàng)目采購管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)建立規(guī)范的招標(biāo)采購流程并有效執(zhí)行說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。房地產(chǎn)項(xiàng)目主開發(fā)流程項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報(bào)建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合采購管理房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動(dòng)-超過50）房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運(yùn)營(yíng)管理職能——應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-1華遠(yuǎn)—運(yùn)營(yíng)管理部（06年的職能）

組織管理計(jì)劃管理資本運(yùn)作與管理商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

流程管理信息化管理首創(chuàng)—運(yùn)營(yíng)管理中心（05年的職能）

項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程管理信息化管理世茂—運(yùn)營(yíng)管理部（06年的職能）

綜合計(jì)劃管理部門績(jī)效評(píng)估流程管理公司制度管理華潤(rùn)—運(yùn)營(yíng)管理部（07的職能）

戰(zhàn)略管理

項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理客戶滿意度管理銷售定價(jià)管理一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-2運(yùn)營(yíng)管理

負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營(yíng)運(yùn)類會(huì)議的召開，并向參會(huì)人員報(bào)告項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行情況；針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程情況和特點(diǎn)，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、任務(wù)的完成；負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司所屬項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實(shí)；建立運(yùn)營(yíng)報(bào)告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)報(bào)告并有針對(duì)性地發(fā)布（運(yùn)營(yíng)狀況、運(yùn)營(yíng)問題、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、面臨機(jī)會(huì)及重大事項(xiàng)的處理情況等內(nèi)容）；建立并完善運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后評(píng)估，收集匯總項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；負(fù)責(zé)階段成果的管理；計(jì)劃管理

負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃及計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)變更；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績(jī)效考評(píng)會(huì)；流程管理

負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；負(fù)責(zé)管理體系的建立與運(yùn)行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；會(huì)議、信息管理

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會(huì)議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會(huì)議紀(jì)要并對(duì)決議事項(xiàng)進(jìn)行督辦；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機(jī)要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作IT管理

集團(tuán)整體信息平臺(tái)的技術(shù)性規(guī)劃與實(shí)施；集團(tuán)/各城市/各項(xiàng)目辦公網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動(dòng)化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購；負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定運(yùn)營(yíng)管理管什么？

——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理管理范疇管理措施管理目標(biāo)項(xiàng)目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實(shí)施全過程項(xiàng)目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目收益控制項(xiàng)目成果管理項(xiàng)目各階段的成果管理+項(xiàng)目后評(píng)估成果降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃的管理協(xié)調(diào)提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率運(yùn)營(yíng)決策管理會(huì)議管理（項(xiàng)目例會(huì)、評(píng)審會(huì)、運(yùn)營(yíng)例會(huì)等）提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤與分析成本目標(biāo)的動(dòng)態(tài)即時(shí)控制資金、預(yù)算管理預(yù)算的編制及滾動(dòng)控制防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理管的重點(diǎn):

——PTQC–PerformanceTimeQualityConferenceP：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定—跟蹤—評(píng)估）T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置

——與企業(yè)設(shè)定項(xiàng)目成功的標(biāo)尺有關(guān)（項(xiàng)目成功—項(xiàng)目管理成功—企業(yè)成功）財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤(rùn)率/投資收益率IRR/成本利潤(rùn)率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間客戶緯度指標(biāo)項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營(yíng)緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識(shí)的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項(xiàng)目管理的提升運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置

——根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)發(fā)展階段計(jì)劃管理型管理型運(yùn)營(yíng)體系專業(yè)型運(yùn)營(yíng)體系

計(jì)劃管理計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理投資決策管理目標(biāo)成本管理資金預(yù)算管理

企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)管理人才？課題討論——2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；

1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程——四個(gè)階段

第一階段是單項(xiàng)目管理階段；第二階段是同城市下的多項(xiàng)目管理階段；第三階段是多城市下的多項(xiàng)目管理階段；第四個(gè)階段是多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段；（這時(shí)候，因?yàn)槌鞘泄镜臄?shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理）國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析□1988年1月20日，公司正式注冊(cè)營(yíng)業(yè)，名稱為“深圳市**工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司”；

□1992年1月，公司更名為“深圳市福田區(qū)**實(shí)業(yè)開發(fā)公司”

□1993年1月，公司取得房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并獲取第一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目

□1993年3月，公司總部遷至福田區(qū)**大廈

□1993年5月，**物業(yè)公司成立；

□1993年7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為“**工業(yè)區(qū)”村辦企業(yè)項(xiàng)目公司□1994年1月，公司更名為“深圳市**實(shí)業(yè)開發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“**實(shí)業(yè)開發(fā)總公司”

□1994年，**集團(tuán)第一個(gè)住宅小區(qū)“**花園”推向市場(chǎng)；□1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請(qǐng)，進(jìn)行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)”，并得到批準(zhǔn)；

□1996年，“**海景花園”公開發(fā)售；

□1996年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購工作完成；

□1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“**（集團(tuán)）股份有限公司”國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析項(xiàng)目公司同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司□1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購5040萬股，成為公司的第二大股東；

□深圳地產(chǎn)開發(fā)：**海景花園、**海灣花園、**翠園銷售勢(shì)頭良好；1999年，深圳市**置業(yè)顧問有限公司正式成立

□2000年**集團(tuán)北京分公司注冊(cè)成立，2001年北京公司獲取2個(gè)項(xiàng)目。□2001年1月，**集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市?！?002年上海公司成立并獲取2個(gè)項(xiàng)目國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析□2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司；□2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元□2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司；□2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公司為集團(tuán)直屬城市公司；□

2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區(qū)域公司管理；□2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？單項(xiàng)目管理階段——

老板不滿意，員工很無奈核心員工跳槽，項(xiàng)目階段性陷入不利老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？同城市多目管理階段——

管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙范過的錯(cuò)誤繼續(xù)范，感覺不會(huì)出問題的地方老出問題多變，計(jì)劃不如變化快不知道的事情越來越多。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？多城市多目管理階段——

異地項(xiàng)目不好管異地項(xiàng)目水土不服，突發(fā)事件多管理效率低，決策效率低感覺能人太少管理成本急劇增長(zhǎng)。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段——

套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié)執(zhí)行力下降諸侯化、官僚化滋長(zhǎng)。。。。。。2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；

1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管空模式，運(yùn)營(yíng)管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性建議——主體詞——匹配參考：美國VS中國管控模式單項(xiàng)目公司——近期不會(huì)新增項(xiàng)目總經(jīng)理副總/總助董事長(zhǎng)設(shè)計(jì)工程部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理成本管理合約管理預(yù)結(jié)算管理市場(chǎng)研究項(xiàng)目策劃項(xiàng)目推廣客服管理銷售管理項(xiàng)目拓展報(bào)批報(bào)建行政總務(wù)人力資源計(jì)劃運(yùn)營(yíng)

品牌推廣財(cái)務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖特點(diǎn)：架構(gòu)簡(jiǎn)單、管理流程簡(jiǎn)潔、管理效能高，在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗及職能單項(xiàng)目公司——近期會(huì)新增項(xiàng)目特點(diǎn)：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，項(xiàng)目增加時(shí)可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項(xiàng)目達(dá)到2-3個(gè)時(shí)也適用；在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗位及職能；總經(jīng)理副總/總助董事長(zhǎng)設(shè)計(jì)部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場(chǎng)研究項(xiàng)目策劃項(xiàng)目推廣銷售管理客服管理項(xiàng)目拓展設(shè)計(jì)報(bào)建行政總務(wù)人力資源計(jì)劃運(yùn)營(yíng)

品牌推廣財(cái)務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項(xiàng)目開發(fā)部報(bào)批報(bào)建財(cái)務(wù)部預(yù)結(jié)算管理同城市下多項(xiàng)目公司——3個(gè)及以上項(xiàng)目，推薦運(yùn)營(yíng)管控模式特點(diǎn)：矩陣式特點(diǎn)，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高總經(jīng)理副總/總監(jiān)/總助設(shè)計(jì)部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場(chǎng)研究項(xiàng)目策劃項(xiàng)目推廣銷售管理客服管理項(xiàng)目拓展設(shè)計(jì)報(bào)建行政總務(wù)人力資源品牌推廣財(cái)務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項(xiàng)目開發(fā)部報(bào)批報(bào)建財(cái)務(wù)部預(yù)結(jié)算管理計(jì)劃管理項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理部流程制度管理信息與知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)副總/總監(jiān)項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目部同城市下多項(xiàng)目公司——3個(gè)及以上項(xiàng)目，為何不推薦項(xiàng)目制？不推薦項(xiàng)目制的原因：公司整體人工效能低；公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高；公司各項(xiàng)目人為影響因素大，差異性大；很難找到那么多合適的能人；案例：某公司項(xiàng)目人員配置變遷**項(xiàng)目05年大項(xiàng)目制管理模式下人員配置報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理土建工程師電氣工程師造價(jià)工程師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計(jì)師文員兼資料7人，含結(jié)構(gòu)3人3人1人1人1/2人一共8人報(bào)批報(bào)建1/4人廣告策劃師房產(chǎn)策劃師室內(nèi)設(shè)計(jì)師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師造價(jià)工程師資料管理員土建工程師銷售經(jīng)理機(jī)電、結(jié)構(gòu)3人1.5人項(xiàng)目總助項(xiàng)目總經(jīng)理土建工程師暖通工程師文員兼資料部門秘書給排水工程師2人配套經(jīng)理工程經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理1人0.5人不含銷售和行政人員，近40人的配置造價(jià)工程師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計(jì)師一共3人銷控人員策劃人員室內(nèi)設(shè)計(jì)師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師銷售經(jīng)理機(jī)電設(shè)計(jì)每增加16萬方增加1人總助/副總項(xiàng)目總經(jīng)理公司職能部門管理1人結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師1/5-1/3人1人每增加8萬方增加1人報(bào)批報(bào)建1人水電配套資料兼秘書土建工程師2人1人3人注：以10萬方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬方增加值進(jìn)行人員補(bǔ)充1人1人共8人每增加16萬方增加1人**項(xiàng)目07年小項(xiàng)目制管理模式下人員配置（矩陣式）數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力比較（2006年）單位：萬元數(shù)據(jù)2：管理費(fèi)用率比較（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利雅居樂招商首創(chuàng)合生中海金融街萬科碧桂園復(fù)地世茂金地多城市下多項(xiàng)目管理階段

建議運(yùn)營(yíng)管控模式應(yīng)遵循的幾個(gè)原則與戰(zhàn)略匹配原則——以夯實(shí)管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變的能力

扁平化原則

——縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單、高效和順暢，提高管理績(jī)效提高運(yùn)營(yíng)效率原則

——考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險(xiǎn)把控的特點(diǎn)，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率

建議運(yùn)營(yíng)管空模式——操作管控型

集團(tuán)設(shè)立專門的運(yùn)營(yíng)管理部門，城市公司在合適的管理部門設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理崗位及職能集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門職能：計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理集團(tuán)城市公司

集團(tuán)職能部門與城市公司之間的管控關(guān)系城市公司主辦集團(tuán)職能部門主辦概念規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)施工過程設(shè)計(jì)配合

設(shè)計(jì)總體計(jì)劃及設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目拓展及報(bào)批報(bào)建：項(xiàng)目信息收集及調(diào)研項(xiàng)目初篩項(xiàng)目可研項(xiàng)目獲取報(bào)批報(bào)建設(shè)計(jì)：擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)成本：

采購分判及目標(biāo)成本確定集團(tuán)采購城市采購各階段測(cè)算及成本分析結(jié)算管理營(yíng)銷：

項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃活動(dòng)及廣告管理營(yíng)銷類采購管理銷售管理客服：客戶服務(wù)工程：工程管理銷控管理

客戶服務(wù)體系建設(shè)及督導(dǎo)工程維修建議運(yùn)營(yíng)管空模式——運(yùn)營(yíng)管空型多城市區(qū)域化管理階段——運(yùn)營(yíng)管空模式建議

當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過三個(gè)，且單個(gè)城市公司平行開發(fā)的項(xiàng)目多于3個(gè)時(shí)，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實(shí)施。此時(shí)具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門的運(yùn)營(yíng)管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點(diǎn)可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。營(yíng)銷：設(shè)計(jì)：成本：本地項(xiàng)目區(qū)域職能體系項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃廣告管理

銷售與服務(wù)＊

概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程設(shè)計(jì)管理區(qū)域招標(biāo)（入圍）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）

項(xiàng)目招標(biāo)（入圍）

項(xiàng)目招標(biāo)＊＊（定標(biāo)）

成本控制流程土地信息獲取區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：土地拓展：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理

工程供應(yīng)商管理

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建：客戶投訴升級(jí)處理

服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會(huì)

房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理可研報(bào)告上報(bào)集團(tuán)案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)億元營(yíng)銷：設(shè)計(jì)：成本：異地項(xiàng)目區(qū)域職能體系項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃廣告管理銷售與服務(wù)

概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程設(shè)計(jì)管理區(qū)域招標(biāo)（入圍）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）

項(xiàng)目招標(biāo)（入圍）

項(xiàng)目招標(biāo)（定標(biāo)）

成本控制流程報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理

工程供應(yīng)商管理

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：客戶投訴的升級(jí)處理

服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會(huì)

房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理土地信息獲取土地拓展：可研報(bào)告上報(bào)集團(tuán)案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)第一部分回顧

什么是運(yùn)營(yíng)管理？

——運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”

——“人+錢+土地”運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目開發(fā)/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

運(yùn)營(yíng)管理管什么？——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素；——房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)：PTQCP：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定—跟蹤—評(píng)估）

T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理）

Q：質(zhì)量管理（成果管理）

C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）第一部分回顧

如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管空模式？——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管空模式，運(yùn)營(yíng)管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性第一部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析

第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系

第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系

還是先從房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起

在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一因此，對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)管理都首先從“計(jì)劃管理”開始財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤(rùn)率/投資收益率IRR/成本利潤(rùn)率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間客戶緯度指標(biāo)項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營(yíng)緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識(shí)的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項(xiàng)目管理的提升房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計(jì)劃管理”

由于項(xiàng)目開發(fā)周期的拖長(zhǎng)，房地產(chǎn)投資的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大進(jìn)度時(shí)間，是影響管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用高低的一個(gè)決定因素（一天一輛奧迪的故事）進(jìn)度時(shí)間，是影響項(xiàng)目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對(duì)典型中型項(xiàng)目的分析，在地價(jià)占開發(fā)成本30-45%時(shí)，項(xiàng)目開盤時(shí)間提前1個(gè)月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1%左右）房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜計(jì)劃管理的過程，是房地產(chǎn)項(xiàng)目系統(tǒng)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析的過程計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理人員的必備工具項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理有多重要？多項(xiàng)目運(yùn)作的需求多項(xiàng)目的同時(shí)運(yùn)作，需要有效的計(jì)劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持項(xiàng)目計(jì)劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動(dòng)、高效利用資源的保證規(guī)范化／精細(xì)化管理的需求房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外部接口多等特點(diǎn)，需要通過項(xiàng)目來進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項(xiàng)目計(jì)劃的管理來實(shí)現(xiàn)基于從人盯人的管理行為向基于計(jì)劃的目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的需求好的項(xiàng)目計(jì)劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的難點(diǎn)項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常遇到的問題干到哪算哪（沒有計(jì)劃）三拍計(jì)劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）計(jì)劃排不了（都給自己留足時(shí)間，不管別人能不能干）啊呀，忘了這事了（計(jì)劃漏項(xiàng)）工程部／營(yíng)銷部急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)（上游計(jì)劃的拖延）不該干的干了，該干的還沒動(dòng)（計(jì)劃不清晰，眉毛胡子一把抓）。。。。。。計(jì)劃管理的根本是什么？

——計(jì)劃管理的根本不是制訂計(jì)劃本身，而是為了實(shí)現(xiàn)有效管理達(dá)成計(jì)劃管理的目標(biāo)的關(guān)鍵要素組織保障，責(zé)任明確項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)導(dǎo)向及時(shí)地過程跟蹤與預(yù)警結(jié)果考核與績(jī)效驅(qū)動(dòng)全員2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策計(jì)劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運(yùn)營(yíng)管空模式緊密相關(guān)

單項(xiàng)目管理階段——在管理部門設(shè)置專門的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗，賦予其合適的職級(jí)，在同城市2個(gè)項(xiàng)目時(shí)也可使用

同城市多項(xiàng)目管理階段（項(xiàng)目達(dá)到3個(gè)及以上時(shí)）計(jì)劃類型計(jì)劃編制計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營(yíng)管理部門總經(jīng)理+運(yùn)營(yíng)管理部門項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營(yíng)管理部門項(xiàng)目專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門+責(zé)任部門責(zé)任部門運(yùn)營(yíng)管理部門部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營(yíng)管理部門部門管理計(jì)劃部門負(fù)責(zé)人部門全體部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營(yíng)管理部門總經(jīng)理+部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營(yíng)管理部門——選擇操作管控型模式，設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能

多城市多項(xiàng)目管理階段（操作管空型）計(jì)劃類型計(jì)劃編制計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門+城市總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營(yíng)管理部門集團(tuán)總裁+運(yùn)營(yíng)管理部門項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門+城市公司總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營(yíng)管理部門+城市計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗項(xiàng)目專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃城市計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗+責(zé)任部門責(zé)任部門運(yùn)營(yíng)管理部門+城市計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗城市公司總經(jīng)理+運(yùn)營(yíng)管理部門+城市計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗城市公司管理計(jì)劃城市公司總經(jīng)理+城市公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗城市公司全體運(yùn)營(yíng)管理部門+城市計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗集團(tuán)總裁+運(yùn)營(yíng)管理部門城市公司部門管理計(jì)劃部門負(fù)責(zé)人部門全體城市公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗城市公司總經(jīng)理+部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)+城市公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能

多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段（運(yùn)營(yíng)管控型）計(jì)劃類型計(jì)劃編制計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)及區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+區(qū)域總經(jīng)理+項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+區(qū)域公司總經(jīng)理+項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門+區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+責(zé)任部門責(zé)任部門區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門區(qū)域公司管理計(jì)劃區(qū)域公司總經(jīng)理+區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門區(qū)域公司全體集團(tuán)及區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門區(qū)域公司部門管理計(jì)劃部門負(fù)責(zé)人部門全體區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門+部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域總經(jīng)理+部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)+區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理部門——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門；運(yùn)營(yíng)管理部門職責(zé)：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策

計(jì)劃體系策劃的目標(biāo)匹配性完整性層次性可控性與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配與管控模式匹配與企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)匹配要覆蓋預(yù)定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季/月度計(jì)劃等要覆蓋項(xiàng)目開發(fā)全過程的業(yè)務(wù)活動(dòng)要全員覆蓋需要建立自上而下的層級(jí)逐級(jí)細(xì)分管理計(jì)劃支持項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃的模版及工具可供參考的工作周期適用性案例：**集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系集團(tuán)級(jí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃層級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃體系管理計(jì)劃體系一級(jí)項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（含關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二級(jí)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃公司季度計(jì)劃三級(jí)項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃（工程、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、營(yíng)銷、示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)+月度計(jì)劃案例：**集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系——簡(jiǎn)單型層級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃體系管理計(jì)劃體系一級(jí)項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（含關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二級(jí)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃公司月度計(jì)劃三級(jí)項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃（工程、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、營(yíng)銷、示范區(qū)、樣板間等等）公司下部門月度計(jì)劃集團(tuán)級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃／３年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃

計(jì)劃體系策劃的特點(diǎn)１個(gè)目標(biāo)——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想２個(gè)體系——項(xiàng)目計(jì)劃體系＋管理計(jì)劃體系３個(gè)層級(jí)——分級(jí)計(jì)劃管理

項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)體系分析：三層級(jí)＋四要素項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃年度調(diào)整

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售回款計(jì)劃費(fèi)用支出計(jì)劃項(xiàng)目成本目標(biāo)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售回款計(jì)劃費(fèi)用支出計(jì)劃項(xiàng)目成本目標(biāo)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目月度／季度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃月／季度資金計(jì)劃月／季度銷售回款計(jì)劃月／季度進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（管理計(jì)劃）月／季度動(dòng)態(tài)成本分析項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃管理體系應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意：在設(shè)定項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃模版時(shí)需要切實(shí)考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點(diǎn)，而后由易而難分步實(shí)施，也可通過分解動(dòng)作來達(dá)到目標(biāo)。項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡(jiǎn)單明了。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃最終要通過管理計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)要抓好月／季度計(jì)劃的管理落實(shí)工作。

項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理原則——項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會(huì)變，即抓一級(jí)（主導(dǎo)），管一級(jí)（審批），看一級(jí)（知情）——某些時(shí)候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項(xiàng)計(jì)劃要加強(qiáng)關(guān)注，不必局限于分級(jí)管理的約束操作管控型項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理原則：項(xiàng)目計(jì)劃集團(tuán)城市公司項(xiàng)目備注一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃組織編制，審批確定，全過程監(jiān)控督辦參與編制參與編制抓二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目月度開發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的管理運(yùn)營(yíng)管控型項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理原則：項(xiàng)目計(jì)劃集團(tuán)城市公司項(xiàng)目備注一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃（項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃主導(dǎo)，項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃審批，過程監(jiān)控督辦編制項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃，編制年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃參與編制抓二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃（項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)）項(xiàng)目季度開發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批，監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目月度開發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看

項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)分級(jí)策劃如何確定項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？

——事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)流程和企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理的需求來設(shè)置的。

——關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)＝項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)＋體現(xiàn)項(xiàng)目管理思想的節(jié)點(diǎn)

——各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會(huì)設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，依據(jù)公司和項(xiàng)目的特點(diǎn)，一般會(huì)有２０－５０個(gè)左右的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)——１２個(gè)項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理單位確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目的難點(diǎn)及進(jìn)度的過程控制點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)／現(xiàn)流造成影響的節(jié)點(diǎn)為滿足管理需求而設(shè)置的節(jié)點(diǎn)為保證產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付而設(shè)定的節(jié)點(diǎn)１、五證的取得２、景觀施工圖３、樁基施工圖４、施工報(bào)建圖５、綜合管網(wǎng)施工圖６、精裝修施工圖７、基礎(chǔ)提前施工８、正負(fù)０９、景觀、道路施工完成１、開工２、正負(fù)０３、結(jié)構(gòu)封頂４、銷售展示區(qū)開放５、展示樣板房開放６、外腳手架拆除７、竣工備案８、準(zhǔn)入證１、土地交付２、項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)目標(biāo)確定３、成本目標(biāo)確定４、招標(biāo)分判５、營(yíng)銷策劃報(bào)告６、工程策劃７、項(xiàng)目后評(píng)估１、交樓樣板房２、內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收３、銷售代理公司選定４、入住工作方案５、內(nèi)部整改完成６、物業(yè)移交７、業(yè)主預(yù)驗(yàn)收案例——某運(yùn)營(yíng)管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間負(fù)責(zé)人集團(tuán)重點(diǎn)控制１取得國土使用證發(fā)展部１２交地發(fā)展部３完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部４完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部５完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部６取得開工證工程部７項(xiàng)目開工工程部２８售樓處、樣板區(qū)開放工程部９取得預(yù)售許可證營(yíng)銷部１０開盤營(yíng)銷部３１１景觀施工進(jìn)場(chǎng)工程部１２竣工備案工程部４１３開始交付工程部５１４交房完成率９５％工程部案例——某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃

項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)分析

案例：＊＊公司項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)物業(yè)類型標(biāo)段規(guī)模前期工作施工周期總周期調(diào)整原則4層+1層地下2.5萬m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不帶地下室減少10d，地下室增加1層相應(yīng)增加20天。2、帶1層轉(zhuǎn)換層增加15d，帶2層裙房增加20d。3、11層以下，每增減1層相應(yīng)增減12-13d，11層以上，每增減1層相應(yīng)增減10-11d。4、精裝修項(xiàng)目不調(diào)增周期。6層+1層地下2.5萬m28.5m/255d15.5m/465d11層+1層地下5.0萬m210.5m/315d17.5m/525d24層+1層地下5.0萬m214.0m/425d21.0m/635d33層+2層地下5.0萬m218.0m/540d25.0m/750基準(zhǔn)的計(jì)算起始點(diǎn)：獲取土地；結(jié)束點(diǎn)：一期取得竣工備案證明，以自然天計(jì)算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計(jì)劃或?qū)ｍ?xiàng)計(jì)劃中予以體現(xiàn)。基準(zhǔn)的適用規(guī)模是占地５００畝（約３３萬平米）以下的項(xiàng)目，超過此規(guī)模的項(xiàng)目要在此基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增。基準(zhǔn)重點(diǎn)分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對(duì)于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時(shí)間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值案例：＊＊公司項(xiàng)目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期物業(yè)類型設(shè)計(jì)周期招標(biāo)周期開工證施工周期子總周期調(diào)整原則6層單體130d40d10d5m/150d11m/330d不帶地下室減15d，4層單體減15d高層單體130d40d10d5m/150d11m/330d帶1層地下室減15d原則上，示范區(qū)開放時(shí)點(diǎn)與項(xiàng)目開盤時(shí)點(diǎn)一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時(shí)點(diǎn)比項(xiàng)目開盤時(shí)點(diǎn)至少提前30天對(duì)于6層及以下單體，示范區(qū)開放時(shí)要求展示立面整體效果；對(duì)于11層及以上單體，示范區(qū)開放時(shí)不展示立面整體效果；對(duì)于6-11層單體，示范區(qū)開放時(shí)是否展示立面效果，依具體情況而定考核基準(zhǔn)開始點(diǎn)結(jié)束點(diǎn)基準(zhǔn)值考核數(shù)據(jù)來源部門考核級(jí)別項(xiàng)目項(xiàng)目開盤獲取土地項(xiàng)目首次開盤330d營(yíng)運(yùn)中心Ⅰ利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)獲取土地一期竣工備案詳見4.2.1款營(yíng)運(yùn)中心Ⅰ項(xiàng)目施工周期取得開工證竣工備案營(yíng)運(yùn)中心Ⅱ售樓處開放獲取土地售樓處本體及周邊環(huán)境施工完成、整改完成，營(yíng)銷搬入開始正式辦公300

d營(yíng)銷部Ⅱ示范區(qū)開放獲取土地示范區(qū)本體特別是立面、樣板間、環(huán)境施工完成、整改完成330

d營(yíng)銷部Ⅱ設(shè)計(jì)總設(shè)計(jì)周期獲取土地施工圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見140/170d項(xiàng)目中心工程、成本部Ⅱ方案設(shè)計(jì)獲取土地實(shí)施方案公司、集團(tuán)評(píng)審、調(diào)整定稿戶型、單體平立面確定技術(shù)應(yīng)用方案初步確定報(bào)建方案圖咨詢完成，正式方案報(bào)建圖內(nèi)審?fù)瓿尚薷某鰣D園林、交通、人防咨詢完成90d項(xiàng)目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)完成實(shí)施方案最終成果完成并集團(tuán)備案結(jié)構(gòu)、設(shè)備專業(yè)方案、部品設(shè)計(jì)方案確定園林、交通、人防規(guī)劃和擴(kuò)初、消防、規(guī)證報(bào)建圖按邏輯關(guān)系完成出圖并公司內(nèi)部審核修改無誤20/30d集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ施工圖設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)完成完成報(bào)外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿?0/30d成本部Ⅱ擴(kuò)初設(shè)計(jì)完成報(bào)外審圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見30/50d項(xiàng)目中心工程、成本部Ⅱ營(yíng)銷定位優(yōu)化獲取土地產(chǎn)品建議書公司評(píng)審?fù)ㄟ^且，建議書充分含蓋了概念、方案設(shè)計(jì)輸入條件30d項(xiàng)目總經(jīng)理，設(shè)計(jì)部Ⅱ項(xiàng)目策劃獲取土地項(xiàng)目策劃報(bào)告公司評(píng)審?fù)ㄟ^60d項(xiàng)目總經(jīng)理、設(shè)計(jì)部Ⅱ營(yíng)銷策劃報(bào)告完成公司公司和集團(tuán)評(píng)審定稿開盤前3個(gè)月項(xiàng)目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ價(jià)格方案完成公司評(píng)審和集團(tuán)備案開盤前15天項(xiàng)目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ銷售周期銷建配合，項(xiàng)目銷售結(jié)案與項(xiàng)目竣工同期項(xiàng)目總經(jīng)理、營(yíng)運(yùn)中心Ⅱ開發(fā)總報(bào)建周期獲取土地取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證140/150d營(yíng)運(yùn)中心Ⅱ施工許可辦理招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件取得施工許可證10/13d項(xiàng)目中心工程Ⅱ成本方案外部招標(biāo)取得立項(xiàng)批復(fù)外部招標(biāo)手續(xù)完成具備方案報(bào)件條件30開發(fā)部Ⅱ總包招標(biāo)完成報(bào)外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿蓛?nèi)部定標(biāo)，外部招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件，從開標(biāo)到內(nèi)部定標(biāo)15天。40/47d開發(fā)部Ⅱ考核基準(zhǔn)分為Ⅰ級(jí)和Ⅱ級(jí)，Ⅰ級(jí)基準(zhǔn)的調(diào)整由項(xiàng)目總經(jīng)理提出，營(yíng)運(yùn)副總審核、總經(jīng)理審批，Ⅱ級(jí)基準(zhǔn)的調(diào)整由項(xiàng)目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營(yíng)運(yùn)中心備案。項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃是該基準(zhǔn)的實(shí)施性工具，營(yíng)運(yùn)中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評(píng)審/審批。為維護(hù)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，同時(shí)又充分實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性管理，在Ⅰ級(jí)考核點(diǎn)（即開盤時(shí)點(diǎn)和利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)）不發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計(jì)劃，而是以階段性專項(xiàng)計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目計(jì)劃督辦負(fù)責(zé)編制，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。階段性專項(xiàng)計(jì)劃的微觀層面調(diào)整，在項(xiàng)目月度工作計(jì)劃中體現(xiàn)，按月度計(jì)劃管理流程執(zhí)行?；鶞?zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項(xiàng)不滿足基準(zhǔn)要求，只能評(píng)價(jià)B以下；對(duì)于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評(píng)價(jià)A以下。營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計(jì)公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作?？己藬?shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時(shí)點(diǎn)。案例：＊＊公司項(xiàng)目周期基準(zhǔn)考核2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策□原則一：自上而下、自下而上上級(jí)計(jì)劃是下一級(jí)計(jì)劃的編制基準(zhǔn)，下級(jí)計(jì)劃復(fù)核上級(jí)計(jì)劃的科學(xué)、合理和可實(shí)施性下級(jí)計(jì)劃上級(jí)計(jì)劃

編制項(xiàng)目計(jì)劃的兩個(gè)基本原則指導(dǎo)復(fù)核□原則二：分四步走流程計(jì)劃由上級(jí)計(jì)劃獲得目標(biāo)為了達(dá)成目標(biāo)而應(yīng)完成的各項(xiàng)任務(wù)分解為工作項(xiàng)設(shè)定時(shí)間要求及資源配置，形成計(jì)劃WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系任務(wù)目標(biāo)自上而下（目標(biāo)→任務(wù)）：根據(jù)上級(jí)招標(biāo)計(jì)劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。

目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解）

入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件→標(biāo)前會(huì)→招標(biāo)→確定幕墻單位→合同簽署自下而上（任務(wù)→流程→計(jì)劃）：（WBS分解+邏輯關(guān)系建立）入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位→組織考察→編制考察報(bào)告，提出入圍單位建議；編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍→明確設(shè)計(jì)要求→明確工程要求→匯總技術(shù)標(biāo)）→編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)→匯總招標(biāo)文件；

召開標(biāo)前會(huì)，確定招標(biāo)文件和入圍單位

招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)→投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件→組織招標(biāo)答疑→回標(biāo)；

確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會(huì)→技術(shù)標(biāo)評(píng)審→經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)審→招標(biāo)小組評(píng)標(biāo)會(huì)議，確定幕墻單位→發(fā)中標(biāo)通知書。

組織合同簽署：合同文本擬定→合同談判→合同審批→簽署合同□案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃□案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃任務(wù)的名稱——在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞

總時(shí)間——關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時(shí)間資源

任務(wù)的起始時(shí)間——是否合適，或有其他因素影響

任務(wù)之間的邏輯關(guān)系——要關(guān)注每項(xiàng)任務(wù)的前置任務(wù)，一個(gè)計(jì)劃只設(shè)定一個(gè)起始點(diǎn)，便于后期的計(jì)劃動(dòng)態(tài)太管理；

該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)——以便于評(píng)價(jià)是否完成責(zé)任部門/人——利于計(jì)劃的執(zhí)行和跟蹤

編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)還應(yīng)注意的幾個(gè)要素

編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)幾種邏輯關(guān)系的表示方法FS——完成-開始，有條件開始/順序開始，最早開始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-nd

SS——開始-開始，同步開始/共享一個(gè)起點(diǎn)，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時(shí)，會(huì)縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd

FF——完成-完成，同步結(jié)束，也有FF+nd或FF-nd

SF——開始-完成，條件倒退型，也有SF+nd或SF-nd

如何編制項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃幾點(diǎn)點(diǎn)感想——

在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理范疇，項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定的合理性，為項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的編制提供參考依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)工作計(jì)劃

項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目計(jì)劃是為了預(yù)測(cè)和演練項(xiàng)目，通過計(jì)劃過程更好的理解項(xiàng)目，對(duì)各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計(jì)劃）以便更好的控制計(jì)劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實(shí)施計(jì)劃、有經(jīng)驗(yàn)的人參與計(jì)劃本身沒什么，計(jì)劃過程才是重要的幾點(diǎn)點(diǎn)感想——目前對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的編制指導(dǎo)思想有兩類：第一類是：越細(xì)越好第二類是：適可而止我個(gè)人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃逐步細(xì)化□案例：項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃案例幾點(diǎn)建議：

WBS分解到第三級(jí)即可計(jì)劃一定要得到充分討論做到盡量完整對(duì)于目前無法明確的工作要有明示開發(fā)流程、管理思想及項(xiàng)目特點(diǎn)要結(jié)合考慮

如何編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃□一般有哪些專項(xiàng)計(jì)劃？工程進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷工作計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃開盤專項(xiàng)計(jì)劃入住工作專項(xiàng)計(jì)劃樣板間裝修專項(xiàng)計(jì)劃展示區(qū)專項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計(jì)劃。。。。。。。

——很多具體的實(shí)施計(jì)劃都是一個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃□編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)要點(diǎn)要滿足項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項(xiàng)如果需要，責(zé)任盡量落實(shí)到具體的人用專業(yè)的劃分來確定計(jì)劃結(jié)構(gòu)較好專項(xiàng)計(jì)劃一定要充分項(xiàng)目考慮實(shí)際情況

如何編制年度工作計(jì)劃編制年度計(jì)劃4步驟確定公司年度的戰(zhàn)略主題及提升管理的重點(diǎn)編制項(xiàng)目的年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃確定公司的整體經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃確定各業(yè)務(wù)單元的年度計(jì)劃/目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定3原則少而精原則，指標(biāo)最好不超過10-12項(xiàng)結(jié)果導(dǎo)向原則，指標(biāo)選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先可衡量原則，指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性□案例:某公司的08年度計(jì)劃編制

項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5小計(jì)BSC指標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)值2.16(0.03)2.230.34(0.32)4.384.30挑戰(zhàn)值2.38(0.03)2.451.150.005.954.80銷售額目標(biāo)值8.02

6.5316.59

31.1430.90挑戰(zhàn)值8.82

6.8018.25

33.8733.00回款額目標(biāo)值7.49

7.5215.34

30.3530.00挑戰(zhàn)值8.24

7.8016.87

32.9132.00明確年度管理提升主題：人工效能提升編制各項(xiàng)目的年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃（略）確定公司整體經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（見下表）□案例:某公司的年度計(jì)劃編制4、形成各單位08年度年度計(jì)劃

如何編制月度計(jì)劃□月度計(jì)劃與年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計(jì)劃應(yīng)支持年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃年度計(jì)劃月度計(jì)劃□月度計(jì)劃模版序號(hào)工作事項(xiàng)及目標(biāo)描述責(zé)任人權(quán)重計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成情況延誤原因質(zhì)量自評(píng)進(jìn)度分運(yùn)營(yíng)中心質(zhì)量分總裁遺留工作123456需要其它部門協(xié)作或支持事項(xiàng)序號(hào)支持部門工作內(nèi)容及目標(biāo)描述時(shí)間要求備注12對(duì)其它部門協(xié)作支持的工作（運(yùn)營(yíng)管理中心填寫）序號(hào)需要支持部門工作內(nèi)容及配合目標(biāo)描述權(quán)重實(shí)際完成情況延誤原因質(zhì)量自評(píng)進(jìn)度分運(yùn)營(yíng)管理中心12審批欄下屬公司/部門負(fù)責(zé)人運(yùn)營(yíng)管理中心（月度進(jìn)度）主管副總裁總裁（月度綜合評(píng)分）簽字考評(píng)得分考評(píng)評(píng)價(jià)情況□進(jìn)行月度計(jì)劃管理時(shí)應(yīng)注意要關(guān)注重點(diǎn)：關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時(shí)與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因?yàn)楣靖鞑块T的計(jì)劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下一級(jí)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)上一級(jí)計(jì)劃的目標(biāo)，月度計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)部門計(jì)劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計(jì)劃的目標(biāo)要明確，完成時(shí)間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有指導(dǎo)意義：計(jì)劃是用來指導(dǎo)工作的，時(shí)效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實(shí)施以前要編制好下月的月度計(jì)劃，不要等到工作完成得差不多了再定計(jì)劃；要保證計(jì)劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計(jì)劃時(shí)，要檢查上月計(jì)劃的完成情況，計(jì)劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計(jì)劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計(jì)劃的推進(jìn)情況：平時(shí)要多檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時(shí)采取措施和對(duì)策?！跞绾卧谟?jì)劃管理過程中提高我們的計(jì)劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個(gè)問題R：是否與上級(jí)計(jì)劃相匹配？

S：具體措施與責(zé)任是否明確？

M：是否可以衡量？

A：是否可以實(shí)現(xiàn)？

T：時(shí)限要求是否明確？2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策□計(jì)劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法

——2個(gè)字“跟蹤”，4個(gè)字“及時(shí)跟蹤”由計(jì)劃管理部門根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要程度來預(yù)警

重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到30天的需要提前3個(gè)月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到15天的需要提前1個(gè)半月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施其它關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一般滯后超過15天時(shí)分情況分別進(jìn)行預(yù)警□常見的跟蹤方式

采用計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策□常見的考核方式

根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核（季度）根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成率進(jìn)行考核（季度）將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核（月度）□根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核的方法序號(hào)類別分值扣分原則1A類節(jié)點(diǎn)：規(guī)劃方案通過