第13章 開發(fā)組織的談判能力

中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）13開發(fā)組織的談判能力談判是組織的一種核心能力?！漳贰つS斯（HallamMovius）、勞倫斯·薩斯坎德（LawrenceSusskind）在過去的十年中，如何提高組織談判能力的效率一直是一個研究課題。隨著談判的要求越來越高，能夠利用內(nèi)部的組織文化與能力的談判人員可以限制談判的風(fēng)險，同時實現(xiàn)互惠互利的結(jié)果。為了取得良好的、可持續(xù)的結(jié)果，談判人員會采取長遠(yuǎn)的眼光，并通過關(guān)注共同/互補利益增加談判議題的數(shù)量。能夠利用組織談判能力的商務(wù)談判人員可以實現(xiàn)更有利的結(jié)果。換句話說，談判不僅是一種個人能力，也是一種組織能力。公司已建立組織談判能力的一些領(lǐng)域：13.1談判過程比較13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫13.4履行階段目錄CONTENTS13.1談判過程比較臨時談判與制度化談判的比較談判過程臨時方法制度化方法設(shè)定目標(biāo)根據(jù)具體情況臨時制定目標(biāo)旨在優(yōu)化公司利益準(zhǔn)備工作分配的時間不足時間充?？捎玫男畔⒂邢蘅刹樵儍?nèi)部數(shù)據(jù)庫基于個人能力基于組織能力臨時選擇團隊成員根據(jù)資格選擇團隊成員只考慮自身利益和有形議題考慮共同/互補利益（包括有形議題與無形議題）團隊幾乎沒有時間演練團隊可以進行演練，以排除任何意想不到的議題或內(nèi)部沖突考慮的議題數(shù)量有限可以制訂多種選擇方案無法制訂談判協(xié)議的最佳替代方案或?qū)ζ渥鞒鲚p率估計可以制訂己方的談判協(xié)議的最佳替代方案，也可以估計對方的談判協(xié)議的最佳替代方案缺乏內(nèi)部共識可以開展內(nèi)部交叉咨詢以達(dá)成共識沒有正式的批準(zhǔn)程序高層管理人員參與整個過程13.1談判過程比較臨時談判與制度化談判的比較談判過程臨時方法制度化方法互動通常依賴于競爭策略采取問題解決策略基本是被動的強調(diào)主動行為以短淺的眼光尋求快速的結(jié)果同時考慮短期與長期結(jié)果輕易作出過多讓步，以迅速達(dá)成交易僅在必要時作出讓步，并索要回報定價主導(dǎo)談判就非價格交易條件以及無形利益進行談判，以擴展可達(dá)成協(xié)議空間無法咨詢他人可以咨詢所有的利益相關(guān)者13.1談判過程比較臨時談判與制度化談判的比較談判過程臨時方法制度化方法談判后/履行階段不定期反饋可以進行系統(tǒng)匯報培訓(xùn)是一次性的根據(jù)需求和當(dāng)務(wù)之急進行培訓(xùn)不關(guān)心協(xié)議的履行情況，除非出現(xiàn)問題談判各方都關(guān)心協(xié)議的履行情況沒有時間審查，必須繼續(xù)處理其他當(dāng)務(wù)之急作為履行過程的一部分，已分配了審查時間，并采用了監(jiān)測系統(tǒng)偶爾進行評估定期進行評估經(jīng)驗教訓(xùn)得不到記錄可以將經(jīng)驗教訓(xùn)存儲在數(shù)據(jù)庫中13.1談判過程比較13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫13.4履行階段目錄CONTENTS13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力通過建立內(nèi)部談判能力并促進最佳實踐，組織可以大大提高實現(xiàn)互惠互利談判結(jié)果的機會，這樣的談判結(jié)果不僅是有利可圖的，而且是可持續(xù)的。進行全球交易談判需要雙方都致力于發(fā)展合作關(guān)系，并提高它們作為世界級組織的聲譽。13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力組織內(nèi)部談判能力的主要職責(zé)將談判能力視為組織核心價值觀的戰(zhàn)略組成部分針對過去談判、競爭狀況以及商業(yè)環(huán)境建立一個集中式數(shù)據(jù)庫將談判目標(biāo)與公司目標(biāo)聯(lián)系起來同時考慮短期與長期結(jié)果同時識別有形與無形議題/利益專注于問題解決型策略、技巧以及解決方案根據(jù)公司/個人需求制訂專門的培訓(xùn)計劃向談判人員推行一種執(zhí)行型思維模式審查薪酬政策，以根據(jù)績效指標(biāo)對長期業(yè)績給予獎勵建立現(xiàn)行協(xié)議的監(jiān)測系統(tǒng)13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力組織內(nèi)部談判能力的主要職責(zé)在整個談判過程中強調(diào)內(nèi)部咨詢在談判前、談判期間以及談判后/履行階段，都要獲得所有利益相關(guān)者的充分支持在任命首席談判人員及團隊成員時要制定嚴(yán)格的選拔程序制訂一份強有力的備用計劃，以防原計劃無法滿足對方的利益在談判破裂或陷入僵局的情況下，盡可能創(chuàng)造繼續(xù)談判的機會吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并確定在未來交易中遇到類似情況時的處理方法創(chuàng)建包括最佳實踐的內(nèi)部談判文化13.1談判過程比較13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫13.4履行階段目錄CONTENTS13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫典型的評估問題準(zhǔn)備工作是否足夠充分以成功地進行談判？如果不是，還應(yīng)該做些什么？團隊負(fù)責(zé)人是否控制了談判議程和談判進程？團隊能否創(chuàng)造更多價值？哪一方取得了更好的結(jié)果？為什么？哪一方作出了更多讓步？團隊是如何處理威脅的（如果有）？團隊是否掌握了足夠的背景資料以說服對方？團隊是否詳細(xì)討論了各方將如何履行協(xié)議？數(shù)據(jù)庫是否有幫助？如何改進它？從這次談判中吸取了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)（如果有）？組織應(yīng)該做些什么以提高其談判能力？下一次組織應(yīng)該采取什么不同的做法？13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫案例：雷諾-日產(chǎn)談判亮點關(guān)注共同的長期目標(biāo)、互補利益以及各自的能力不僅進行內(nèi)部準(zhǔn)備工作，也開展廣泛、持續(xù)、合作的準(zhǔn)備工作考慮新的關(guān)系形式不僅表現(xiàn)得像個談判人員，還表現(xiàn)得像個潛在的合作伙伴應(yīng)對對方拒絕交易替代方案的影響根據(jù)談判結(jié)果的影響及其內(nèi)容來評估其質(zhì)量13.1談判過程比較13.2構(gòu)建內(nèi)部談判能力13.3設(shè)計評估系統(tǒng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫13.4履行階段目錄CONTENTS13.4履行階段對于世界級的談判人員來說，達(dá)成協(xié)議不是談判的結(jié)束，而是合作關(guān)系的開始。如果不能成功地履行協(xié)議，那么通過談判達(dá)成協(xié)議就毫無意義。為了降低協(xié)議履行過程中的違約風(fēng)險，經(jīng)驗豐富的談判人員在整個談判過程中會考慮以下關(guān)鍵問題：13.4履行階段·激勵各方履行其義務(wù)?！づc對方討論如何克服潛在問題?！ご_定并簡要介紹負(fù)責(zé)履行協(xié)議的人員?！ぶ贫_突處理程序?！び媱澮粋€過