華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文

華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析摘要：企業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響越來(lái)越被認(rèn)識(shí)和重視。華為技術(shù)有限企業(yè)的成功再次印證了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的關(guān)鍵性。分析華為企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程，探究其成功之處，對(duì)于我國(guó)本土企業(yè)文化建設(shè)有一定的借鑒意義。華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處在開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境（地利）是首先中國(guó)通信市場(chǎng)正處在高速發(fā)展時(shí)期，另首先已占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際巨頭如朗訊,愛(ài)立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)。華為的老板任正非，是怎樣領(lǐng)導(dǎo)這樣一種無(wú)人懂得的小民營(yíng)企業(yè)，來(lái)打敗這些國(guó)際巨頭，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的呢？在華為的成長(zhǎng)歷史中，任正非用了哪些重要的管理措施來(lái)管理華為？這此管理的措施有哪些好處？又碰到了哪些問(wèn)題？

關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；剖析；“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺(jué)地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系如同土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為企業(yè)的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。怎樣對(duì)的處理文化與管理的關(guān)系，深入運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推進(jìn)華為管理的改善與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與處理的問(wèn)題。華為企業(yè)企業(yè)文化的表述從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提高了企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“關(guān)鍵價(jià)值觀”。華為企業(yè)的《基本法》明確闡明了其關(guān)鍵價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依托點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們企業(yè)最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)體協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)定。技術(shù)：廣泛吸取世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和發(fā)明性地發(fā)展自己的關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以企業(yè)的發(fā)展為所在小區(qū)做出奉獻(xiàn)。為祖國(guó)的繁華昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》

成為了中國(guó)企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和增進(jìn)起著主線性的作用。狼性文化的構(gòu)建來(lái)，華為獲得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一種獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一種巨大而高素質(zhì)的團(tuán)體團(tuán)結(jié)起來(lái)，并且使企業(yè)充斥活力。華為找到的原因就是團(tuán)體精神——狼性。華為團(tuán)體精神的關(guān)鍵就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體襲擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)體合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有處理好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，歷來(lái)低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就規(guī)定團(tuán)體團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理規(guī)定企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門互相配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。否則就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在互相配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，由于華為從簽協(xié)議到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際著名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一種資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀企業(yè)、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一種系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)體精神不可想象一種完整的客戶服務(wù)流程可以順利完畢。狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)體的團(tuán)體精神，這種精神是很抽象的，并且也是很輕易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，不過(guò)真正理解企業(yè)文化和實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化在華為是一種不可缺乏的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾種詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化尚有一種特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，并且是實(shí)際的行動(dòng)。（二）華為文化構(gòu)建華為機(jī)制華為文化就像企業(yè)的\"魂\"，推進(jìn)著華為管理改善與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不也許千篇一律，也不也許照搬其他企業(yè)制度。制定華為企業(yè)的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反應(yīng)自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。由于華為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)當(dāng)是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢查為對(duì)的的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中到達(dá)共識(shí)后，通過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。目前，華為企業(yè)的管理制度和規(guī)范已掙脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氣氛中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路?！度A為企業(yè)基本法》的起草、討論以及將要采用的定稿方式，無(wú)不反應(yīng)了華為企業(yè)家管理思想認(rèn)識(shí)水平的升華。市場(chǎng)部干部集體辭職，表明華為企業(yè)干部任用制度從華為文化中走向成熟。華為企業(yè)成功與它的管理模式華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆市增長(zhǎng)，有其偶爾性，也有其必然性。必然性在于，它在管理措施、營(yíng)銷方略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)方略有尤其的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然可以披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者。華為之因此成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅由于它用左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅由于它在技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更由于華為與國(guó)際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，一直是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最原則化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)行管理逐漸“西化”，潛移默化地推進(jìn)“軟件”的國(guó)際化。

誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)。”華為最終決定向美國(guó)學(xué)習(xí)管理。

華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理征詢企業(yè)合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表達(dá)：“在管理上，我不是一種激進(jìn)主義者，而是一種改良主義者，主張不停地進(jìn)步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！薄跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”是任正非一種著名的管理改革理論。

華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對(duì)管理的重視，盡管許多人更樂(lè)意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有助于實(shí)現(xiàn)“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想，一切的變化和改革都是必要和必須的。任正非強(qiáng)勢(shì)地推進(jìn)了這一切?！吧鲜鲞@些管理的措施論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體目前管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于伴隨我們一代一代奮斗者生命的終止，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，由于每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”

任正非表達(dá)：“管理就像長(zhǎng)江同樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了后來(lái)，它就忘了一種還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一種‘圣者’。它忘了這個(gè)‘圣者’，只管自己流。這個(gè)‘圣者’是誰(shuí)？就是企業(yè)家?！?/p>

“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。因此當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇拜他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有但愿，最危險(xiǎn)的時(shí)候。因此我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目的是流程化組織建設(shè)。同步，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂?！比?、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對(duì)華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結(jié)，產(chǎn)生于特殊的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)特殊的發(fā)展階段，其出身必然帶有一定的先天局限性，作為指導(dǎo)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員，“和君四君子”之一中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒專家評(píng)價(jià)說(shuō)：“《華為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果也許遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為發(fā)明的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大?！奔?xì)閱之下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中不少條款帶著濃厚的危機(jī)意識(shí)、襲擊意識(shí)以及擴(kuò)張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的某些有這種特色的條款。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積奉獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；運(yùn)用股權(quán)的安排，形成企業(yè)的中堅(jiān)力量和保持對(duì)企業(yè)的有效控制，使企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)。我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充足獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵原因和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵目的。我們不滿足于總體銷售額的增長(zhǎng)，我們必須清晰企業(yè)的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大，應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)多大。決策的根據(jù)是企業(yè)的宗旨、目的和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要導(dǎo)致一種環(huán)境，讓不一樣意見存在和刊登。一經(jīng)形成決策，就要實(shí)行權(quán)威管理?！度A為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了深入的升華。倡導(dǎo)高度攻打性的文化仍然推進(jìn)華為的事業(yè)不停壯大。然而，個(gè)性突出的《華為基本法》卻無(wú)法為華為成為跨國(guó)大企業(yè)提供更多的協(xié)助。首先由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額愈加龐大，“華為由于短暫的成功，員工臨時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語(yǔ)）；另首先華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化企業(yè)，因此任正非急于找到可以協(xié)助華為提高管理能力，培養(yǎng)管理人才的措施。四、結(jié)束語(yǔ)我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把與否認(rèn)同華為文化