專題七項(xiàng)目管理課件

ProjectManagement工程管理OperationsManagementChapter79/28/20231什么是PM？一般認(rèn)為：工程是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和資源約束條件下，所開(kāi)展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。制約工程成功的因素〔判斷工程成功的標(biāo)準(zhǔn)〕范圍〔符合客戶的需求和期望〕本錢(qián)〔費(fèi)用〕進(jìn)度〔時(shí)間〕質(zhì)量〔客戶滿意度〕ProjectManagement9/28/20232項(xiàng)目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性執(zhí)行(One-timeexecution)由現(xiàn)有系統(tǒng)重復(fù)執(zhí)行(Repetitivewithexistingsystems)以目標(biāo)為導(dǎo)向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)與項(xiàng)目經(jīng)理一起的團(tuán)隊(duì)工作(TeamworkwithPM)線性管理(Linemanagement)變更管理(Changemanagement)保持連貫性(Maintainingconsistency)表1工程與日常工作的比較ProjectManagement9/28/20233工程管理的概念工程管理就是對(duì)工程的管理。PMI認(rèn)為有以下特點(diǎn)：——對(duì)工程本身的要求和期望(對(duì)范圍、工期、造價(jià)、質(zhì)量等)——工程有關(guān)各方各自不同的需求(包括業(yè)主、承包商、供給商、社區(qū)等)——工程已識(shí)別的期望與要求(已在合同中明確的造價(jià)、質(zhì)量等)——工程尚未識(shí)別的期望與要求(潛在的環(huán)境要求，更低的造價(jià)等)PMI還對(duì)工程管理提出一種新的見(jiàn)解：工程是一種創(chuàng)新的事業(yè)，所以工程管理也可間接地成為創(chuàng)新管理。事實(shí)上工程管理已開(kāi)展成為管理學(xué)一個(gè)獨(dú)立分支，也成為一種新興的職業(yè)。ProjectManagement9/28/20234典型的工程包括：1．新產(chǎn)品或新效勞的開(kāi)發(fā)工程2．技術(shù)改造與技術(shù)革新工程3．組織結(jié)構(gòu)、組織模式的變革工程4．科學(xué)技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)工程5．信息系統(tǒng)的集成與開(kāi)發(fā)工程6．建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)工程7．大型體育比賽工程或文娛演出工程ProjectManagement9/28/20235傳統(tǒng)工程管理的弱點(diǎn)：個(gè)人負(fù)責(zé)制不能解決模糊的工程問(wèn)題工程管理本錢(qián)較高現(xiàn)代工程管理的特點(diǎn)：重視以知識(shí)為的管理方法重視人力資源和沖突管理〔HRM〕重視信息溝通方式和組織結(jié)構(gòu)重視團(tuán)隊(duì)管理〔TM〕重視客戶關(guān)系管理〔CRM〕因此，現(xiàn)代工程管理與傳統(tǒng)工程管理無(wú)太大的關(guān)聯(lián)。隨著工程管理領(lǐng)域的擴(kuò)大，其影響力與日俱增，正在成為組織〔或企業(yè)〕的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。ProjectManagement9/28/20238當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程管理的體系以美國(guó)為代表的PMI體系。美國(guó)PMI成立于1969年，當(dāng)時(shí)工程管理已經(jīng)有跨領(lǐng)域解決問(wèn)題的趨勢(shì)。PMI〔ProjectManagementInstitute〕開(kāi)發(fā)了一套工程管理知識(shí)體系〔PMBOK〕PMBOK〔ProjectManagementBodyofKnowledge〕包括九大知識(shí)領(lǐng)域經(jīng)PMI認(rèn)證的工程管理專業(yè)人士稱為PMP即：ProjectManagementProfessionalPMI資格認(rèn)證從1984年開(kāi)始，已有2萬(wàn)多人通過(guò)認(rèn)證。

ProjectManagement9/28/202392.以歐洲為代表的IPMP體系IPMA〔InternationalProjectManagementAssociation)也有自己的工程管理專業(yè)人士認(rèn)證,叫IPMP(InternationalPMP)IPMA分為ABCD四個(gè)級(jí)別。A級(jí)：工程主任級(jí)B級(jí)：工程經(jīng)理級(jí)C級(jí)：工程管理工程師級(jí)D級(jí)：工程管理技術(shù)員級(jí)IPMA也有自己的知識(shí)體系標(biāo)準(zhǔn)ICB，即：IPMACompetenceBaselineIPMP在中國(guó)也有認(rèn)證考試，從2001年7月開(kāi)始。ProjectManagement9/28/2023103.中國(guó)的工程管理知識(shí)體系〔C—PMBOK〕今世界只有美國(guó)PMI和歐洲IPMA兩大工程管理知識(shí)體系，PMI比較堅(jiān)持自己的體系為正宗，不允許別人修改，只同意別國(guó)按它的體系認(rèn)證。IPMA卻比較開(kāi)放，允許別的國(guó)家按自己國(guó)情進(jìn)行修改。因此，中國(guó)工程管理研究委員會(huì)〔PMRC〕于2001年推出了根據(jù)ICB，為推廣IPMP認(rèn)證的〔C—PMBOK〕。此外，中國(guó)建設(shè)部還推出了工程工程管理的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)〔GB/T50326-2001〕，但是，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)明顯地讓人感到觀念和實(shí)踐均很陳舊。目前,中國(guó)開(kāi)考“工程管理師〞執(zhí)業(yè)資格。ProjectManagement9/28/202311工程管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理基本概念內(nèi)外環(huán)境項(xiàng)目過(guò)程和整體化項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃信息傳輸進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施綜合變更控制9/28/202312工程的生命周期一般工程的生命周期執(zhí)行工程結(jié)束工程識(shí)別需求投入力量提出解決方案時(shí)間ProjectManagement9/28/202313美國(guó)防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開(kāi)發(fā)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書(shū)）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書(shū)）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書(shū)）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書(shū)）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開(kāi)發(fā)生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段4美國(guó)防部1993年修訂的工程管理規(guī)程中，給出了以下圖所示的工程生命周期的工程階段劃分和對(duì)階段性的里程碑說(shuō)明和描述9/28/202314臨床前實(shí)驗(yàn)和新藥研究調(diào)查申請(qǐng)形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗(yàn)活動(dòng)遞交新藥申請(qǐng)注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開(kāi)發(fā)過(guò)程后期審驗(yàn)審批過(guò)程美國(guó)新藥開(kāi)發(fā)工程生命周期示意圖臨床前開(kāi)發(fā)注冊(cè)工作藥物探源尋找和識(shí)別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請(qǐng)研究過(guò)程發(fā)現(xiàn)臨床前開(kāi)發(fā)搜尋后期活動(dòng)發(fā)現(xiàn)搜尋外加十年專利形成過(guò)程毒理研究藥理研究臨床實(shí)驗(yàn)3臨床實(shí)驗(yàn)2臨床實(shí)驗(yàn)19/28/202315美國(guó)工程管理狀況IT工程管理現(xiàn)狀StandishGroup對(duì)于IT8400個(gè)工程〔投資250億美圓〕的研究結(jié)果：工程實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)16%工程需要補(bǔ)救50%徹底失敗34%ProjectManagement9/28/202316美國(guó)工程管理狀況最近參與的工程滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期35%一定程度拖期34%按時(shí)完成22%一定程度提前8%大量提前1%ProjectManagement9/28/2023171、工程管理的三階段工程規(guī)劃工程排程工程控制projectPlanningprojectSchedulingprojectControllingProjectManagement9/28/202318PlanningtheProjectDefinetheProjectSetthegoalsIdentifyteam/resourcesTimeCostWorkBreakdownstructureProjectManagement9/28/202319SchedulingtheProject1.11.22.02.13.0SMTWTFS

12345678910111213JuneAdamsSmithJones★★★SequenceactivitiesAssignpeopleScheduledeliverablesScheduleresourcesProjectManagement9/28/202320ControllingtheProject1.11.22.02.13.0ReviseandchangeplansMonitorresources,costs,qualityAdamsSmithJones★★★ShiftresourcesProjectManagement9/28/202321工程的規(guī)劃ProjectPlanning9/28/2023221、識(shí)別工程需求案例:假設(shè)您感到居住多年的房屋已顯得陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司詢問(wèn)您需要什么樣的布局、風(fēng)格時(shí),以及你打算如何裝修時(shí)，您如何描述需求呢？9/28/202323需求識(shí)別案例假設(shè)您感到居住多年的房屋已顯得陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司詢問(wèn)您需要什么樣的布局、風(fēng)格時(shí)，您如何描述需求呢？—需求描述：“你看著辦吧，只要好就行。〞結(jié)果會(huì)如何呢？—也許你會(huì)說(shuō)：“你怎么裝修的如此浮華俗氣，你知道我是一個(gè)知識(shí)分子，房間的布局、風(fēng)格應(yīng)充滿書(shū)香墨氣〞—責(zé)任明確：一方面是客戶沒(méi)有明確告訴委托人他所希望的目標(biāo)，另一方面是委托人也沒(méi)有進(jìn)行充分調(diào)查與研究9/28/202324需求建議書(shū)需求建議書(shū)就是從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細(xì)地向承約商陳述、表達(dá)為了滿足其已識(shí)別的需求應(yīng)作哪些準(zhǔn)備工作。也就是說(shuō)，需求建議書(shū)是客戶向承約商發(fā)出的用來(lái)說(shuō)明如何滿足其已識(shí)別需求的建議書(shū)。9/28/202325需求建議書(shū)的內(nèi)容(1)工程工作陳述例：房屋裝修要說(shuō)明是對(duì)就房子裝修，風(fēng)格及樣式，裝修的范圍工程的目標(biāo)交付物、本錢(qián)、進(jìn)度工程目標(biāo)的規(guī)定物理參數(shù)、操作參數(shù)，如蓋房要求可能包括總計(jì)5000平方米的面積，8間臥式，2間浴室，一間雙車道車庫(kù)，中央空調(diào)和一個(gè)游泳池9/28/202326需求建議書(shū)的內(nèi)容(2)客戶供給工程實(shí)施上客戶提供的保障，物品供給等客戶的付款方式這是承約商最為關(guān)心的，如分期付款、一次性付款等例某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商在工程啟動(dòng)時(shí)支付給建筑公司20%的款項(xiàng)，工程完成50%再支付30%的款項(xiàng)，工程完成竣工后支付剩余50%資金。工程的進(jìn)度方案這是客戶最為關(guān)心的，如裝修房子的及時(shí)完成可以保證你盡早的享受舒適的居住條件9/28/202327需求建議書(shū)的內(nèi)容(3)

對(duì)交付物的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工程實(shí)施的最終標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意，否那么承約商很難獲得所期望的利潤(rùn)有關(guān)承約商投標(biāo)的事項(xiàng)應(yīng)規(guī)定建議書(shū)的格式及投標(biāo)方案的內(nèi)容投標(biāo)方案的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)可能包括：承約商背景及經(jīng)歷、技術(shù)方案、工程進(jìn)度、工程本錢(qián)9/28/202328有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級(jí)認(rèn)證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè),工程目標(biāo)是：建設(shè)1234平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程。2、要求承約商應(yīng)根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提供施工方案和施工方案。3、交付物符合國(guó)家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對(duì)施工方案的認(rèn)可。東方公司辦公樓建設(shè)工程需求建議書(shū)9/28/2023296、合同類型合同必須以一個(gè)商定的價(jià)格，給提供滿足需求建議書(shū)要求工作的承約商付款。7、到期日承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書(shū)備份。8、時(shí)間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個(gè)工程需要完成的時(shí)限是6個(gè)月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。9、付款方式當(dāng)工程完成了1/3時(shí)付總額的1/3當(dāng)工程完成了2/3時(shí)再付總額的1/3當(dāng)東方公司已經(jīng)滿意于工程100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務(wù)時(shí)再付出總額的最后1/3東方公司辦公樓建設(shè)工程需求建議書(shū)9/28/20233010、申請(qǐng)書(shū)內(nèi)容承約商的申請(qǐng)書(shū)至少必須包括如下內(nèi)容：〔1〕方法。承約商能清晰地理解需求建議書(shū)，理解什么是被期望到達(dá)的要求。而且要詳細(xì)描述承約商領(lǐng)導(dǎo)工程的方法，要求對(duì)每個(gè)任務(wù)的詳細(xì)描述，任務(wù)如何完成的詳細(xì)描述?！?〕交付物。承約商要提供交付物的詳細(xì)描述?！?〕進(jìn)度方案。列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細(xì)任務(wù)的時(shí)間表，以便在要求的工程完成日期內(nèi)能夠完成工程。〔4〕經(jīng)驗(yàn)。表達(dá)一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的工程，包括客戶姓名、地址和在號(hào)碼?！?〕人事安排。列出將被指定為工程主要負(fù)責(zé)人的姓名和詳細(xì)簡(jiǎn)歷，以及他們?cè)陬愃乒こ讨械某煽?jī)?！?〕本錢(qián)。必須說(shuō)明總本錢(qián)并提供一份工程的預(yù)算清單。東方公司辦公樓建設(shè)工程需求建議書(shū)9/28/20233111、申請(qǐng)書(shū)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)〔1〕方案〔30%〕。承約商提出建設(shè)方案?！?〕經(jīng)驗(yàn)〔30%〕。被指定執(zhí)行此工程的承約商和主要負(fù)責(zé)人的執(zhí)行類似工程的經(jīng)驗(yàn)。〔3〕本錢(qián)〔30%〕。承約商申請(qǐng)書(shū)中所列的固定本錢(qián)?！?〕進(jìn)度方案〔10%〕。為了要在工程完成之日期內(nèi)或在此日期之前完成工程，承約商應(yīng)提供詳細(xì)的施工方案。東方公司辦公樓建設(shè)工程需求建議書(shū)9/28/2023322.工程識(shí)別所謂工程識(shí)別就是面對(duì)客戶已識(shí)別的需求，承約商從備選的工程方案中選出一種可能的工程方案來(lái)滿足這種需求。工程識(shí)別與需求識(shí)別的不同：需求識(shí)別是客戶的一種行為工程識(shí)別是承約商的行為9/28/202333案例：某居民區(qū)的張先生夫婦，過(guò)去一直在公共浴室洗澡，但自從喜添了小寶寶后也增加了新的憂愁：必須保證寶寶的清潔衛(wèi)生，因此家里添置一套洗浴裝置迫在眉睫！本工程的識(shí)別需求和工程識(shí)別是什么呢？9/28/202334識(shí)別需求：從可能的方案有三個(gè)，在煤氣管道上安裝熱水器、安裝電熱水器、安裝太陽(yáng)能熱水器等經(jīng)過(guò)調(diào)查、比較及分析決定選用太陽(yáng)能熱水器，便可準(zhǔn)備需求建議書(shū)。工程識(shí)別：承約商在接到需求建議書(shū)之后，雖然客戶說(shuō)明是安裝一套太陽(yáng)能熱水器，但其類型、性能等差異很大承約商所要作的工作就是根據(jù)具體情況確定滿足客戶需求的工程客戶的本錢(qián)預(yù)算能否足以完成滿足需求的工程客戶已識(shí)別的需求是否經(jīng)濟(jì)可行，這一點(diǎn)應(yīng)以客戶為中心案例：9/28/202335工程方案與進(jìn)度控制明確目標(biāo)，界定范圍一句話的工程一頁(yè)紙的工程目標(biāo)說(shuō)明詳細(xì)的工程范圍說(shuō)明文檔微軟公司IE4.0的產(chǎn)品目標(biāo)此次方案推出的IE瀏覽器將成為Internet上的主流瀏覽器軟件，它可以為企業(yè)客戶和最終用戶提供高速、穩(wěn)定、總體擁有本錢(qián)最低的使用體驗(yàn)，可以與Microsoft的Office軟件有效集成，這一產(chǎn)品的市場(chǎng)目標(biāo)是在1998年將IE的市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到65%ProjectManagement9/28/202336工程排程projectScheduling9/28/202337工程排程的技術(shù)PERTCPM方案評(píng)審技術(shù)關(guān)鍵路徑法WBS工作分解技術(shù)ProjectManagement9/28/202338泡茶工程洗壺洗杯買(mǎi)茶葉燒水沏茶5

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分鐘5洗壺30燒水1沏茶2洗杯4買(mǎi)茶葉沏茶524301洗壺洗杯買(mǎi)茶葉燒水1236分鐘ProjectManagement9/28/202339泡茶工程洗壺洗杯買(mǎi)茶葉燒水沏茶5

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分鐘5洗壺30燒水1沏茶2洗杯4買(mǎi)茶葉1236分鐘關(guān)鍵路徑ProjectManagement9/28/202340泡茶工程洗壺洗杯買(mǎi)茶葉燒水沏茶5

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分鐘5洗壺15燒水1沏茶2洗杯4買(mǎi)茶葉1221分鐘關(guān)鍵路徑ProjectManagement9/28/202341泡茶工程洗壺洗杯買(mǎi)茶葉燒水沏茶5

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分鐘5洗壺15燒水1沏茶洗杯4買(mǎi)茶葉123452PERT網(wǎng)絡(luò)圖直接先行作業(yè)——洗壺買(mǎi)茶葉洗壺洗杯燒水ProjectManagement9/28/202342PERT網(wǎng)絡(luò)圖的要素〔1〕節(jié)點(diǎn)5洗壺15燒水1沏茶洗杯4買(mǎi)茶葉123452節(jié)點(diǎn)作業(yè)線路ProjectManagement9/28/202343PERT網(wǎng)絡(luò)圖的要素〔1〕節(jié)點(diǎn)種類：始節(jié)點(diǎn)A5洗壺15燒水1沏茶洗杯4買(mǎi)茶葉123452節(jié)點(diǎn)作業(yè)線路ProjectManagement9/28/202344PERT網(wǎng)絡(luò)圖的要素〔1〕節(jié)點(diǎn)種類：始節(jié)點(diǎn)A中間節(jié)點(diǎn)B5洗壺15燒水1沏茶洗杯4買(mǎi)茶葉123452節(jié)點(diǎn)作業(yè)線路ProjectManagement9/28/202345PERT網(wǎng)絡(luò)圖的要素〔1〕節(jié)點(diǎn)種類：始節(jié)點(diǎn)A中間節(jié)點(diǎn)B終節(jié)點(diǎn)C節(jié)點(diǎn)作業(yè)線路5洗壺15燒水1沏茶洗杯4買(mǎi)茶葉123452ProjectManagement9/28/202346繪制網(wǎng)絡(luò)圖的原那么〔2〕始終節(jié)點(diǎn)唯一無(wú)循環(huán)路相鄰節(jié)點(diǎn)之間

作業(yè)唯一12AB567ABCProjectManagement9/28/202347PERT的步驟〔3〕作出活動(dòng)表

1*時(shí)間估計(jì)2*繪PERT網(wǎng)絡(luò)圖

3*網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*關(guān)鍵線路5*方案優(yōu)化6*ProjectManagement9/28/202348作出活動(dòng)表

1*PERT的步驟〔3〕作業(yè)描述直接先行預(yù)計(jì)時(shí)間A修建內(nèi)部配件——2B改造屋頂和地板——3C修建采集爐A2D澆注混凝土B4E修建高溫爐膛C4F安裝控制系統(tǒng)C3G空氣凈化裝置D，E5H檢驗(yàn)和測(cè)試F，G2時(shí)間估計(jì)2*樂(lè)觀估計(jì)最可能估計(jì)悲觀估計(jì)bma預(yù)計(jì)時(shí)間=(a+4m+b)/6

ProjectManagement9/28/202349PERT的步驟〔3〕繪PERT

網(wǎng)絡(luò)圖

3*C2D4F31234567A2B3G5H2E4網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*圖上作業(yè)時(shí)差法圖上作業(yè)破圈法矩陣法表上計(jì)算法計(jì)算機(jī)軟件ProjectManagement9/28/202350PERT的步驟〔3〕網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)節(jié)點(diǎn)時(shí)間作業(yè)時(shí)間

TESTLF

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LS

LFES:作業(yè)最早開(kāi)始時(shí)間EF:作業(yè)最早結(jié)束時(shí)間LS:作業(yè)最晚開(kāi)始時(shí)間LF:作業(yè)最晚結(jié)束時(shí)間事件最早開(kāi)始時(shí)間事件最晚結(jié)束時(shí)間ProjectManagementC2D4F31234567A2B3G5H2E4圖上作業(yè)時(shí)差法

TESTLF節(jié)點(diǎn)時(shí)間9/28/202351PERT的步驟〔3〕C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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TES:從左向右計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*ProjectManagement9/28/202352PERT的步驟〔3〕C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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TLF:從右向左計(jì)算

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0網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*ProjectManagement9/28/202353PERT的步驟〔3〕

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07關(guān)鍵線路124567ACEGH網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*ProjectManagement9/28/202354確定關(guān)鍵路徑〔criticalpath)確定關(guān)鍵路徑：找出那些具有最小時(shí)差的活動(dòng)時(shí)差=最晚開(kāi)始時(shí)間-最早開(kāi)始時(shí)間=最晚完成時(shí)間-最早完成時(shí)間時(shí)差等于0和小于0的任務(wù)組成關(guān)鍵路徑9/28/202355PERT的步驟〔3〕作業(yè)ESA00B1C0D1E0F6G0H0表上計(jì)算法網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315ProjectManagement9/28/202356PERT的步驟〔3〕表上計(jì)算法網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*關(guān)鍵線路124567ACEGH作業(yè)ESA00B1C0D1E0F6G0H0EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315松馳ProjectManagement9/28/202357PERT的步驟〔3〕C2D4F3123456A2B3G5H2E4

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07網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算4*〔0〕〔1〕〔0〕〔1〕〔0〕〔6〕〔0〕〔0〕ProjectManagement9/28/202358PERT的步驟〔3〕網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化5*時(shí)間本錢(qián)優(yōu)化時(shí)間資源優(yōu)化時(shí)間一定，本錢(qián)最低本錢(qián)一定，工期最短ProjectManagement9/28/202359工程分解〔WBS)工程分解結(jié)構(gòu)的主要目的和用途是：1〕明確和準(zhǔn)確說(shuō)明工程的范圍；2〕為各獨(dú)立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)；3〕針對(duì)各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，4〕確定工程進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)；5〕將工程工作與工程的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來(lái)；6〕自上而下將工程目標(biāo)落實(shí)到具體的工作上7〕確定工作內(nèi)容和工作順序；8〕估計(jì)工程整體和全過(guò)程的費(fèi)用。9/28/202360技術(shù)改造項(xiàng)目可行性研究審批設(shè)計(jì)籌資實(shí)施安裝完成I改建施工O試運(yùn)行N軟件調(diào)試M職工培訓(xùn)L設(shè)備安裝E改建籌資K軟件編程J設(shè)備改造G設(shè)備籌資B審批F設(shè)備設(shè)計(jì)D改建設(shè)計(jì)H軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)C設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)A.可行性研究某技術(shù)改造工程工作分解結(jié)構(gòu)9/28/202361工程的控制ProjectControlling9/28/202362美國(guó)學(xué)者甘特創(chuàng)造的一種使用條形圖編制工程工期方案的方法，一種比較簡(jiǎn)便的工期方案和進(jìn)度安排工具。6月8月7月10月9月11月活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C活動(dòng)D甘特圖的示意圖1、甘特圖法

9/28/2023639/28/2023649/28/2023659/28/2023669/28/2023672、進(jìn)度管理里程碑(Milestone)標(biāo)記工程中重要事件的參考點(diǎn)，用于監(jiān)視工程的進(jìn)度和可交付成果。ProjectManagement9/28/202368里程碑事件例如里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

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計(jì)劃書(shū)的完成

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設(shè)計(jì)檢查

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子系統(tǒng)測(cè)試

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第一單元實(shí)現(xiàn)

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產(chǎn)品計(jì)劃完成

▲9/28/202369里程碑圖組織層項(xiàng)目管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設(shè)計(jì)文檔第2階段設(shè)計(jì)文檔組合的設(shè)計(jì)文檔最后的技術(shù)草案技術(shù)方案評(píng)審提出預(yù)算要求提出初步的項(xiàng)目申請(qǐng)最后的草案評(píng)審財(cái)務(wù)估算評(píng)審最后的預(yù)算草案注:：每一個(gè)方塊(?)代表一個(gè)重要的里程碑；也就是，表示一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)（在此未畫(huà)出）被安排在此完成的一個(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)。9/28/202370進(jìn)度管理進(jìn)度控制方法分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪種具體的糾正措施修改方案，將糾正措施列入方案重新計(jì)算進(jìn)度，估計(jì)方案采取的糾正措施的效果ProjectManagement9/28/2023713、資源管理資源包括人、場(chǎng)地、工具、設(shè)備等。工程中最重要的資源是人力資源。資源的分配和使用都可以用本錢(qián)來(lái)衡量。資源分配發(fā)生沖突又無(wú)法獲得更多資源時(shí)，需要對(duì)工程方案進(jìn)行調(diào)整〔其結(jié)果是延長(zhǎng)工期〕資源約束下的進(jìn)度安排〔Resource-limitedScheduling〕ProjectManagement9/28/2023724、本錢(qián)管理本錢(qián)估計(jì)和工程預(yù)算根據(jù)工程方案和工程資源分配情況估計(jì)工程本錢(qián)將總預(yù)算本錢(qián)分配到所有任務(wù)中。計(jì)算每一項(xiàng)任務(wù)在每個(gè)單位時(shí)間(如每周或每月)內(nèi)的本錢(qián)花費(fèi)。ProjectManagement9/28/202373工程組織管理與工程團(tuán)隊(duì)ProjectManagement9/28/202374工程經(jīng)理JeffreyPinto和OmKharbanda:工程經(jīng)理的12項(xiàng)工作準(zhǔn)那么：弄清自己面臨的問(wèn)題、時(shí)機(jī)和期望明白工程團(tuán)隊(duì)中的沖突是必然和自然的弄清楚誰(shuí)是利益關(guān)系人，他們的目標(biāo)是什么意識(shí)到組織的政治色彩，