戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(以華為為例)

戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化蔣偉良博士戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理目錄正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價值了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù)明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù)掌握戰(zhàn)略落地的方法有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來看戰(zhàn)略UT-STARCOM的衰敗中興的手機崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身---自身優(yōu)勢海大集團的專注成長（專注、超越）---客戶價值康佳集團的戰(zhàn)略報告（保險柜里的戰(zhàn)略）

維珍通信的戰(zhàn)略---市場細分巨濤的戰(zhàn)略苦活

開發(fā)商的轉(zhuǎn)型

研討

通過以上案例分析，你的體會是什么？每個小組討論5分鐘，談兩點體會

做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西--戰(zhàn)略是一個華麗的文本--戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法--戰(zhàn)略是KPI--沒有戰(zhàn)略也能工作--戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃--戰(zhàn)略是收入和利潤目標--戰(zhàn)略是老板的事情

戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個變革過程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來），也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創(chuàng)造未來；

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個公司可能業(yè)績尚好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？

在復雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認為假設(shè)是真實的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價值標準；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實現(xiàn)更依靠機制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學。請給戰(zhàn)略下一個定義

請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個定義用樸實的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠人

戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標和辦法。戰(zhàn)略定義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個要點：企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理的責任定位一個公司中的各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個我們?nèi)耍?；公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導和專業(yè)團隊是戰(zhàn)略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？

十步法

Step1:

業(yè)務(wù)宗旨

Step2:五年目標

Step3:

客戶與市場

Step4:競爭分析

Step5:理想方案與戰(zhàn)略

Step6:戰(zhàn)略實施

Step7:財務(wù)分析

Step8:潛在問題與風險分析

Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析

Step10:第一年計劃什么是十步法?

是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法

是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：闡述計劃內(nèi)容的格式形成結(jié)論的流程與方法十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程惠普的計劃與規(guī)劃理念一紙計劃無關(guān)緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）計劃是紙（PAPER）

計劃（PLAN）與規(guī)劃（PLANNING）的區(qū)別規(guī)劃是過程（PROCESS）

AnnualPlan定義愿景的真正意義當人們將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個月的工作實施計劃第一年計劃要點明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標和實施策略根據(jù)今年的實施策略，定出行動計劃的具體內(nèi)容責任到人做出預算

想法行動轉(zhuǎn)換計劃

三個核心關(guān)鍵問題需要解答我們的事業(yè)是什么？

---我們的客戶是誰？

---客戶購買的是什么？

---客戶心目中，價值是什么？我們的事業(yè)將是什么？

---市場潛力和市場趨勢

---競爭對手情況

---今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？我們的事業(yè)為什么是這樣？

最終提出一個“大膽包天”的企業(yè)愿景！戰(zhàn)略的關(guān)注點宗旨: 你選擇的市場及存在的價值使命: 在宗旨所規(guī)劃的方向,必須完成 的階段性任務(wù)愿景: 宗旨或使命實現(xiàn)時的景象價值觀: 建立共識及愿景的核心基礎(chǔ)目標: 完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點戰(zhàn)略執(zhí)行與落地什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式。平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)

被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目標和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯(lián)系起來加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財務(wù)目標財務(wù)目標有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標結(jié)果指標長期戰(zhàn)略目標非財務(wù)目標無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標動因指標1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工的工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源公司公司－戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動管理團隊的執(zhí)行“新的管理方式”對戰(zhàn)略負責以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕皖A算掛鉤和運作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標和激勵措施掛鉤關(guān)鍵要點高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導組織發(fā)動平衡預算管理自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓,并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)中層團隊帶領(lǐng)基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系，實施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進策略對應(yīng)的P項目的管理過程。建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障定義總裁經(jīng)營團隊是以總裁為核心的經(jīng)營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層干部組成，它在董事會戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負責公司日常經(jīng)營決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對公司年度經(jīng)營目標負責。經(jīng)營團隊成員由總裁提議，董事會任命。職責充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經(jīng)營目標的達成；負責公司年度經(jīng)營目標KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成；負責集團范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成；在集團層面領(lǐng)導管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)；負責集團日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。團隊組成總裁經(jīng)營團隊核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，是總裁的日常參謀機構(gòu)，以會議形式開展工作，相關(guān)決議知會董事會、工作組；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負責執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障團隊運作方式總裁經(jīng)營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經(jīng)營管理，頻度為周，由總裁召集，負責對經(jīng)營過程完成情況進行分析總結(jié)，布置集團周工作重點；相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組；總裁經(jīng)營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預算執(zhí)行、HR建設(shè)等事關(guān)集團經(jīng)營全局的專項模塊進行專題分析，專題分析結(jié)果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地；相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組；總裁經(jīng)營團隊執(zhí)行組以2月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集團經(jīng)營指標、工作重難點問題、預算執(zhí)行情況，需要董事會決策的其他事宜；總裁經(jīng)營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度經(jīng)營目標的達成。戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計要運作好CPD，組織是基本保障：CPD中有四個跨部門團隊CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書機構(gòu)。理解：IPMT是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。IT推行階段IPMT（PMT)PDT通過PDT打通部門墻項目開發(fā)團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。建立重量級團隊是CPD成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計1234戰(zhàn)略的組織和文化落地戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展戰(zhàn)略績效管理的實施戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保障戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門1234以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機制建立分層的督辦落地流程建立公司級的流程管理部門落地變革的PO部門設(shè)計領(lǐng)導BPR變革工作的管理結(jié)構(gòu)表面上：一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關(guān)系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機制，融入到日常工作中。目的目標項目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧競爭保格局服務(wù)文化提升工程區(qū)域運營深化工程政企服務(wù)聚焦工程創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長聚焦價值提效能品牌服務(wù)升級服務(wù)范圍升級……數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)深化運營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新……優(yōu)化考評制度改善全業(yè)務(wù)人才結(jié)構(gòu)……信息業(yè)務(wù)包的開發(fā)推廣品牌文化活動提升……基礎(chǔ)流量業(yè)務(wù)運營無線音樂運營……建立員工獎懲辦法、豐富員工激勵手段……新信息業(yè)務(wù)包的發(fā)展量客戶ARPU提升情況……個人業(yè)務(wù)短信收入GPRS客戶總規(guī)?！T工全積分體系建立員工獎懲考核辦法……信息價值運營工程G3發(fā)展突破工程無線城市拓展工程精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程運作管理深化工程員工關(guān)愛溫暖工程3個O9個G37個S119個POGSM簡介OGSM的組織設(shè)計簡介美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素案例總結(jié)

流程優(yōu)化我們的目的地－－四個層面的收益達成理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強化流程管理思想（理念層面）掌握流程優(yōu)化項目運作流程，領(lǐng)會項目的關(guān)鍵成功要素；（流程層面）掌握BPI項目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實際應(yīng)用；（技術(shù)層面）通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握（操作層面）一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計模型；流程管理體系設(shè)計孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典”注意力管理（請比出一個“人”字）－關(guān)注上司，而不是客戶；－關(guān)注局部，而不是全局；－關(guān)注活動，而不是輸出；發(fā)展的背景BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命法國警車一個不是游戲的游戲游戲的啟發(fā)？1、企業(yè)利潤最大化是我們的目標，但為何無法實現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？2、我們在模擬一個流程實施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？

（－、/）3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）4、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值？這是團隊問題嗎？流程定義大師的定義邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。流程定義的六個要素：業(yè)務(wù)流程是活動的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合。這個定義正確嗎？輸出顧客價值

輸入資源活動活動的相互作用理解就餐需求哈默對“非典”的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定義）：建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來“激進分子”下的管理猛藥－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING70%的失敗，我們需要強調(diào)BPR的關(guān)鍵成功要素軟要素：

1、需求管理（客戶、高層動機的把握）；

2、變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：

1、技術(shù)和方法（BPR運作流程、方法）；

2、標桿瞄準（BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論)業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資問題：處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周大部分客戶無法等待，喪失了很多商機IBM融資流程新的融資流程－結(jié)束了文件旅行總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用優(yōu)秀流程的作用1、引導變革2、共同目標3、最大化價值鏈的作用4、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù)5、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求7、打破部門墻、企業(yè)墻8、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（KPI）6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗9、核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ)案例：問題在哪里？案例分析－知識管理的核心內(nèi)容一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計模型；流程管理體系設(shè)計通過三個模型實現(xiàn)BPI

價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計；FT-BOD模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細設(shè)計過程；業(yè)務(wù)二維模型實現(xiàn)流程表示。企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。基于價值鏈模型分析進行BPR架構(gòu)設(shè)計IBM有主業(yè)務(wù)流程18個；施樂有主業(yè)務(wù)流程14個；摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程14個；GE有主業(yè)務(wù)流程21個；。。。不同的公司有不同的價值鏈和主流程價值鏈分析舉例－一層架構(gòu)價值鏈分析步驟描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領(lǐng)域描繪其價值鏈。10分鐘練習：FT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigningIT

變革管理變革管理流程項目管理KPI管理評估管理啟動階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段流程與組織的關(guān)系流程和IT的關(guān)系二維模型主要用于流程表示邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位二維圖設(shè)計方法－物理流程圖一、流程優(yōu)化核心理念和方法論流程與BPR基本概念BPR設(shè)計模型；流程管理體系設(shè)計傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比流程管理三件事原則：1、從客戶來，到客戶去，是一個流程，貫穿組織部門；2、是核心競爭流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競爭力的組成部分；3、必須有而且可以由一個人全權(quán)負責。流程的劃分具體劃分幾個端到端的競爭流程，將取決于流程的復雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。流程管理關(guān)鍵成功要素確定能力、資格符合要求的流程負責人1流程中的人員應(yīng)受過培訓，以使其有資格勝任工作2流程的工作質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績效考評相結(jié)合3建立完善的流程運作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標準等，明確流程每個環(huán)節(jié)的操作4監(jiān)督并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實施5定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求6持續(xù)地對流程的合理性、可行性及有效性進行評估，提出修改和完善的建議7教練和羅納爾多對流程負責，對進球流程負責；關(guān)注崗位，對進球負責。流程OWNER的三個角色：革新：組織構(gòu)架、設(shè)計和改進流程；設(shè)定流程的績效目標；建立測評系統(tǒng)系統(tǒng)；評估和分析績效指標；變革管理。教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對流程技巧手段進行輔導；處理例外事件和運作中的問題；協(xié)助解決沖突。接口代表：協(xié)調(diào)達成績效的要求；決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。流程OWNER開始旅程－－三個核心內(nèi)容一、流程優(yōu)化核心理念和方法論二、流程優(yōu)化項目流程設(shè)計與運作