如何做好崗位說明書

2023/9/291工作分析與職位說明書編制說明工作分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)平臺(tái)，職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)性文件.目錄第一部分理解工作分析與職位說明書第二部分工作分析的程序與方法第三部分職位說明書的編制1、什么是工作？組織最基本的活動(dòng)單元相對(duì)獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ)人進(jìn)入組織的中介2、什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對(duì)工作進(jìn)行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動(dòng)：日常例行的管理活動(dòng)；維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動(dòng)；工作分析屬于第二類管理活動(dòng)3－1、什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任.職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識(shí)技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來完成的一組工作的組合；職位是以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位；職位的幾個(gè)特點(diǎn)：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒有合適的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；3－2、什么是職位？同一職位可以在不同時(shí)間里由不同的員工擔(dān)任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設(shè)置、權(quán)責(zé)也將發(fā)生變化.由于工作量大小不同，有的職位可以由一個(gè)人來承擔(dān)，有的職位需要由多個(gè)人來承擔(dān).職位說明書的對(duì)象是職位，擔(dān)任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個(gè)職位說明書.4、什么是職位說明書？職位說明書界定的是“職位存在的價(jià)值”、“職位做什么事/有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”.實(shí)際上解決了幾個(gè)問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個(gè)整體；每一個(gè)環(huán)節(jié)/職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動(dòng)；如何選擇適合于工作要求的人；如何評(píng)價(jià)開發(fā)工作的人的能力和績效

職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級(jí)、職位編號(hào)、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等5、工作分析與職位說明書的關(guān)系

工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果工作分析在人力資源管理中的地位工作分析職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評(píng)價(jià)績效管理薪酬激勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺(tái)，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)1、工作分析與人力資源規(guī)劃解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的關(guān)系需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報(bào)酬規(guī)劃等.人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的問題，但如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報(bào)酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑.

2、工作分析與人員的甄選、錄用解決進(jìn)入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供：工作執(zhí)行人員的任職資格求職者的信息提取內(nèi)容考試、面試及心理測驗(yàn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)人員錄用效度的檢驗(yàn)求職咨詢個(gè)人職業(yè)發(fā)展展望人員的甄選/錄用解決的是進(jìn)入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關(guān)系到組織未來的發(fā)展?jié)摿?但我們到底需要什么樣的人？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對(duì)職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應(yīng)具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對(duì)甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗(yàn)及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等等）進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格

3、工作分析與培訓(xùn)開發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)必要性分析；確定培訓(xùn)方針和政策；確定培訓(xùn)內(nèi)容和選擇培訓(xùn)方法；培訓(xùn)師與受訓(xùn)人選擇；培訓(xùn)效果評(píng)估；培訓(xùn)工作的改善與發(fā)展等.員工的培訓(xùn)與開發(fā)解決的是任職者的知識(shí)、技能和素質(zhì)與職位相互匹配的問題.但到底應(yīng)該培訓(xùn)開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上MBA或請(qǐng)專家、講師來講課就是培訓(xùn)與開發(fā)？上MBA也要有個(gè)選擇，到底哪些職位需要MBA的知識(shí)？請(qǐng)專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識(shí)和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓(xùn)很難回答以上的問題.因此我們需要根據(jù)職位說明書對(duì)任職者的要求，有針對(duì)性的對(duì)員工短缺的知識(shí)、技能和能力素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力

4、工作分析與職位評(píng)價(jià)工作分析為工作的相對(duì)重要性提供客觀依據(jù)工作分析越詳盡，職位評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性越強(qiáng)，以此確定的職位相對(duì)價(jià)值越準(zhǔn)確.職位評(píng)價(jià)是對(duì)組織內(nèi)所有的職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行比較的一個(gè)過程，職位評(píng)價(jià)是薪酬管理的重要基礎(chǔ).但如何進(jìn)行職位評(píng)價(jià)呢？不能憑空說這個(gè)職位的價(jià)值比那個(gè)職位價(jià)值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)其價(jià)值的大小.職位說明書為職位評(píng)價(jià)提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性越強(qiáng)，以此確定的職位相對(duì)價(jià)值越準(zhǔn)確

5、工作分析與薪酬管理工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎(chǔ)確定薪酬體系確定薪酬水平確定獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵(lì)手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性.工作的性質(zhì)不同，其激勵(lì)手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎(jiǎng)勵(lì)制度都會(huì)不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說明書

6、工作分析與績效管理確定員工績效完成情況（明確任務(wù)）對(duì)員工進(jìn)行績效改進(jìn)指導(dǎo)指導(dǎo)員工進(jìn)行在職培訓(xùn)（執(zhí)行指導(dǎo)）進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)等績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標(biāo).然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標(biāo)準(zhǔn).績效標(biāo)準(zhǔn)確定的是否合理，將影響整個(gè)績效管理體系.但是如何確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)呢？我們同樣離不開對(duì)工作的深入理解

7、工作分析與職涯規(guī)劃工作分析提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對(duì)能力素質(zhì)提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道職業(yè)生涯規(guī)劃針對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展方向和工作興趣，為員工提供了職業(yè)發(fā)展的通道.工作說明書提供了工作的內(nèi)容和任職資格，對(duì)能力素質(zhì)也提出要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供客觀的、可供遵循的軌跡.員工可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身的素質(zhì)特長，清晰規(guī)劃自己的發(fā)展渠道

8、工作分析與公平管理公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準(zhǔn)確性避免用人方面的不正之風(fēng)；克服晉升、考核、培訓(xùn)、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；有效地進(jìn)行合同管理；客觀、公正地處理勞動(dòng)關(guān)系和解決勞動(dòng)糾紛與爭議等；工作的可比價(jià)值；晉升與流動(dòng)路線等.目錄第一部分理解工作分析與職位說明書第二部分工作分析的程序與方法第三部分職位說明書的編制工作分析的流程信息收集流程梳理部門職責(zé)職位設(shè)置公司戰(zhàn)略部門職能定位職位說明書公司運(yùn)作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）梳理公司核心流程問題總結(jié)公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位各部門職責(zé)的重新描述各部門反饋、交流、確認(rèn)各部門職位規(guī)劃職位名稱規(guī)范各部門反饋、交流、確認(rèn)編制各職位說明書各部門反饋、交流、確認(rèn)1－1、信息收集的內(nèi)容請(qǐng)熟悉公司運(yùn)作的2到3位人員介紹公司主要流程（核心業(yè)務(wù)流程和主要的支持流程）和各部門定位、職能收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置及人員編制、各職位職責(zé)及任職資格等基本信息：包括職位名稱、職位編號(hào)、所屬部門、職位等級(jí)、制定日期等；工作活動(dòng)和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)、職業(yè)病、工作時(shí)間、工作環(huán)境的舒適程度等任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等.1－2、信息收集的來源工作執(zhí)行者；組織的各種文字資料；監(jiān)督管理者、培訓(xùn)部門；下屬、顧客和用戶；工作分析專家、獨(dú)立的第三者等1－3－1、信息收集的常用方法觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者在對(duì)主要由身體活動(dòng)構(gòu)成的工作進(jìn)行工作分析時(shí)，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會(huì)計(jì)所做的工作；主要研究工作的外顯特征，如工作負(fù)荷、工作環(huán)境、工作關(guān)系等方面；也可以用來證實(shí)其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情況；1－3－2、信息收集的常用方法三種訪談法對(duì)每個(gè)雇員進(jìn)行個(gè)人訪談；對(duì)做同樣工作的雇員群體進(jìn)行的群體訪談；對(duì)完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行的主管人員訪談；訪談法特別適用對(duì)文字理解有困難的人；能夠及時(shí)控制和引導(dǎo)；可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和行為；可以當(dāng)場評(píng)價(jià)信息質(zhì)量，決定取舍；適合提取工作的內(nèi)部信息，如任職資格、培訓(xùn)需求、責(zé)任和權(quán)利等.1－3－3、信息收集的常用方法訪談法的典型提問方式：你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要職責(zé)工作是什么？你用如何做的呢？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？做這項(xiàng)工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時(shí)怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與些什么活動(dòng)？你的責(zé)任是什么？你工作績效的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？工作對(duì)身體的要求是怎樣的？工作對(duì)情緒和腦力的要求是怎樣的？工作對(duì)安全和健康的影響如何？案例：某公司訪談問卷1－3－3、信息收集的常用方法問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設(shè)計(jì)問卷并進(jìn)行測量例：（管理類）1、工作中的決策程度2、與人交往3、在教育、經(jīng)驗(yàn)和性格方面需求4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的溝通技能7、特殊的資格，列出履行職責(zé)需要的清單8、制定決策內(nèi)容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你決策的程度9、什么是最重要的職責(zé)10、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位11、監(jiān)督的多樣化和復(fù)雜化程度12、工作執(zhí)行的描述，包括依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、慣例等13、判斷，包括確定目標(biāo)、對(duì)信息的評(píng)價(jià)、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性14、決策，包括理由、決定等1－3－4、信息收集的常用方法15、困難和復(fù)雜程度16、正確和失誤的影響類型17、準(zhǔn)確，運(yùn)用技術(shù)的準(zhǔn)確性：技術(shù)的類型、需求程度、典型問題、正規(guī)的程序、預(yù)防失誤18、錯(cuò)誤的影響，錯(cuò)誤的類型、錯(cuò)誤的偶然性、糾正錯(cuò)誤的成本、錯(cuò)誤的影響范圍19、對(duì)外工作關(guān)系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老練、占工作的比例20、內(nèi)部工作關(guān)系案例：某公司職位調(diào)查問卷1－3－5、信息收集的常用方法例：工作問卷的設(shè)計(jì)（一般）1、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時(shí)的，請(qǐng)解釋；2、描述學(xué)會(huì)和執(zhí)行你的工作需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的種類和數(shù)量.如果是特殊的訓(xùn)練、技能或經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)記在下面；3、教育需求程度；4、多長時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)才能象你一樣滿足職務(wù)的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、應(yīng)該如何做和為什么這樣做；7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個(gè)工作、持續(xù)注視；8、設(shè)備和根據(jù)的責(zé)任，包括資金、維護(hù)或防止設(shè)備、根據(jù)損壞和丟失；9、對(duì)材料和產(chǎn)品的責(zé)任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費(fèi)過程的控制、監(jiān)督、等；10、對(duì)他人的安全，包括維護(hù)他人安全環(huán)境方面；11、工作環(huán)境，包括站、走動(dòng)、坐、舉、爬蹲、跪等；12、外出時(shí)間，每周、月和年的比例；1－3－6、信息收集的常用方法工作日志法：1－3－7、信息收集的常用方法任務(wù)清單法：例：總經(jīng)理辦公室1、總結(jié)總經(jīng)理辦公室的工作2、將業(yè)務(wù)動(dòng)向中對(duì)公司其他部門有重大關(guān)系者向上級(jí)管理機(jī)構(gòu)報(bào)告3、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門的活動(dòng)4、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門與其他部門的活動(dòng)5、在諸如企業(yè)服務(wù)等問題上，與專家、技術(shù)顧問以及外界組織進(jìn)行商談6、代表公司參加委員會(huì)、專門小組會(huì)議2、公司戰(zhàn)略核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景戰(zhàn)略落地使命與追求行業(yè)命題的思考企業(yè)文化事業(yè)理論盈利模式外部環(huán)境分析內(nèi)部生態(tài)研究業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理領(lǐng)域市場營銷策略產(chǎn)品研發(fā)策略產(chǎn)品生產(chǎn)策略產(chǎn)品銷售策略組織流程再造人力資源開發(fā)資本財(cái)務(wù)營運(yùn)企業(yè)文化塑造3、部門職能定位部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色部門職能定位常常會(huì)因?yàn)楦鞣N原因進(jìn)行調(diào)整職能調(diào)整直接影響到業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)以及職位說明書3－1、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見建議將改制與資本運(yùn)營職能歸入同一個(gè)部門——投資發(fā)展部這兩項(xiàng)工作聯(lián)系緊密，實(shí)施起來交叉多，分成兩個(gè)部門，增加了溝通成本這兩件工作往往是一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)有機(jī)組成部分，分成兩個(gè)部門管理，子企業(yè)會(huì)感到不便，甚至?xí)a(chǎn)生政出多門的感覺改制與資本運(yùn)作是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，歸口由投資發(fā)展部管理，能更好的體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖經(jīng)營計(jì)劃的管理是作為控股管理公司的集團(tuán)公司管理下屬子企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)十分必要3－2、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見在資本運(yùn)營中，有部分工作（例如：集團(tuán)內(nèi)劃轉(zhuǎn)、兼并）現(xiàn)在還由財(cái)務(wù)部進(jìn)行策劃和實(shí)施，這是歷史形成的，也應(yīng)劃歸投資部承擔(dān)，以便讓財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)規(guī)劃的高度管理好其本職工作；人力資源部的工作應(yīng)該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號(hào)、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀(jì)檢（信訪）、工會(huì)（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號(hào)、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應(yīng)有的職能并不違背，又可以充實(shí)這些部門的工作內(nèi)容3、流程的梳理簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務(wù)流程回答的是一項(xiàng)任務(wù)在組織內(nèi)如何完成的問題；流程是整合組織各項(xiàng)資源和部門，完成某一任務(wù)（或目標(biāo)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)，是縱向分工與合作體系,有明確的輸入與輸出流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：病人看病流程：生病、掛號(hào)、就診、開方、劃價(jià)、交錢、取藥、服藥、康復(fù)消費(fèi)者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受企業(yè)報(bào)銷的流程：填寫報(bào)銷單、部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)部門責(zé)任會(huì)計(jì)核對(duì)（預(yù)算、發(fā)票、部門領(lǐng)導(dǎo)簽字）、財(cái)務(wù)主任在授權(quán)范圍內(nèi)審批（授權(quán)外報(bào)再上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在其授權(quán)范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人簽字、出納付款、會(huì)計(jì)入帳招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計(jì)劃、報(bào)批、組織招聘、甄選、各用人單位確定3－1、流程的種類一般公司有以下兩類流程：核心經(jīng)營流程：如市場策劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計(jì)劃流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程等3－2、對(duì)哪些流程進(jìn)行梳理此階段的流程梳理并非對(duì)公司的所有流程都進(jìn)行全面的梳理，而是對(duì)公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務(wù)流程（例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財(cái)務(wù)流程和人力資源管理流程）進(jìn)行梳理；通過對(duì)核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題；基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會(huì)上對(duì)各部門的職能進(jìn)行重新定位，并進(jìn)一步對(duì)流程進(jìn)行限3－3、流程存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端1癥狀：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理，任務(wù)重復(fù)原因：職責(zé)劃分不清，任意分割流程弊端2癥狀：檢查、控制等活動(dòng)比增值活動(dòng)還多原因：部門分割，授權(quán)不夠弊端3癥狀：過多的返工和重做原因：工作流程長，流程中反饋不夠弊端4癥狀：過于復(fù)雜、例外和特殊情況原因：原工作流程不完善3－4、改進(jìn)流程的方法活動(dòng)本身的突破活動(dòng)的清除活動(dòng)的簡化活動(dòng)的整合活動(dòng)的自動(dòng)化活動(dòng)間關(guān)系的突破活動(dòng)的先后順序改變活動(dòng)的邏輯關(guān)系改變3－5、流程改進(jìn)的誤區(qū)流程改進(jìn)中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤為完美而完美唯技術(shù)主義短視行為脫離不了原有窠臼業(yè)務(wù)部門不參與舉例：招聘、甄選流程提出需求每年5月和11月，各部門根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，以及部門人員狀況，提出人員需求，并提出具體的人員素質(zhì)能力要求，遞交人力資源部匯總?cè)肆Σ繀R總?cè)藛T需求，提出處理意見，形成半年度人力資源規(guī)劃報(bào)告，報(bào)公司高層審議公司高層召集相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，討論人力資源規(guī)劃報(bào)告，提出修訂意見，交人力資源部需求分析根據(jù)人力資源規(guī)劃，人力資源部分析各部門的人員需求，并進(jìn)行人員素質(zhì)和獲得渠道分析招聘計(jì)劃人力資源部作出具體招聘計(jì)劃（日常招聘計(jì)劃和專項(xiàng)招聘計(jì)劃），報(bào)公司高層收集簡歷通過各種渠道（報(bào)紙雜志廣告、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)廣告等），發(fā)部招聘信息，收集簡歷，并進(jìn)行簡歷初步篩選書面測驗(yàn)人力資源部組織對(duì)所有篩選出來的人員進(jìn)行能力素質(zhì)測驗(yàn)人力資源部組織根據(jù)不同申請(qǐng)職位性質(zhì)，進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)測驗(yàn)，測試試題由用人部門提供再次篩選人力資源部，根據(jù)個(gè)人簡歷、書面測驗(yàn)結(jié)果，確定參加復(fù)試人員復(fù)合面試公司領(lǐng)導(dǎo)、用人部門、人力資源部對(duì)所有參加復(fù)試人員，采取無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人單位，對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行背景性結(jié)構(gòu)化面試，考察實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等確定人選綜合考慮個(gè)人背景、能力、素質(zhì)、專業(yè)水平以及公司人員結(jié)構(gòu)，確定最終人選4、部門職責(zé)的編制根據(jù)業(yè)務(wù)流程，將流程的職責(zé)落實(shí)到具體的部門，就是部門職責(zé)部門職責(zé)的編制需要清晰界定相應(yīng)部門在流程中承擔(dān)的準(zhǔn)確任務(wù)5、各部門職位體系建設(shè)根據(jù)各部門職能，對(duì)各部門職位進(jìn)行規(guī)劃；對(duì)各職位名稱進(jìn)行規(guī)范；各部門反饋意見；與主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門交流并最終確認(rèn)5－1、如何認(rèn)識(shí)職位體系部門職責(zé)和功能要通過具體的人來完成，需要將部門的職責(zé)進(jìn)行分解，即職位的設(shè)置.所謂職位（Position）是指在一個(gè)特定的組織中的一定時(shí)間內(nèi)，由特定的人所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)任務(wù)的集合.職位是組織的基本單位，職位存在的目的是落實(shí)組織使命，是具體的承擔(dān)者.職位伴隨著應(yīng)付的責(zé)任，必須有產(chǎn)出的結(jié)果.職位不是人，職位的實(shí)質(zhì)是工作活動(dòng)（workactivities）；職位可以理解為業(yè)務(wù)流程上的節(jié)點(diǎn)，或者理解為漁網(wǎng)的網(wǎng)結(jié)，也可以理解為按照一定的順序和規(guī)則擺放的一把把椅子；組織內(nèi)所有的職位組成組織的職位體系，即職位的集合，其中包含職位與職位之間在分工、合作與管理中的關(guān)系5－2、如何確立職位體系職位分析為職位體系設(shè)計(jì)的基本工具.職位分析有多種方法，變革公司的職位分析要采取下行法，自上而下確定職位的設(shè)計(jì)；研究部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)進(jìn)一步分解到可操作的職責(zé)、任務(wù)或活動(dòng).將近似或者由一個(gè)人完成更方便的職責(zé)、任務(wù)或活動(dòng)歸為一個(gè)職位；借鑒先進(jìn)公司的職位設(shè)置，尤其是通用部門/職位.5－3、職位體系示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理a部經(jīng)理職員1職員2b部經(jīng)理職員1職員2副總經(jīng)理5－4、舉例：某公司職位體系設(shè)置各部門職位設(shè)置是根據(jù)部門職能調(diào)整后的需要設(shè)置的；為各部門設(shè)置職位時(shí)考慮了現(xiàn)有人員素質(zhì)狀況以及新職能對(duì)任職者素質(zhì)提出的新的要求，為此，在許多部門增設(shè)了一些專家職位，所增設(shè)的專家職位有的可以兼任現(xiàn)有的職位，有的可以替代現(xiàn)有的職位，有的可以在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上增加職位；各部門原則上不設(shè)副職，考慮到管理幅度過大所造成的困難，在部門人數(shù)超過八人以上的部門設(shè)置了助手型的副職，該副職除在正職指派下協(xié)助正職從事