管理學復習資料

管理學復習資料總論管理是指為了到達個人無法實現的目的，通過各項職能活動，合理分派、協調有關資源的過程。1。管理的載體是組織2。管理的本質是合理分派和協調多種資源的過程3。管理的對象是有關資源（包括人力資源在內的一切可以調用的資源）4。管理的職能是信息、決策、籌劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新5，管理的目的是為了實現既定的目的創(chuàng)新決策與計劃組織、領導、控制創(chuàng)新決策與計劃組織、領導、控制理解：1。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，管理者在行使其他管理職能的過程中總會面對決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的根據。組織、領導和控制意在保證決策的順利實行創(chuàng)新貫穿于多種管理職能和多種組織層次之中三大角色：人際角色，信息角色，決策角色正式權力和地位正式權力和地位決策角色：企業(yè)家沖突管理者資源分派者談判者信息角色：決策角色：企業(yè)家沖突管理者資源分派者談判者信息角色：監(jiān)督人傳播者發(fā)言人人際角色：代表人領導者聯絡者管理者的技能技術技能人及技能概念技能：是指產生新的想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一種總體，并且理解組織各個部分的互相關系。古典管理理論（論述）科學管理理論代表人物泰羅奉獻科學管理理論，評述：研究怎樣提高單個工人的生產率，提出1。工作定額的概念和2。原則化的操作措施，并且規(guī)定3。能力與工作相適應以提高勞動效率，使用4。差異計件工資制，認為應當（用科學的工作措施取代經驗工作措施）5。計劃職能與執(zhí)行職能相分離。組織管理理論代表人物法約爾*奉獻管理組織理論評述職能劃分和管理原則的歸納：企業(yè)的基本活動：技術活動，商業(yè)活動，財務活動，安全活動，會計活動，管理活動。管理活動的五個職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。（貌似和前面提到的管理的7個職能有所矛盾）代表人物韋伯奉獻提出‘理想行政組織體系’理論，認為等級權威和性政治是一切社會的基礎。代表人物巴納德*奉獻《經理人員的職能》行為管理理論代表人物梅奧奉獻提出工業(yè)文明中人的問題一書，1。工人是社會人而不是經濟人企業(yè)中存在著非正式組織生產率重要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。學習型組織是指具有持續(xù)不停學習適應和變革能力的組織。道德管理的影響原因：1。道德發(fā)展階段個人特性組織文化問題強度信息與數據的比較：1。信息與數據的區(qū)別不是絕對的數據通過加工處理后得到的就是信息。決策與決策措施決策的定義管理者識別并處理問題的過程，或者管理者運用機會的過程。決策的主體是管理者決策措施集體決策措施--頭腦風暴法：1。各自刊登自己的意見，對他人的提議不做評論提議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思索、奇思妙想可以補充完善已經有的提議頭腦風暴法、定量決策措施、計算機模擬決策措施、決策模擬演習計劃與計劃工作計劃與決策的區(qū)別1.計劃與決策即是互相聯絡又是互相區(qū)別的2決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)3在實際工作中，決策與計劃是互相滲透的第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實行戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，首先要進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而將戰(zhàn)略性計劃付諸實行。目的管理（舉例闡明）在企業(yè)中怎樣運用目的管理？目的管理必須將任務轉化為目的，管理人員通過這些目的對下級進行領導，將部門人員對企業(yè)的成就所產生的奉獻來衡量他們的成果。目的管理是一種程序，要確定上下各級的責任，并將此責任作為衡量的準則。只有每個人的分目的完畢，企業(yè)的總目的才有完畢的但愿。管理人員和工人根據目的為根據進行自我發(fā)揮，而不受上級指揮企業(yè)人員根據分目的對下級進行考核。舉例：學生會工作中，每年都制定一種工作大綱，而每個部門的工作大綱并不相似，不過主席及副書記的大綱是對整個學院的建設發(fā)展的總體規(guī)劃，而各個部門的大綱依附于總綱進行小目的的規(guī)劃，再向下細分，各個班級或者委員、干事的目的依次依附于上級的目的進行細分，例如，主席的大綱中“建設地理學院第一屆團體文化節(jié)的基礎構架，形成團體的錐形”，往下細分的負責部門，例如文娛部，工作計劃則為“建立舞蹈隊，合唱隊”，體育部工作計劃則為“建立籃球隊，足球隊”即是目的管理倡導的“管理人員自我發(fā)揮，不受上級指揮。同步，學院的目的是建立在所有的小目的的基礎上的，沒有各個部門的通力合作，團結一致，學院也不也許完畢一年的工作計劃。對各個部門的評分和獎勵根據各個部門的工作狀況而不是學院的狀況，即是目的管理倡導的“上級根據各分目的進行考核”。滾動計劃法根據計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定期修訂未來的計劃，屏住氣向前推移，是短期計劃、中期計劃有機地結合起來。滾動計劃法具有不確定性組織計劃組織設計1。職能與職務的分析與設計部門設計（橫向設計）層級設計（縱向設計）組織生命周期各個階段的特點有：創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段組織的部門化的優(yōu)缺陷：矩陣型構造的優(yōu)缺陷——長處：可以去的專業(yè)分工的好處，可以跨越各職能部門獲取他們所需要的多種支持活動。資源可以靈活分派，可以有效地克服職能部門之前互相脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實行的責任感和工作熱情。缺陷——當信息和權利不能共享，項目經理和職能經理必會產生矛盾。協調處理矛盾會揮霍組織成本。某些項目組員接受雙重領導，必須具有良好的溝通和協調能力，組員之間還也許存在任務分派不明的狀況?？陀^的評價其績效，是機構正常運行的關鍵。管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管可以直接有效地組織和領導下屬的數量。過度集權的弊端過度集權，使得下級單位權利弱小，資源分派難以順暢，無法最大效率地運用資源，導致眾多中央部門繁多，任務繁重，長期下去中央機構與下級的比重嚴重失調，中央難以評估下級績效，決策來自上級，下級單位有借口將責任推到上級，矛盾加深。分權和授權的區(qū)別1.分權是授權的一種基本方面2.授權的含義略不小于分權3授權是上級把權利授予下級4分權是上級把決策權力分派給下級機構和部門負責人外部招聘的局限性外聘者對組織缺乏深入理解組織對外聘缺乏深入理解外聘對內部員工的積極性導致打擊內部提高的長處有助于調動員工的工作積極性有助于吸引外部人才有助于保證選聘工作的對的性有助于備品者迅速展動工作內部提高的弊端也許導致內部近親繁殖的現象產生也許會引起同事之間的矛盾設置助理職務減輕重要負責人的承擔助理可以通過接觸和處理較高層次的事務以便經驗積累，有助于培訓帶提拔的管理人員助理可以吸取主管的管理經驗，從而增進助理成長培訓組織者能更好的理解主力的管理能力，從而決定與否需要對他進行培養(yǎng)或提高績效評估組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。組織變革與組織文化組織變革組織根據內外環(huán)境的變化，及時明確的組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構（崗位的組合）以及構造（機構間的權力配置）進行調整，以適應組織發(fā)展的規(guī)定技術與任務變革構造變革人員變革組織變革組織變革的構造圖技術與任務變革構造變革人員變革組織變革冰山理論加入吧水面上的冰山比作資質構造、規(guī)章制度、任務技術、生產發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織組員的態(tài)度體系、組織行為體系等構成的組織文化。資質構造、規(guī)章制度任務技術、生產發(fā)展組織的價值觀體系組織組員的態(tài)度體系組織行為體系等組織文化組織文化文化有廣義和狹義兩種理解廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所發(fā)明的物質財富和精神財富的總和狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神領導理論領導特性論領導行為論領導情景論鼓勵的需要理論需要層次論雙原因理論需要層次論詳細內容兩個基本出發(fā)點1。認識有需要的動物，只有尚未滿足的需要可以影響行為人的需要均有輕重層次，某一層需要滿足后另一層需要才出現人的五個層次需要較低級的需要（生理的需要、安全的需要）較高級需要（社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要）期望理論員工對工作的態(tài)度因礙于下列三種聯絡的判斷：努力——績效的聯絡績效——獎賞的聯絡獎賞一種人目的的聯絡目的管理個體目的設定過程推理的四個階段確定要到達的原則判斷這個原則能否到達判斷這個原則與個體目的與否相配合接受原則，目的隨之確定，開始為實現目的采用行動溝通有效溝通傳遞和交流信息的可靠性和精確性高，實際上還表達組織對內外噪音的抵御能力強。沖突的管理關鍵思想1。老式觀點——組織應當防止沖突人際關系觀點——沖突是任何組織不可防止的產物互相作用觀點——沖突不僅可以成為組織的積極動力，并且其中有些沖突對于組織或組織單元的有效運作時必要的?？刂七^程包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：1。確定原則2。衡量成效3。糾正偏正衡量頻度控制措施分預算按照部門和項目編制，詳細闡明了對應部門的收入目的或費用支出的水平，規(guī)定生產活動、銷售活動、采購活動、研究開發(fā)活動或財務活動中籌措和運用勞力、資金等生產要素的原則全面預算對所有部門或項目分預算進行綜合平衡的基礎上編制而成的，它概括了企業(yè)互相聯絡的各個方面在未來時期的總體目的。預算是用貨幣單位來衡量內部審計提供了檢查所有控制程序和措施能否有效地保證到達既定目的和執(zhí)行既定政策的手段標桿控制在某一項指標或某首先時間上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內某部門作為基準，將本企業(yè)的產品、服務管理措施或有關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實行改善的方略和措施，并持續(xù)不停反復進行的一種管理措施管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能的基本內容1。目的創(chuàng)新2。技術創(chuàng)新3。制度創(chuàng)新4。組織機構和機構的創(chuàng)新5。環(huán)境創(chuàng)新國際化經營：假如一種企業(yè)的資源轉化運動超越了一