項目管理重點匯總

理重點匯總現(xiàn)代項目管理重點匯總免責(zé)聲明：該文檔由520寢室共同編制，僅供520內(nèi)部參考。若因使用該文檔造成科目重點遺漏、答題錯誤，本寢室概不負(fù)責(zé)。若覺得本文檔不靠譜，請勿使用。第一章、項目管理概述1、項目：是在一定時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為達到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力。2、項目與日常管理的異同：3、 項目干系人：客戶、項目發(fā)起人、項目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商、分銷商、其他利益者。4、 項目的生命周期：基本概念：項目從開始到結(jié)束可以劃分為若干階段，這些不同的階段先后銜接起來便構(gòu)成了項目的生命周期。項目的生命期和階段性：1啟動（概念）階段、2計劃（規(guī)劃）階段、3執(zhí)行（實施）階段、4收尾（結(jié)束）階段、5、 項目的知識體系及領(lǐng)域：九大知識體系：時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、整體管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、范圍管理、6、 項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別與聯(lián)系：項目觀點強調(diào)管理的系統(tǒng)性和整體性，有效的項目管理是組織和管理方法的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)組織的管理者傾向于專業(yè)化并只對單個職能部門或單位負(fù)責(zé)。有利于優(yōu)化單個部門的效率，不利于整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因沒有人會對整個組織的目標(biāo)負(fù)責(zé)。傳統(tǒng)管理中的組織結(jié)構(gòu)是較少變化的，這使得組織對環(huán)境的適應(yīng)能力變?nèi)?。思考與練習(xí)：1、 何謂項目？舉幾個你了解的項目作例子。見上第1條；典型項目：1建造一座大樓、一座工廠或一座水庫。2舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等。3新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)。4演出、影視劇拍攝。5進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動。6進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件。2、 中國項目管理知識體系包括哪些主要內(nèi)容？（詳見11頁大表）第二章、項目的論證與評估1、 項目論證的概念：項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，環(huán)境上的安全性以及實施上的可能性、風(fēng)險性進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。2、 項目論證的程序與內(nèi)容：內(nèi)容：1機會研究階段、2初步可行性研究階段、3詳細(xì)可行性研究階段、程序：項目論證是一個連續(xù)的過程，它包括提出問題、制定目標(biāo)、擬定方案、分析評價、選取最佳方案等過程，一般分為以下七個步驟：（1）明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)；（2）收集并分析相關(guān)資料；（3）擬定多種可行的并且能夠相互代替的方案；（4）多方案分析與比較；（5）選擇最優(yōu)方案，做進一步詳細(xì)地論證；（6）編制項目論證報告、環(huán)境影響報告以及采購方式審批與申請報告；（7）編制資金籌措計劃與項目實施進度計劃。3、 項目的可行性研究：對于一個擬選項目進行詳細(xì)、周密、全面的調(diào)查研究和技術(shù)經(jīng)濟分析論證，預(yù)測評價其投資效果、可行性程度，為投資決策提供出具有最佳經(jīng)濟效果的項目方案。這個調(diào)查研究的全過程稱之為可行性研思考與練習(xí)：1、 什么是項目論證？它有哪些主要作用？見上第1條；項目論證的作用：（1）確定項目能否實施的依據(jù)；（2）項目審批的依據(jù)；（3）資金籌措、貸款的依據(jù)；（4）與利益相關(guān)方合作的依據(jù)；（5）編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)；（6）同時也是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。2、 項目論證應(yīng)包括哪些內(nèi)容？見上第2條；第三章、項目計劃管理1、 項目計劃：項目計劃是項目實施工作進行以前擬定的具體工作內(nèi)容和步驟，以保證項目在合理的工期內(nèi)，以最低的成本，高質(zhì)量的完成任務(wù)。2、 項目計劃的方法：（一）目標(biāo)管理法（二）專家會議法（三）頭腦風(fēng)暴法（四）德爾菲法（五）滾動計劃法3、項目分解結(jié)構(gòu)圖（畫法示例詳見附錄一）：WBS主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向〃成果”的〃樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式4、項目計劃工作的幾個階段：確定任務(wù)目標(biāo)與主要內(nèi)容制定項目需求書和初步運算項目范圍確定與工作分解結(jié)構(gòu)確定工程的整體進度計劃、資源使用計劃和質(zhì)量計劃作業(yè)進度與資源使用計劃的調(diào)整5、項目目標(biāo)體系(參考書本143-145頁)思考與練習(xí)：1、 項目的目標(biāo)有哪些？何謂項目的三條主線控制？項目目標(biāo)：首先是描述項目的工作范圍，包括項目交付成果，交付物的客觀描述；其次是對項目時間安排的描述，說明項目的開始與完成的時間；最后是成本的預(yù)算，說明項目的總成本預(yù)算額。三條主線：時間進度、成本費用、及工程質(zhì)量2、 網(wǎng)絡(luò)圖與甘特圖有什么不同？甘特圖：用于項目的計劃和項目進度的安排，是一個二維平面圖，橫緯表示進度或活動時間，縱緯表示工作包的內(nèi)容。網(wǎng)絡(luò)圖：是一種利用圓圈、帶有箭頭的線等各種符號，全面地表述項目的活動構(gòu)成、活動間的邏輯關(guān)系以及活動用時情況的圖。第四章、項目組織與人力資源管理1、 項目組織形式：⑴職能制組織形式⑵項目式組織形式⑶矩陣制組織形式2、 項目組織形式特點：.職能制組織形式：層次化的職能式組織形式是當(dāng)今世界上最普遍的組織形式。這是一個金字塔式的結(jié)構(gòu)，公司的經(jīng)營活動按照設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)等職能劃分為部門。這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依據(jù)各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細(xì)分機械和電氣。.項目式組織形式：矩陣與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務(wù)。.矩陣制組織形式：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理;同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權(quán)力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。3、 項目經(jīng)理：項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人，也可稱為項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的組織、計劃、以及實施全過程，以保證項目成功實施。4、 項目團隊：項目團隊又叫項目組，就是為適應(yīng)項目的有效實施而建立的團隊。項目團隊的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人員配備等方面因項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短而異。思考與練習(xí)：1、 項目的組織形式中，職能式、矩陣式及項目式組織形式各有什么優(yōu)缺點？2、 項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的主要區(qū)別在哪里？項目經(jīng)理?項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，并不一定要求他必須是某一領(lǐng)域的專家，但他必須具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景?在承擔(dān)責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，他決定需要做什么，什么時候必須完成以及如何獲得項目所需的資源，而具體如何去做則由有關(guān)的技術(shù)專家決定。?在解決問題方面，項目經(jīng)理必須運用系統(tǒng)方法，即首先對系統(tǒng)的整體加以認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上再對系統(tǒng)的組成部分加以理解，從整體的角度去看問題。部門經(jīng)理部門經(jīng)理應(yīng)該是某一領(lǐng)域的專家，對該部門的業(yè)務(wù)非常精通，能夠?qū)ο聦俚膶I(yè)工作進行指導(dǎo)?在承擔(dān)責(zé)任方面，部門經(jīng)理是直接的技術(shù)監(jiān)督者，通常決定某項任務(wù)如何去完成，由誰去完成，完成該任務(wù)需要什么資源。?在解決問題方面，部門經(jīng)理習(xí)慣于運用〃分析”的方法，即善于把一個系統(tǒng)按其組成部分進行分解，甚至分解為更小的組成部分，從局部的角度去看問題，工作的結(jié)果傾向于子系統(tǒng)的優(yōu)化狀態(tài)。3、 你認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備哪些能力？1人際關(guān)系能力、2領(lǐng)導(dǎo)及管理能力、3系統(tǒng)觀念及戰(zhàn)略管理能力、4應(yīng)付危機及解決沖突的能力、5技術(shù)能力、4、 你認(rèn)為作為一個有效的項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)具有哪些特征？1共同的目標(biāo)、2因人設(shè)事、因才施用、3角色分配平衡、4凝聚力強、5彼此信任、6敢于嘗試、勇于創(chuàng)新、7人文環(huán)境、第五章、項目融資1、 項目融資與公司融資的區(qū)別：2、 項目融資的適用范圍：大型工業(yè)項目（澳大利亞波特蘭鋁廠項目、加拿大賽爾加紙漿廠項目、中國四川水泥廠項目）基礎(chǔ)設(shè)施項目（電力、電信、自來水、污水處理、鐵路、公路、海底隧道、大壩港口、機場、城市地鐵等）資源開發(fā)項目（石油、天然氣、煤炭、鈾等能源開采；鐵、銅、鋁、磯土等金屬礦資源的開采）3、 項目融資的方式：（1）TOT、（2）BOT、（3）ABS、（4）融資租賃、（5）國外基金結(jié)構(gòu)第六章、項目采購與合同管理1、 采購的定義和內(nèi)容：定義：以不同方式從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。采購的不僅僅是貨物，而且還包括雇傭承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。2、 掌握不同類型的采購：按采購對象分類：（1）有形采購（貨物采購、工程采購）（2）無形采購——咨詢服務(wù)采購按采購方式分類：（1） 招標(biāo)采購（公開招標(biāo)采購、邀請招標(biāo)采購）（2） 非招標(biāo)采購（詢價采購、直接采購、自營工程）3、項目合同管理：（1）項目合同：指項目業(yè)主或其代理人與承包人或供應(yīng)人為完成項目目標(biāo)或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達成的協(xié)議。（4）合同管理：做好合同管理工作，其要素是：在熟悉合同條款的基礎(chǔ)上，要有明確的責(zé)任劃分和嚴(yán)格的合同管理手段。國際咨詢工程師聯(lián)合會FIDIC（菲迪克）制定的通用合同條款具有邏輯嚴(yán)密、責(zé)任與義務(wù)劃分明確的特點，是實行合同管理的基本依據(jù)。項目業(yè)主（以下簡稱業(yè)主）、承包人和監(jiān)理工程師三者之間的責(zé)任劃分，這是合同責(zé)任的最重要的劃分機制。1業(yè)主的責(zé)任與義務(wù)、2承包人的責(zé)任與義務(wù)、3監(jiān)理工程師的職責(zé)。第七章、項目成本管理1、 估算、預(yù)算、核算、決算的區(qū)別與聯(lián)系：2、 理解成本估算時期的不同進行分類：（1） 概念估算：概念估算也叫初步估算，是在可行性研究后期所做的估算。概念估算的依據(jù)是項目組的可行性研究和報告。通過概念估算，連同對費用支出和未來收入的預(yù)測，提供給管理部門一個初步的項目經(jīng)濟情況，并為籌措資金提供依據(jù)。（2） 控制估算：控制估算是在成本概念估算的基礎(chǔ)上，在項目計劃階段，根據(jù)項目工作內(nèi)容進一步確定估算項目成本。在這一階段，項目的工作內(nèi)容已初步確定，控制估算要求比較精確。進行控制估算所使用的價格，是最新的市場價格。這樣，可以使成本估算更接近現(xiàn)實情況。（3）最終估算：在項目實施階段，對項目進程中一些重大工作做出詳細(xì)估算，并把它作為項目成本報告和執(zhí)行情況監(jiān)控的基礎(chǔ)。進行最終估算的方法是，主要資源按照實際價格詳細(xì)估算，投資較少且不易確定的部分采用類比或預(yù)測。最終估算并不是對整個項目的估算，而是項目組在項目實施過程中，對項目未完成工作的資源使用和消耗作最終估算。3、成本控制的主要內(nèi)容：（1） 監(jiān)視成本執(zhí)行以尋找與計劃的偏差；（2） 保證所有有關(guān)變更被準(zhǔn)確地記錄在成本預(yù)算計劃中；（3） 防止不正確、不適宜或未核準(zhǔn)的變更納入費用預(yù)算計劃中，將校準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項目干系人；（4） 用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總體成本最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，進行技術(shù)、質(zhì)量、工期、進度的綜合優(yōu)化。第八章、項目的收尾和后評價1、 項目驗收的基本內(nèi)容：工程質(zhì)量驗收、文件資料驗收2、 項目審計的特征、職能、目的和程序：特征：獨立性、權(quán)威性、科學(xué)性職能：經(jīng)濟監(jiān)督、經(jīng)濟評價、經(jīng)濟鑒證、支持、目的：對項目的活動用科學(xué)的方法和程序進行審核檢查，判斷其是否合法、合理和有效，借以發(fā)現(xiàn)錯誤，糾正弊端，防止舞弊，改善管理，保證項目目標(biāo)順利完成。程序：1審計準(zhǔn)備、2實施審計、3報告審計結(jié)果、4后續(xù)工作、3、 項目后評價的概念、內(nèi)容以及與前評價的區(qū)別：概念：是指對已經(jīng)完成的項目（或規(guī)劃）的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。內(nèi)容：1項目竣工驗收、2項目效益后評價、3項目管理后評價、與前評價的區(qū)別：前期評價的目的是確定項目是否可以立項或建設(shè)，它是站在項目的起點，主要應(yīng)用預(yù)測技術(shù)來分析評價項目的未來效益，以確定項目投資是否可行。后評價則是在項目建成以后，總結(jié)項目的準(zhǔn)備、實施、完工和運營，并通過預(yù)測對項目的未來進行新的分析評價，其目的是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為改進決策和管理服務(wù)。后評價要同時進行項目的回顧總結(jié)和前景預(yù)測。后評價是站在項目完工的時點上，一方面檢查總結(jié)項目的實施過程，找出問題，分析原因；另一方面要以后評價為基點，預(yù)測項目未來發(fā)展。前評價的重要判別標(biāo)準(zhǔn)是投資者要求獲得的收益率或基準(zhǔn)收益率。后評價的判別標(biāo)準(zhǔn)則重點是對比前期評估的結(jié)論，主要采用對比的方法。第九章、項目溝通及風(fēng)險管理1、 項目溝通管理：概念：為了確保項目信息合理收集、傳輸、處理所需實施的一系列過程。2、 項目沖突來源：1項目成員、2項目目標(biāo)、3技術(shù)問題、4項目計劃、5項目成本、6資源分配、7組織結(jié)構(gòu)、8優(yōu)先權(quán)問題、9管理程序3、 項目中的沖突管理：深入分析可能的沖突源，減少有害沖突