企業(yè)集團財務控制問題研究

企業(yè)集團財務控制問題研究

集團是一個由幾個法人組成的多層次經(jīng)濟組織。由于其組織結構的復雜性,以及面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標,獲取較高的經(jīng)濟效益。本文將圍繞企業(yè)集團財務控制問題作些探析。一、從企業(yè)集團的控制角度完善財務控制制度對企業(yè)集團進行的財務控制,就是企業(yè)集團財務管理主體采取必要的方式方法使資本運動符合財務控制目標要求的運作過程。財務控制是推動企業(yè)集團由弱變強、不斷增強市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。在財務控制過程中,主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項目審批、預算管理、資金運作、資本經(jīng)營評價、審計監(jiān)督等諸多方面的控制。如在資金投向方面,集團公司從發(fā)展戰(zhàn)略上規(guī)定和控制著集團的資金投向;在財務審計監(jiān)督方面,集團公司要進行嚴格審計監(jiān)督,指導成員企業(yè)按照規(guī)章辦事,規(guī)范運作,促進管理的規(guī)范化。我們知道,企業(yè)集團的組織結構包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,實際上是通過產(chǎn)權實現(xiàn)對層級企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往是通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關系,實際上是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團中各層級的財務控制應是統(tǒng)一的;而松散層的財務控制就不那么統(tǒng)一了,而是由分散的法人來控制。在多層次結構的企業(yè)集團中,其財務控制主體是董事會、經(jīng)理層和一般財務人員。其中,董事會、經(jīng)理層是財務控制的決策層,而一般財務人員是財務控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權力和責任。一般說來,由于在企業(yè)集團內存在多層次的委托代理關系,委托者控制的直接對象是委托代理鏈中的代理者,而終極的控制是企業(yè)集團的資本運動,貫通資本經(jīng)營的各個鏈條。企業(yè)集團財務控制目標是集團財務價值最大化,因而企業(yè)集團必須重視集團經(jīng)營戰(zhàn)略管理,促進企業(yè)集團實行合理有效的財務控制。二、財務公司建立集團內部的融資中心企業(yè)集團依賴于生產(chǎn)經(jīng)營要素的優(yōu)化配置和功能放大效用來形成對成員企業(yè)的凝聚作用,但在運作過程中投融資往往成為企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸,并成為企業(yè)集團財務控制的薄弱環(huán)節(jié)。而解決這一問題的出路就在于形成有效的組織控制,主要是建立企業(yè)集團財務公司,并充分發(fā)揮其應有的作用,使企業(yè)集團形成新的投融資機制。要通過建立健全企業(yè)集團財務公司,以彌補企業(yè)集團單一、呆滯的融資方式,并成為企業(yè)集團內引外聯(lián)資金的融資中心。財務公司作為企業(yè)集團的融資機構,能夠通過自身存款、放款和結算等方面的經(jīng)營功能,在某種程度上可緩解因企業(yè)集團資金結構和使用不合理所造成的資金緊張狀況,主要表現(xiàn)為通過財務公司實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理,集中各成員企業(yè)可供利用的資金,尤其是利用各成員企業(yè)使用資金的時間差,在其成員企業(yè)間靈活調劑使用。同時,有條件的財務公司還可以向各類商業(yè)銀行及其他金融機構融通資金,以及代理集團成員發(fā)行、買賣股票和債權等,從而更為方便、直接地滿足分布在不同地域和行業(yè)的集團成員的一部分融資要求。這種融資中心和“籌集窗口”功能是企業(yè)集團財務公司的特點或基本屬性。企業(yè)集團通過財務公司集中所能吸存的資金,就可以在一定程度上滿足整個企業(yè)集團對流動資金貸款量的需求,它實際上成為了集團的信貸中心。另外,財務公司還將發(fā)揮集團“結算中心”的作用?？偲饋砜?財務公司在集團中執(zhí)行金融職能,成為成員企業(yè)與集團聯(lián)系的紐帶,增強了集團的凝聚力;同時,也為集團的發(fā)展注入了新的融資機制,取得了金融功能,開始走上產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相融合的發(fā)展道路。三、結構決定下的財務控制權企業(yè)集團的高效運行有賴于集權和分權的合理劃分,包含著人力、財力和物力歸屬、占有、使用和處置權的合理劃分。其中,集團財務控制權的合理劃分至關重要,因為集團財務控制權配置得是否合理與協(xié)調,直接影響著控制主體投資的效率、有效性和效益,決定著集團對資源配置的效率和合理性。由企業(yè)集團組織結構決定的財務控制權具有多層次性,從而有必要通過劃分財務控制權以實現(xiàn)高效決策,提高財務管理水平。在集團內財務控制權的配置由組織替代了市場機制,因此,配置財務控制權,一是要考慮以集團財務目標決定財務控制權的劃分,對單一的投資目標應采取集中的財務控制權;對多元化的投資目標就要求財務控制權的相對分散。二是要考慮企業(yè)集團規(guī)模狀況。若企業(yè)集團的規(guī)模并不龐大,經(jīng)營范圍較小,并且業(yè)務單一,那么集團公司領導層對內部各種業(yè)務比較熟悉,憑借自身的知識、經(jīng)驗、能力和管理手段,能及時準確地掌握和處理集團的各種復雜情況,能有效地調控從預測、決策、執(zhí)行到反饋的管理環(huán)節(jié),因而控制權集中程度可高些。反之亦然。三是要考慮企業(yè)集團的組織結構。如集團實行母公司連鎖控股的組織形式,母公司在與其下屬企業(yè)的財務控制權分配的博弈中處于明顯的優(yōu)勢,因而其集權程度就會較高些;如果企業(yè)集團實行事業(yè)部——生產(chǎn)企業(yè)這樣的組織形式,集團總部集權可相對低些,而分權程度就會高些。四、明確企業(yè)集團的監(jiān)督主體與方法企業(yè)集團財務控制實行財務總監(jiān)委派制度,主要是從財務監(jiān)控的視角來進行財務監(jiān)督檢查的一種制度設計。其目的在于通過集團公司(母公司)委派財務人員以所有者身份到全資子公司、控股公司進行監(jiān)督,使其與集團公司目標保持一致性,有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營目標,并使集團公司的利益切實得到保障。當然,對國有集團公司,國家還應向其派遣財務總監(jiān),以確保國有資產(chǎn)保值增值,并使國有企業(yè)富有活力。為使財務總監(jiān)委派制度真正落到實處,需要解決這樣幾個問題:一是需要把這種監(jiān)督形式進一步規(guī)范化、日?；椭贫然１O(jiān)督覆蓋的范圍不僅是決策層,而且應該是資金運動的全過程。二是要賦予企業(yè)集團總監(jiān)應有的職責,以及保證其投入足夠的精力和時間去履行其職責。而其職責定位是由綜合因素決定的。從所有者權益看,為維護自身的經(jīng)濟利益不受侵犯,就必須監(jiān)督代理層的經(jīng)營行為,以及監(jiān)督其履行與所有者的所有約定;從企業(yè)的契約關系看,契約制定者涵蓋了所有者、代理層、債務人、職工和社會等利益相關者,在這樣的利益主體多元化約束條件下,只有集團財務契約關系得到理順和有效地維系,企業(yè)集團才能持續(xù)健康地發(fā)展。因而為實現(xiàn)這樣的目的要求,就需要委派財務總監(jiān)來協(xié)調集團公司和子公司之間、委托者與代理層、職工以及政府之間的關系;從法人治理結構的視角看,也十分需要財務總監(jiān)參與經(jīng)營決策。我們知道,在經(jīng)濟組織中,治理結構是委托者與代理者責權利關系的制度安排。通過建立財務總監(jiān)委派制度,能有效調動代理者向委托者制定的目標努力的積極性、主動性和創(chuàng)造性,并達到加強管理、節(jié)約經(jīng)營成本、不斷提高經(jīng)營效益的目的。三是要提高監(jiān)督者自身的素質,以及建立對企業(yè)集團財務總監(jiān)的評價體系。集團對下屬企業(yè)的控制,在很大程度上取決于能否建立起有效