cips 案例分析1ROBIN 采購與供應鏈案例

英國皇家物流與運輸學會

《采購與供應鏈案例分析》標題內容案例數(shù)時間第一單元CC集團公司的供應鏈管理

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2小時第二單元2

2小時第三單元BX公司采購經(jīng)理工作日記1

2小時

授課方案XYZ公司的供給鏈管理困境。2007年12月1日標題內容案例數(shù)時間第四單元

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2小時第五單元

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2小時第六單元1

2小時

授課方案展翅高飛的XA公司。2007年12月2日幻影空客公司的困境AB公司供給商網(wǎng)絡優(yōu)化之路。1.CC集團公司的供給鏈管理何謂供給鏈?供給鏈管理？供給鏈管理的目的？﹖1.CC集團公司的供給鏈管理

1.1案例概要.1.2公司背景.1.3該公司銷售模型簡介.1.4供給鏈的運作情況.面臨的問題.需求營運方案簡述.1.4.3采購體系.1.4.4運輸和配送1.4.5績效考核和標桿管理1.CC集團公司的供給鏈管理1.1案例概要:飲料是一種典型的快速消費品。本案例展示了一家國際大型跨國飲料的供給鏈管理的各個過程，并著重描述了供給鏈中方案部門的運作以及在采購與供給商管理中發(fā)生的問題。

1.CC集團公司的供給鏈管理1.2公司背景:CC集團公司是一家生產(chǎn)國際知名飲料的合資企業(yè).此品牌飲料在國內與兩大企業(yè)集團合作(嘉里和中糧).兩家企業(yè)集團瓜分全國市場,CC集團公司分到了幾個省份.同時,在相應的省份投資設立灌裝廠.并在總部規(guī)定的省份行政區(qū)內銷售.各個灌裝廠只能在所管轄的區(qū)域內銷售,不得跨區(qū)銷售.否那么,經(jīng)核實后,會得到嚴厲地懲罰.各灌裝廠可在自己的轄區(qū)內設立分公司,營業(yè)所或者配送中心.各灌裝廠需要把產(chǎn)品送到分公司,營業(yè)所或配送中心的倉庫,當?shù)乜蛻魧⒍▎伟l(fā)給分公司,營業(yè)所,然后由自當?shù)貛旆肯蚋鱾€客戶發(fā)貨.

1.CC集團公司的供給鏈管理原材料采購到成品成品配送的一整套體系和運作內容方式根本相同.分公司,營業(yè)所構成各個灌裝廠的基層銷售單位.一般是根據(jù)行政區(qū)域進行劃分.比方,天津廠在河北就劃分為11個營業(yè)所.目前主要采取利用自有車輛直銷方式占領終端.確保24小時內送貨到戶.產(chǎn)品特點:碳酸飲料和非碳酸飲料.終端客戶沖動型購置.

1.CC集團公司的供應鏈管理北京天津廠供貨區(qū)廊坊張家口承德唐山秦皇島保定石家莊滄州衡水邢臺邯鄲天津廠供貨區(qū)域簡圖1.CC集團公司的供給鏈管理目前飲料市場競爭已經(jīng)到達白熱化,產(chǎn)品差異越來越小.可替代產(chǎn)品越來越多.主要競爭對手也越來越多,國際品牌如pepsi,國內的露露,王老吉等.他們提供的效勞也趨于同質化.(見五力模型).

1.CC集團公司的供給鏈管理1.3該公司銷售模型簡單介紹.

目前CC銷售系統(tǒng)

積極銷售系統(tǒng)直銷積極銷售系統(tǒng)非直銷積極銷售系統(tǒng)直銷直送“我銷他送”協(xié)作批發(fā)專營分銷

管制批發(fā)商系統(tǒng)傳統(tǒng)批發(fā)銷售系統(tǒng)概況

直銷直送DSD“我銷他送”CSTD協(xié)作批發(fā)WAT專營分銷

(新–小)DIST管制批發(fā)

商系統(tǒng)MW傳統(tǒng)批發(fā)PW或(WDR)P#2或PPWCR注PR:工廠:零售商:PRCRPR或CR或PWATRDCR或或PDISTRororororRetailersNoteoror1.CC集團公司的供給鏈管理1.4供給鏈的運作.1.4.1目前面臨的問題.兩年前,該公司在年終財務結算后發(fā)現(xiàn),盡管公司銷量比上年度增長9%,但公司利潤卻下降了4%.經(jīng)分析利潤下降的因素由內部和外部多方面原因造成.>外部1:市場競爭劇烈,公司在產(chǎn)品價格上不得不調整,因此在銷量增長的情況下,銷售收入?yún)s沒有得到同比例增長.

1.CC集團公司的供給鏈管理>外部2:經(jīng)銷商和批發(fā)商對于公司的效勞越來越高.為滿足客戶的要求,不得不增加公司庫存管理本錢和配送本錢.(如小批量,多頻次;洗滌劑等)>內部:各營業(yè)所倉庫庫存普遍存在大量過期和老貨齡產(chǎn)品.這些都計入當年度的庫存損失中.影響了公司的利潤指標和贏利水平.

1.CC集團公司的供給鏈管理1.4.2需求和營運方案簡述.成立需求和營運方案小組,成員為:工程主持人,需求分析員,營運分析員,生產(chǎn)方案員.主要工作范圍:>銷售預測:預測的根底是根據(jù)歷史銷量,配合市場情況和業(yè)務判斷的情況下,作出預測.根本上,以時間系列模型來推算.如移動平均法,季節(jié)指數(shù)法等等.同時,對于促銷政策和季節(jié)性因素要非常了解.

1.CC集團公司的供給鏈管理>庫存控制:目前主要采取的方法是ABC分析法.

ABC分析法制定出產(chǎn)品分類確定客戶效勞系數(shù)(按大小)平安庫存=>最大庫存和平均庫存1.CC集團公司的供給鏈管理>生產(chǎn)方案與產(chǎn)品調撥方案:用于灌裝廠生產(chǎn)方案排產(chǎn)和工廠與各分公司和營業(yè)所倉庫的調撥安排.

1.CC集團公司的供給鏈管理1.4.3公司目前的采購體系.各個灌裝廠都采用中央集權和地方分治相結合的采購體系.大宗主要生產(chǎn)用原材料采用中央集權負責戰(zhàn)略和策略性采購,如糖,主劑,空瓶,瓶蓋,包裝材料.制定價格策略,采購進度.地方分治部門負責落實采購進度?！泊_定供給商名錄，并通過內部系統(tǒng)認證〕地方分治采購機構負責日常輔料，促銷用品，備品備件，辦公用具等的采購?！膊少徹撠熢儍r，供給商報價，必要時提供樣品，共使用部門檢查〕1.CC集團公司的供給鏈管理〉地方分治采購機構負責對供給商進行評估，評估內容涉及，質量，效勞及時率，售后效勞，培訓援助情況，給各個供給商打分，然后定期報中央和地方工廠經(jīng)理。1.CC集團公司的供給鏈管理1.4.4運輸和配送體系目前各灌裝廠成品運輸分為兩大局部：產(chǎn)品調撥和市內運輸?！诞a(chǎn)品調撥：由工廠向各營業(yè)所和分公司倉庫補倉。一般為中長途運輸。目前采用自有車輛和外雇車輛來運輸。一般運量比較大，業(yè)務均衡，操作簡單。1.CC集團公司的供給鏈管理

自有車輛優(yōu)點3PL優(yōu)點1.激勵司機銷售產(chǎn)品;2.司機和車輛作為宣傳公司產(chǎn)品的一個窗口,3.管理層保留對車輛的管理和控制權力.4.按照自己產(chǎn)品需求,度身制作車輛,適合產(chǎn)品的運輸適應和滿足季節(jié)性的需求.提供多種路線的運輸.3.更為有效的服務.4.減少公司方的投資.5.緩和勞資糾紛.6.管理車輛和司機的責任轉移.(東北煤的運輸).1.CC集團公司的供給鏈管理〉市內配送-公司主要是用自有車輛負責市內配送。一般為從一點到多點送貨?！蹬渌凸芾硎袃扰渌凸芾矸譃閮纱蠛诵娜蝿眨阂皇擒囕v的線路安排和裝載方案〔目前使用的人工載荷技術〕；二是車輛本錢控制〔主要控制可變本錢如燃油，維修和路橋費等等〕。

1.CC集團公司的供給鏈管理a)車輛的時間進度安排需要到達以下目標：車輛載重最大化，頻次最大化〔例如：夜間壓車，白天行駛〕距離最小化〔防止重復〕，時間最小化〔減少等待等非駕駛的時間，使無效等待最小化〕．滿足客戶在本錢，效勞和時間方面的需求，滿足車輛載重量和司機工作時間方面的法律規(guī)定．1.CC集團公司的供給鏈管理b)裝載方案原那么一天內對每一客戶的送貨次數(shù)受到限制一天內可調動的車輛的總數(shù)受到限制每一車輛都有固定的運輸能力〔車輛的容量受到限制，司機的時間受到限制〕每一客戶對送貨的要求是的對任一客戶的送貨量都應小于車輛的裝載能力〔單個車輛的裝載量通過訂單來確認〕人工載荷技術簡送系統(tǒng)是基于將倉庫可及的地理上的領域分割為不同的小分區(qū)，每一個區(qū)域都用兩的字符來編號，一個是字母，一個是數(shù)字．字母與路線名稱照應，數(shù)字代表分區(qū)的大小，方案員通常安排裝載最遠的分區(qū)中的定單，所謂“先裝后卸〞．可以精確地反映地理情況．

1.CC集團公司的供給鏈管理設立各個灌裝廠的績效考核指標，并實行橫向比照，以便讓各個廠家清楚自己鎖在集團中所處的位置。從而到達宏觀監(jiān)控和鼓勵的目的。

主要考核目標設定如下：1.倉儲：庫存天數(shù)，庫存損失金額，倉庫員工生產(chǎn)力〔箱/人/付新工時〕2.運輸：訂單完成率，單箱運輸本錢，投訴率

1.4.5績效考核和標桿管理1.CC集團公司的供給鏈管理供給鏈：也可以成為物流網(wǎng)路，是由供給商，制造中心，倉庫，配送中心和零售商構成的，可以讓原料，在制品存貨及成品在這些設施中流動。WMSERPMIS物流在途管理物流終端WMS配送中心TransportationManagementSystem配送中心ERPMIS生產(chǎn)廠家（托運人）托運人發(fā)出運貨要求出入庫預定信息確認信息反饋貨物進入本地配送中心貨物運送指示貨物、車輛跟蹤信息干線物流運達物流終端貨物到達通知干線物流庫存信息確認信息反饋交接庫信息完成信息反饋出入庫信息在途信息管理全程物流運營根本框架物流部〔客戶端〕信息平臺1.CC集團公司的供給鏈管理供給鏈管理：是利用一連串有效率的方法，來整合供給商，制造商，倉庫和商店，使得商品可以以正確的數(shù)量生產(chǎn)，并在正確的時間陪送到正確的地點，為的就是在一個顧客滿意的效勞水平下，使得本錢最小化。1.CC集團公司的供給鏈管理供給鏈管理的目標：RightProductRightQualityRightQualityRightPlaceRightTimeRightCost2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.1案例概要.2.2公司簡單介紹.2.3XYZ公司的供給鏈.物流部門組織結構.供給商.銷售渠道.供給鏈管理職能.2.4供給鏈運作中的問題和分析2.5豐田案例2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.1案例概要.XYZ公司是中國名列前茅的汽車生產(chǎn)商。公司目前面臨產(chǎn)品年度銷量下滑，利潤急劇下降。這里面原因除了市場競爭劇烈外，自己對于公司的供給商管理也存在問題。本案例對于該公司的管理狀況進行了描述。描述涉及到供給鏈管理的多個方面：2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.1案例概要..供給商管理;.整個供給鏈庫存狀況;.銷售預測和生產(chǎn)方案的制定;.BOM清單的運用;.訂貨方式;.第三方物流的合作.2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.2公司簡單介紹.組織結構.公司最高決策層---董事會由中外雙方組成；公司日常運作由常務委員會來管理，常務委員會由總經(jīng)理和數(shù)位副總經(jīng)理組成。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

董事會常委會銷售質量研發(fā)財務研發(fā)財務采購人事生產(chǎn)物流董事會常委會研發(fā)財務董事會常委會質量研發(fā)財務董事會常委會銷售質量研發(fā)財務董事會常委會采購人事銷售質量研發(fā)財務董事會常委會生產(chǎn)物流采購人事銷售質量研發(fā)財務董事會常委會生產(chǎn)物流采購人事銷售質量研發(fā)財務董事會常委會2.XYZ公司的供給鏈管理困境

產(chǎn)品市場.公司分為六大系列〔s-2m,s-3a,g-4d,p-2t,o-6v,t-5s〕,數(shù)十個品種.產(chǎn)品覆蓋經(jīng)濟，中高檔車各個級別。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

產(chǎn)品特點.*技術含量高；*工藝復雜；*制造過程分工極其精細；*需要從分布全球的成百上千個供給商采購零部件，最后高度集成組裝成整車。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

消費者.*將其視為“奢侈品〞；不僅關心性能，還關心外觀和“感覺〞。*需求低價產(chǎn)品，但對于體貨時間要求高；*一手交錢，一手交貨。*推崇0公里銷售.2.XYZ公司的供給鏈管理困境

競爭者.*外來競爭者越來越多；*后來的競爭者踏著前人留下的足跡，更細致地分析市場，不斷快速更新產(chǎn)品；*聯(lián)合零部件供貨商以更加低的本錢制造產(chǎn)品。2.XYZ公司的供給鏈管理困境賣方買方替代品潛在的新進入者產(chǎn)業(yè)內部現(xiàn)有企業(yè)的競爭邁克而.波特教授的五力模型:(這5力能夠為企業(yè)提供時機或產(chǎn)生威脅).2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.3XYZ公司的供給鏈.物流部門的組織結構.物流生產(chǎn)方案物流規(guī)劃零部件方案技術準備物流控制2.XYZ公司的供給鏈管理困境

銷售預測生產(chǎn)方案零部件訂單零部件/成品BOM清單物流2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.3.2零部件供給商.海外供給商20家國內供給商450家2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.3.3銷售渠道.*在全國24家分銷中心；*接近1000家經(jīng)銷商。*這些經(jīng)銷商由銷售部門統(tǒng)一管理，包括市場調研，推廣活動，培訓等等?！矅夤鞠喈斪⒅嘏嘤枴?.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.3.4供給鏈管理職能部門職能分工采購管理供應商，組織評審，商務談判，協(xié)調供應商與公司內部的關系。銷售銷售，市場拓展，客戶研究；客戶訂單處理，銷售預測制定，協(xié)調成品物流。物流承上啟下。（生產(chǎn)部門和銷售部門），同時還負責與第三方合作處理倉庫，運輸。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4供給鏈運作中的問題和分析.2.4.1供給商管理〔隸屬于采購部門〕獲得資格認證-相關部門評審:技術實力，質量控制(ISO)，制造水平，本錢管理，物流能力競標：技術，價格，質量保證，生產(chǎn)能力價格效勞我能故我在2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4供給鏈運作中的問題和分析.2.4.1供給商管理除了對供給商嚴格篩選和管理。在研發(fā)過程中，xyz公司與某些供給商達成了合作關系。在生產(chǎn)，甚至管理方面都與供給商站到了一起。供給商整合的范圍和程度一般有4種情況：2.XYZ公司的供給鏈管理困境

無責任：供給商不參與設計白盒子：整合程度非正式，當設計產(chǎn)品和規(guī)格時候，買方和賣方“商量〞，無正式合作。灰盒子：正式供給商的整合，買賣雙方工程師共同組成，一同從事研發(fā)。黑盒子：買方提出需求和設想，賣方單獨設計并開展所需要的零組件。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4.2采購前置期.海外供給商20家國內供給商450家5周準備+5周運輸+1周通關1周〔隱含3個月的國外采購〕2.XYZ公司的供給鏈管理困境

供給鏈庫存狀況.*供給商庫存：無論是零部件還是成品都很到〔2個月-2周〕。*公司庫存：零部件，在制品和成品都也很高。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

市場需求和產(chǎn)品需求方案.短期預測：24個分銷中心，通過系統(tǒng)每天對銷售情況進行準確及時地統(tǒng)計。系統(tǒng)只能對短期兩周內的銷售預測進行相對準確地預計。中長期預測：總部更據(jù)調查結果，歷史數(shù)據(jù)和促銷活動進行預期?！惨粭l公理：預測永遠是不準的〕短期預測–庫存需求方案生產(chǎn)方案2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4.5BOM清單和XYZ公司定貨方式.BOM清單=產(chǎn)品配方=BillofMaterial(書上給了一個例子)2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4.5BOM清單的特點.散件定貨:主要用于國內供給商,由MRP運算單個備件.集成定貨:向供給商訂購對應的一整套的部件.2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.4.6與第三方物流的合作.*倉儲:18個零備件在制品和根本原材料的儲存.外加臨時集裝箱堆場來存放突增的零部件.*短倒運輸:港口與倉庫之間.*前向物流:由各個備品備件供給商送貨上門.*后向物流:與多個小供給商合作.價格低,效勞標準不統(tǒng)一,運作效率低.2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT背景:二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當時，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能〞?；氐饺毡竞螅S田和大野進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本國情〔社會和文化背景、嚴格的上下級關系、團隊工作精神〕，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟得到飛速開展。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT2.5.2起源:隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實──小批量生產(chǎn)的本錢比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存〔當然包括設備和人員〕；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因，大野得出一個結論，產(chǎn)品的庫存時間應控制在兩個小時以內〔JIT生產(chǎn)和零庫存的起源〕。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT2.5.2(續(xù)):JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系效勞的物流體系。

在JIT生產(chǎn)方式倡導以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的"總發(fā)動生產(chǎn)方式"，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總發(fā)動，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機，要么一開機就大量生產(chǎn)，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT在這種情況下就問世了，它采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費。

2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT2.5.3JIT生產(chǎn)方式消除庫存、改善物流的關鍵做法:

JIT生產(chǎn)方式的主要目的是使生產(chǎn)過程中物品〔零部件、半成品及制成品〕有秩序地流動并且不產(chǎn)生物品庫存積壓、短缺和浪費，因此有幾個關鍵的做法，即生產(chǎn)流程化、作業(yè)均衡化、看板管理，在這所有做法中，改進物流均是中心任務之一，現(xiàn)分述如下：

、生產(chǎn)流程化

即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。

2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT

、生產(chǎn)的均衡化

即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質的供給、安排物品的流動。因為JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均了的，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念

2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT

、看板管理

即把工廠中潛在的問題或需要作的工業(yè)顯現(xiàn)或寫在一塊顯示板表示板上，讓任何人一看表示板就知道出現(xiàn)了何種問題或應采取何種措施?？窗骞芾硇杞柚幌盗惺侄蝸磉M行，比方告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標記等，不同的表示方法具有不同的含義，以下的就看板管理中有助于使庫存降低為零的表示方法加以說明：

〔1〕紅條。在物品上貼上紅條表示該種物品在日常生產(chǎn)活動中不需要。

〔2〕看板。是為了讓每個人容易看出物品的地點而制成的表示板，該板標明什么物品在什么地方、庫存數(shù)量是多少。

〔3〕警示燈。是讓現(xiàn)場管理者隨時了解生產(chǎn)過程中何處出現(xiàn)異常情況、某個環(huán)節(jié)的作業(yè)進度、何處請示供給零件等的工具。2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT

、看板管理(續(xù))

〔4〕標準作業(yè)表。是將人、機械有效地組合起來，以決定工作方法的表。

〔5〕錯誤的示范。為了讓工人了解何謂不良品，而把不良品陳列出來的方法。

〔6〕錯誤防止板。為了減少錯誤而做的自我管理的防止板。

〔7〕紅線。表示倉庫及儲存場所貨物堆放的最大值標記，以此簡便方法來控制物品的最大庫存數(shù)量。

在實際生產(chǎn)過程中還有其它不同的手段和方式來對作業(yè)進行提示或警示。

2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT

2.5.3.4JIT在物流中的作用

JIT是一種生產(chǎn)方式，但其核心消減庫存，直至實現(xiàn)零庫存，同時又能使生產(chǎn)過順利進行。這種觀念本身就是物流功能的一種反響，而JIT應用于物流領域，就是指要將正確的商品以正確的數(shù)量在正確的時間送到正確地點，這里的"正確"就是"JUST"的意思，既不多也不少、既不早也不晚，剛好按需要送貨。這當然是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次、短周期的消費需求的壓力下，生產(chǎn)者、供給商及物流配送中心、零售商者要調整自己的生產(chǎn)、供給、流通流程，按下游的需求時間、數(shù)量、結構及其它要求組織好均衡生產(chǎn)、供給和流通，在這些作業(yè)內部采用看板管理中的一系列手段來水電減庫存，合理規(guī)劃物流作業(yè)。

2.XYZ公司的供給鏈管理困境

2.5豐田案例-JIT

2.5.3.4JIT在物流中的作用(續(xù))

在此過程中，無論是生產(chǎn)者、供給商還是物流配送中心或零售商，均應對各自的下游客房的消費需要作精確的預測，否那么就用不好JIT，因為JIT的作業(yè)根底是假定下游需求是固定的，即使實際上是變化的，但通過準確的統(tǒng)計預測，能把握下游需求的變化。

3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.1何為采購及采購的主要目標.3.2案例概要.3.3公司簡單介紹.3.4BX公司的供給鏈實例.3.4.1加急采購.3.4.2采購依據(jù)變更.3.4.3庫存之患.3.4.4部門沖突.3.4.5供給商國產(chǎn)化的步驟和程序.3.5溝通的重要性3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.1何為采購及采購的主要目標.*采購是物流過程中的一項活動,負責通過適當?shù)呢攧帐侄蝸慝@取一項業(yè)務所需要的設備,原料,供給商及其效勞的活動.(簡單地說,購置組織需要的貨物和效勞).*采購的主要目標:6R完成貨物,原料和效勞的供給.*采購活動分為3種:滿足組織的生產(chǎn)需求;滿足組織的福利生活需求;滿足組織再銷售的中介采購.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.2案例概要.本案例通過以講故事的形式,來表現(xiàn)采購日常工作中所遇到的各種各樣的問題,以及相應的解決方法.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.3公司背景介紹.一家以機械制造為主的外資企業(yè).主要產(chǎn)品為精密溫控儀器.如中央空調,保鮮等領域.該外資企業(yè)在華經(jīng)歷了三個階段:第一階段:設立辦事處推廣產(chǎn)品,通過代理方式將自己的產(chǎn)品推向中國市場.(如寶隆洋行)第二階段:在華投資設廠.從國外進口部件,國內組裝.第三階段:市場日益成熟,同質產(chǎn)品越來越多,為降本錢不得不實行國產(chǎn)化.(如P&G,mikula)3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.1加急采購(事情發(fā)生在第二階段---〞蜜月期〞):X-280深得市場喜愛,設計先進,性能卓越,競爭對手少-賣方市場.導致在最初的兩年間成為公司的利潤增長點.而其中的熱敏部件必須進口.銷售部得到一個100臺的大定單,要求2周交貨這是一個好的〞麻煩〞:-庫存只有30臺而且是預留給其他客戶的;-最快從國外定貨的話,需要4周.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.而后國外的生產(chǎn)廠是見單生產(chǎn).因此,從生產(chǎn)前置期(4周),加上海運(1個月),進口國通關(1周),國內再安排生產(chǎn)(2-3周),總體需要3-4個月交貨.︿︿-怎么辦???3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例向下游借貨:與客戶溝通先提供30臺,剩余的隨后兩周再交.向上游海外供給商催貨:與他協(xié)商提前兩周交貨;空運100臺,提前做好通關和運輸安排.向自己生產(chǎn)部門搶時間:等待備件到后立即安排加班生產(chǎn).應急措施3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例銷售部:與客戶簽定合同時,要檢查庫存,防止緊急定貨.供給部:與對于采購前置期的備件,酌情加大平安庫存.事后總結—壞事變好事3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.2采購依據(jù)變更.MaketoOrder:按定單生產(chǎn)MaketoForecast:按銷售預計排產(chǎn).3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.3庫存之患—痛苦期來臨*在高速增長一段時間后,市場同質,低價產(chǎn)品越來越多,導致對該產(chǎn)品需求減少.變?yōu)楱曎I方市場〞.*這一情況導致預測和實際銷售差異很大,庫存過高.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.4部門沖突-確定合理的庫存水平.采購部門:平穩(wěn)的物料需求.靈活的送貨時間.大批量的需求.倉儲部門:低庫存.降低短倒本錢.快速補貨反響.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.4部門沖突-確定合理的庫存水平.銷售部門:縮短定貨周期.準備高庫存.提供多樣化產(chǎn)品.低廉的價格.生產(chǎn)部門:大宗長期排產(chǎn).高生產(chǎn)力.生產(chǎn)本錢降低.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.4部門沖突-確定合理的庫存水平.庫存高的原因:銷售預測重視不夠,導致失真.客戶效勞水平過高.物料清單不清晰.內部與外部銷售溝通缺乏.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

效勞水準與z值:服務水準90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%Z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08ZXSTDX√L3.BX公司采購經(jīng)理工作日記

3.4采購實例.3.4.4部門沖突-確定合理的庫存水平.確定合理庫存的方式:提高銷售預測準確性:加強預測培訓,業(yè)績與預測成績掛鉤.重新確定合理的客戶效勞水平.技術部門全權負責物料清單的維護和更新.加強國產(chǎn)化的步伐,降低采購的前置期.3.BX公司采購經(jīng)理工作日記