知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)-野中郁次郎

1標(biāo)題：學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)〔關(guān)鍵字：隱性學(xué)問(wèn)、顯性學(xué)問(wèn)、學(xué)問(wèn)治理、學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)換、學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)、日本治理方式〕作者簡(jiǎn)介前任主任。他是《組織科學(xué)》雜志的高級(jí)編輯，該雜志是治理科學(xué)爭(zhēng)論所創(chuàng)辦的一本國(guó)際性期刊。野中教授發(fā)表了大量學(xué)術(shù)論文，也是《學(xué)問(wèn)制造企業(yè)》一書(shū)的作者之一。該書(shū)被美國(guó)出版協(xié)會(huì)和專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)出版部門(mén)評(píng)比為商業(yè)治理領(lǐng)域的年度最正確書(shū)籍。他最近被授予加州大學(xué)伯克利分校漢斯商學(xué)院的首位施樂(lè)精彩知識(shí)學(xué)教授。內(nèi)容提要的源泉。然而，很少有治理者能夠真正了解學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)的內(nèi)涵，更不用說(shuō)進(jìn)展治理了。〔可計(jì)量的〕數(shù)據(jù)才是唯一有用的學(xué)問(wèn)，而企業(yè)不過(guò)是一臺(tái)“處理信息”的機(jī)器。通常需要實(shí)行標(biāo)語(yǔ)、隱喻和象征等“軟”形式，它們是持續(xù)創(chuàng)必不行少的工具。于學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)中治理角色、治理職責(zé)、組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)實(shí)踐的嶄思路。在一個(gè)“不確定”是惟一可確定之因素的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，學(xué)問(wèn)無(wú)疑是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)才能成功。這種企業(yè)就是學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)，這種企業(yè)的核心任務(wù)就是持續(xù)創(chuàng)。在誤會(huì)。從弗雷德里克·泰勒〔k〕到赫爾伯特·西蒙tn，西方傳統(tǒng)治理〔硬〕才是惟一有用的學(xué)問(wèn)；相應(yīng)地，等等。但是，對(duì)學(xué)問(wèn)及其在企業(yè)中的作用還存在著另一種理解。這種理解在諸如本田、佳能、松要訣在于其治理學(xué)問(wèn)創(chuàng)的獨(dú)特方式。對(duì)西方治理者來(lái)說(shuō)，這種獨(dú)特的日本方式常常是怪誕而不行理喻的。請(qǐng)看下面的例子：●“汽車(chē)進(jìn)化論”這個(gè)口號(hào)怎么會(huì)演化成一個(gè)對(duì)車(chē)設(shè)計(jì)有意義的概念？然而，正是這一〔a本田公司一代城市轎車(chē)〕的誕生。豐厚的辦公自動(dòng)化業(yè)務(wù)?！哺叩穆曌u(yù)，成為彩電、液晶顯示器、定制集成電路等業(yè)務(wù)的佼佼者。用得上，但絕不行能用于企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。和客戶(hù)謀求福利。日本治理方式的核心在于這一種生疏，即學(xué)問(wèn)創(chuàng)并不是簡(jiǎn)潔地“處理”可觀(guān)信息，而是〕感到習(xí)慣，就像用硬指標(biāo)評(píng)估市場(chǎng)份額、生產(chǎn)力和投資回報(bào)率一樣習(xí)慣。及最重要的是如何制造出這樣的環(huán)境等問(wèn)題上，企業(yè)成員所持有的共同看法。從這個(gè)角度說(shuō)，學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)既追求創(chuàng)意，也追求抱負(fù)，它鼓舞著企業(yè)不斷創(chuàng)。創(chuàng)下，人人都是學(xué)問(wèn)的制造者，也就是我們所說(shuō)的創(chuàng)業(yè)家。一思路將給學(xué)問(wèn)創(chuàng)一個(gè)準(zhǔn)確的定位，并使它成為人力資源戰(zhàn)略的核心。學(xué)問(wèn)螺旋的學(xué)問(wèn)總是來(lái)源于個(gè)體。例如某個(gè)精彩的爭(zhēng)論人員，他〔她〕有某種想法，并最終形成〔她〕對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有某種直覺(jué)，并最終催生出一〔她〕有多年的工作閱歷，最終提出一個(gè)流程創(chuàng)方案。在上述例子中，個(gè)人學(xué)問(wèn)最終都被轉(zhuǎn)化成對(duì)整體有價(jià)值的組織學(xué)問(wèn)。學(xué)問(wèn)創(chuàng)公司的核心活動(dòng)，就是將個(gè)人的學(xué)問(wèn)傳播給其他人。這種傳播表達(dá)在組織的各個(gè)層面，無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。有時(shí)，它還會(huì)以意想不到的形式消滅，下面就有一個(gè)例子。1985年，大阪松下電器公司的開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)型家用烤面包機(jī)的時(shí)候，遇到一個(gè)難題：怎X搔癢。最終，軟件專(zhuān)家田中郁子(IkukoTanaka)獨(dú)辟溪徑：大阪國(guó)際飯店制作的面包享譽(yù)全大阪，〔包括在面包機(jī)里面加上特地的肋骨狀部件，成功地仿照了首席面包師的拉面團(tuán)技術(shù)，并烤出了同樣美味的面包。最終，松下電器公品廚房器具的銷(xiāo)售記錄。即面包機(jī)的設(shè)計(jì)方案。由于顯性學(xué)問(wèn)具有標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，所以更易于溝通和共享，例如產(chǎn)品說(shuō)明、科學(xué)公式、計(jì)算機(jī)程序等?！?MickaelPolanyi)的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“知種工藝或?qū)ｉL(zhǎng)、某種特地技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)、工組小組或團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)等。以然。隱性學(xué)問(wèn)在認(rèn)知過(guò)程眾占有重要的地位。隱性學(xué)問(wèn)包括個(gè)體的思維模式、信仰和觀(guān)點(diǎn)，這觀(guān)看世界的時(shí)候受到它們的巨大影響。隱性學(xué)問(wèn)和顯性學(xué)問(wèn)的區(qū)分說(shuō)明，組織中的學(xué)問(wèn)創(chuàng)有四種根本模式：師學(xué)藝時(shí)，通過(guò)觀(guān)看、仿照和練習(xí)，把握了面包師的隱性技能，把它們變成自身隱性學(xué)問(wèn)的一局部。換句話(huà)說(shuō)，她被這種技能“潛移默化”了。述出來(lái)，因此很難被組織更有效地綜合利用。貯存。奇異的結(jié)果，正是這種相互轉(zhuǎn)換使日本企業(yè)脫穎而出。而是利用多年的工作閱歷開(kāi)發(fā)的預(yù)算把握方法，這也是把隱性學(xué)問(wèn)顯性化的過(guò)程。把握系統(tǒng)，其他員工開(kāi)頭應(yīng)用這一系統(tǒng)，并漸漸將其視為工作資源和工具的必備之物。旋一樣。讓我們回憶一下松下電器公司的案例。對(duì)田中郁子來(lái)說(shuō)：她學(xué)到了面包師的隱性技能〔潛移默化。她將這些秘訣轉(zhuǎn)化成顯性學(xué)問(wèn)，并將它傳授給小組和企業(yè)的其他人員〔明示?！步M合。通過(guò)這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)的經(jīng)受，田中郁子及其小組成員豐富了自己的隱性學(xué)問(wèn)〔內(nèi)化。尤它做出來(lái)的面包就像專(zhuān)業(yè)面包師做的一樣香甜可口。這就又開(kāi)頭了一次學(xué)問(wèn)螺旋運(yùn)動(dòng)，只不過(guò)這次的起點(diǎn)更高。在家用面包機(jī)設(shè)計(jì)過(guò)程中取得〔無(wú)論是廚房用具、視聽(tīng)設(shè)備，還是白色家電〕的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來(lái)，整個(gè)組織的學(xué)問(wèn)根底便拓寬了。明示〔將隱性學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)化成顯性學(xué)問(wèn)〕和內(nèi)化〔用顯性學(xué)問(wèn)擴(kuò)展自己的隱性學(xué)問(wèn)根底〕，是家伙。實(shí)際上，由于隱性學(xué)問(wèn)不僅包括訣竅，而且包括心智模式和主觀(guān)信仰，因此，將隱性學(xué)問(wèn)當(dāng)員工制造學(xué)問(wèn)時(shí)，他們同時(shí)也是在重塑自我、企業(yè)乃至整個(gè)世界。一格，與大多數(shù)西方企業(yè)使用的工具有很大差異。從隱喻到模型將隱性學(xué)問(wèn)顯性化，意味著查找一種方式來(lái)表達(dá)那些只可意會(huì)不行言傳的東西。到達(dá)這一產(chǎn)品中開(kāi)發(fā)起著特別重要的作用。1978年，本田公司的高級(jí)治理層宣布開(kāi)發(fā)一種全概念的轎車(chē)，并提出了“破釜沉舟”的〔候到了，他們將用前所未有的手法表現(xiàn)前衛(wèi)的汽車(chē)概念。在“破釜沉舟”口號(hào)的指引下，公司打算成立一個(gè)由年輕工程師和設(shè)計(jì)師〔平均年齡27歲〕組成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。高級(jí)治理層對(duì)該小組只下達(dá)了兩條指示〔1〕〔2〕價(jià)位不高不低。在該工程的初期，有些小組成員提議設(shè)計(jì)一種比“思域”更小、更廉價(jià)的車(chē)型，這確實(shí)是個(gè)不衷?？磥?lái)，惟一的方案就是制造一種全的產(chǎn)品。oeHirooWatanabe稱(chēng)之為“底特律公理”的概念，這種觀(guān)念強(qiáng)調(diào)汽車(chē)的外觀(guān)，而無(wú)視汽車(chē)的舒適性。“進(jìn)化”的最終結(jié)果是什么呢？設(shè)計(jì)小組說(shuō)，那是一種球狀的汽車(chē)，既“短”〔長(zhǎng)度〕又〔高度〔l演著不同的角色。達(dá)，而是指一種獨(dú)特的領(lǐng)悟方法。它是一種特別的方式，在這種方式下，那些不同背景、不同經(jīng)受的個(gè)體，可以通過(guò)想象和象征直觀(guān)地理解事物，而不需要進(jìn)展分析和歸納。通過(guò)隱喻，人在學(xué)問(wèn)制造的初始階段，隱喻是一個(gè)格外有效的工具，能夠直接促進(jìn)這種制造性的過(guò)程。MaxBlack把它描述為一步。轎車(chē)供給了一個(gè)寬闊的舞臺(tái)。中間環(huán)節(jié)。那么，有沒(méi)有什么類(lèi)比的案例？固然有！佳能公司開(kāi)發(fā)迷你復(fù)印機(jī)的過(guò)程或許最能說(shuō)明問(wèn)牢靠性，他們打算將感光復(fù)印鼓做成可更換的部件，由于通常90％的修理問(wèn)題都出在感光復(fù)一種一次性感光復(fù)印鼓呢？HiroshiTanaka買(mǎi)來(lái)一些啤酒，組員們邊喝啤酒邊爭(zhēng)論ia生產(chǎn)鋁制復(fù)印鼓。學(xué)問(wèn)創(chuàng)的最終一步，是建立一個(gè)實(shí)實(shí)在在的模型。模型遠(yuǎn)比隱喻或類(lèi)比來(lái)得直接，易于際飯店的面包質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)使松下電器公司開(kāi)發(fā)出敏捷的家用面包機(jī)；球狀形象使本田公司提出“高個(gè)子男孩”的產(chǎn)品概念。這些學(xué)問(wèn)。從無(wú)序到概念：學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)的治理型企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制所在。正是這種構(gòu)造和規(guī)章，將企業(yè)的遠(yuǎn)見(jiàn)變成創(chuàng)的技術(shù)和產(chǎn)品。言。然而，建立一個(gè)重疊的組織構(gòu)造，卻是治理學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)的第一步。在組織內(nèi)的傳播。組織重疊的規(guī)律，有助于解釋為什么日本企業(yè)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一個(gè)重疊的過(guò)程進(jìn)展治理，從不同的角度爭(zhēng)論工程，并在工程組長(zhǎng)的指導(dǎo)下，最終得出一個(gè)大家全都贊成的最正確方案。從某種意義上說(shuō)，這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)純粹是個(gè)鋪張。干嘛要讓兩個(gè)或更多的次小組爭(zhēng)論同一個(gè)現(xiàn)概念的力氣也大大提高。例如，佳能公司在開(kāi)發(fā)低本錢(qián)、可更換復(fù)印鼓的過(guò)程中學(xué)到的學(xué)問(wèn)，導(dǎo)致了很多技術(shù)的1987年，74％。實(shí)現(xiàn)重疊的另一種途徑是戰(zhàn)略性輪換，尤其是在不同技術(shù)領(lǐng)域之間，以及像研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)這0103個(gè)。自由獵取信息也有助于實(shí)現(xiàn)重疊。假設(shè)存在著信息差異，企業(yè)成員就不能在同等條件下發(fā)〔除了個(gè)人資料都儲(chǔ)存在一個(gè)集成數(shù)據(jù)庫(kù)里，向全體員工開(kāi)放。這些實(shí)例說(shuō)明，在學(xué)問(wèn)創(chuàng)型企業(yè)里，并沒(méi)有一個(gè)特地的部門(mén)或?qū)＜倚〗M單獨(dú)擔(dān)當(dāng)制造〔她〔她〕在企業(yè)中的職位等級(jí)打算的。位的員工動(dòng)態(tài)作用的結(jié)果。不清；另一方面，員工可能囿于自己狹窄的視野，無(wú)法看到更寬闊的形勢(shì)。意義。因此，當(dāng)學(xué)問(wèn)在組織內(nèi)集中時(shí)，它的含義會(huì)不斷地發(fā)生變化。含義、的思維方式和的方向。從這一點(diǎn)看，混沌是知之母。者而言，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)中心課題。ia〔la于光電子的執(zhí)迷投入，便是一個(gè)很好的例證。[和工程這兩個(gè)部門(mén)，擴(kuò)大到整個(gè)公司。ROMs、ASICsCCDs〔一種可將光信號(hào)轉(zhuǎn)變成電子信號(hào)的裝置。其他日本公司也有類(lèi)似的傘型概念。NEC的高層治理者們依據(jù)一些關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)公司的學(xué)問(wèn)C〕概念。花王公司的傘型概念式“說(shuō)明王的核心學(xué)問(wèn)根底上，很自然地演化出一系列產(chǎn)品：從肥皂等清潔用品到扮裝品乃至軟盤(pán)。的價(jià)值，進(jìn)而確定值得支持、鼓舞和進(jìn)展的工程，這是一項(xiàng)極富戰(zhàn)略意義的工作。是否表達(dá)了公司的進(jìn)展前景？是否表達(dá)了高級(jí)治理層愿望和戰(zhàn)略目標(biāo)？是否具有構(gòu)建企業(yè)學(xué)問(wèn)網(wǎng)絡(luò)的潛能？馬自達(dá)公司關(guān)于開(kāi)發(fā)旋轉(zhuǎn)式發(fā)動(dòng)機(jī)的決策，為這種推斷標(biāo)準(zhǔn)供給了典型的實(shí)例。1974KenichiYamamoto〔現(xiàn)在是馬自達(dá)的首席執(zhí)行官〕爭(zhēng)論說(shuō)，終止這個(gè)o場(chǎng)——SavannaRX－7。從傳統(tǒng)治理的角度看，Yamamoto關(guān)于企業(yè)“使命”的爭(zhēng)論顯得有點(diǎn)瘋狂。但在學(xué)問(wèn)型企業(yè)中，這種做法卻格外有意義。Yamamoto奇異地求助于“勇于獻(xiàn)身，決不妥協(xié)”的企業(yè)價(jià)傘型概念和定性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)引導(dǎo)企業(yè)的學(xué)問(wèn)創(chuàng)活動(dòng)至關(guān)重要。此外，公司遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放清楚，它就變得更像是一道命令或指示，培育不出學(xué)問(wèn)創(chuàng)所必需的高度個(gè)人認(rèn)同。同感，從而導(dǎo)致了一種革命性產(chǎn)品的誕生。團(tuán)隊(duì)在學(xué)問(wèn)創(chuàng)企業(yè)中擔(dān)當(dāng)著核心角色，它為員工供給了一個(gè)共享的環(huán)境，使他們能夠相一起，