組織行為學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)(廣東藥科大學(xué))

一、論述題1．聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勀銓﹄p因素理論的理解傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使員工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓員工感到滿意，給員工以較的高激勵，的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因足人們對工作本身的要求。前者為間接的滿足，可以使人受到內(nèi)在的激勵；后者為直接滿足，可以使人受到外在的激勵。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身雙因素理論是素是滿足”二字上下工夫。對管理的啟示：（1）企業(yè)如果只考慮到保健因素而沒有意卻不能使員工感到非常滿意，則企業(yè)就很難創(chuàng)造一（2）在企業(yè)管理實(shí)踐中，欲使獎金成為激勵因素，必須使獎金與員工的工作績效相聯(lián)系。了激發(fā)職工的工作潛能，應(yīng)設(shè)置競爭性的崗位，并把競爭機(jī)制貫穿到工作程的始終；（3）企業(yè)應(yīng)該建立靈活的工資、獎金制度，防止僵化和一成不度改革中既注重公平又體現(xiàn)差別；（4）就組織工作而言，對員工激勵至關(guān)重要，但對員工勵方式的綜合運(yùn)用，將物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合起來。2.論述公平理論公平理論的基本觀點(diǎn)是：得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。他要將自己的投入（例如努力、經(jīng)歷、教育、能力）和報酬（例如薪水水平、提升、認(rèn)可）和組織內(nèi)其他人的投入-報酬進(jìn)行比較，只有平等時，他才認(rèn)為公平（O/Ia=O/Ib）。還會出現(xiàn)兩種狀況：（1）（O/Ia<O/Ib）不公平的感覺，可能會導(dǎo)致工作積極性下降充分利用激勵因素，就只能是員工感到?jīng)]有不滿流的業(yè)績；企業(yè)為過變，在工資、獎金分配制進(jìn)行激勵的時候必須注重多種激當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所他要進(jìn)行種種比較來確定自己所（2）（O/Ia>O/Ib）不會產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報酬，從而主動多做些工作調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的，但較少情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。公平問題的復(fù)雜性：（1）與個人的主觀判斷有關(guān)，對吃虧與占便宜感知的非對稱性（2）與個人所持有的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)：貢獻(xiàn)率、平均率、需要率、基本權(quán)利（3）與績效的評定有關(guān)：成果數(shù)量或質(zhì)量、時間、難度、復(fù)雜性（4）與評定人有關(guān)

員工的四種參照比較：（1）自我—內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)歷（2）自我—外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)（3）他人—內(nèi)部：員工所在組織內(nèi)部的其他個體（4）他人—外部：員工所在組織之外的其他個體基于公平理論，員工感到不公平時會采取的方式：（1）改變自己的投入，如不像過去那樣努力（2）改變自己的產(chǎn)出，如通過增產(chǎn)降質(zhì)來提高工資（3）調(diào)整自我認(rèn)知，如意識到自己過去一直都是比別人努力（4）調(diào)整對他人認(rèn)知，某某不像我認(rèn)為的那么努力（5）更換參照對象（6）離開該領(lǐng)域，如辭職在管理中的應(yīng)用：（1）正確誘導(dǎo)，改變認(rèn)知，公平心理疏導(dǎo)（2）科學(xué)考評，合理獎酬（3）各有依據(jù)，獎勵規(guī)則透明化（4）幫助員工建立科學(xué)評判尺度3．能崗匹配理論人們的能力水平各不相同，表現(xiàn)出不同的方面。不同的工作也對能力有不同的要求。員工的工作績效取決于兩者之間的相互作用。當(dāng)能力與工作彼此匹配時，員工的工作績效水平就會提高。當(dāng)兩者匹配不良時，無論工作態(tài)度多誠懇或工作積極性多高都無法勝任工作。不過，當(dāng)員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求而造成能力與工作要求不匹配時，也會出現(xiàn)問題。它會降低員工的工作滿意度，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華時，他們會因?yàn)楣ぷ鞯木窒扌远倚膯蕷?，甚至降低工作質(zhì)量。4．用認(rèn)知失調(diào)分析承諾的升級承諾的升級：指的是人們一直固守著某項(xiàng)決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的，也還是堅(jiān)持錯誤的決策不放。導(dǎo)致承諾升級的現(xiàn)象：項(xiàng)目的特點(diǎn)、心理因素、社會壓力、組織因素態(tài)度行為失調(diào)否我的決策是對的做我的決策是錯的做協(xié)調(diào)失調(diào)不做我的決策是對的做失調(diào)（大家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一般不會錯）協(xié)調(diào)二、簡答題1.人格與工作的匹配約翰.霍蘭德人格類型：研究型、現(xiàn)實(shí)型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型p79這一模型的關(guān)鍵內(nèi)容包括：（1）不同個體在人格方面存在著本質(zhì)的差別（2）工作具有不同的類型（3）當(dāng)工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調(diào)時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職意向2.群體決策的極化現(xiàn)象：群體成員的觀點(diǎn)不斷朝著更極端的方向轉(zhuǎn)移，而這個方向是討論前他們已經(jīng)傾向的方向。原因（克魯特）：（1）群體使個人的責(zé)任得到分散（2）群體內(nèi)的信息交流使個體更傾向于認(rèn)為自己掌握了足夠多的信息（3）群體領(lǐng)導(dǎo)者的冒險信息促進(jìn)了整個群體額冒險性（4）社會比較的機(jī)制使群體成員之間互為影響（5）競爭性的群體氣氛鼓勵冒險3.工作滿意度測量手段：單一整體評估法、多維度的綜合評價法對員工績效的影響，包括生產(chǎn)率、缺勤率、流動率、組織公民行為員工表達(dá)不滿：消極積極主動被動退出建議忠誠怠工可以提高工作滿意度的因素：（1）心理挑戰(zhàn)性的工作（2）公平的報酬（3）支持性的工作條件（4）支持性的同事4.情緒智力：對自己和他人情緒的控制和把握的能力五個維度：（1）自我意識：體味自我情感的能力（2）自我管理：管理自己情緒和沖動的能力（3）自我激勵：面對挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力（4）感同身受：體味他人情感的能力（5）社會技能：處理他人情緒的能力情緒感受：指個體的實(shí)際情緒狀態(tài)情緒表達(dá)：指表現(xiàn)出來的那些符合社會環(huán)境或組織環(huán)境的情緒5．A、B型人格A型人格（銷售）（1）運(yùn)動、走路、吃飯通常節(jié)奏很快（2）對很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩（3）總是師徒同時做兩件以上的事（4）無法打發(fā)休閑時光（5）著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少進(jìn)行定量衡量的B型人格（管理）（1）從來不曾有時間上的緊迫感以及其他類似的缺乏耐心的感（2）覺得沒必要展示或討論自己的成就（3）充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平（4）充分放松而不感內(nèi)疚和負(fù)罪感6．印象管理（印象整飾）：指視圖控制自己在別人心目中印象的過程和現(xiàn)策略：（1）取悅他人（2）自我推銷和宣傳（3）哀兵之計(jì)（4）以身作則者運(yùn)用印象管理技（1）積極地關(guān)注員工（2）展示自己的實(shí)力（3）平等對待，相互學(xué)習(xí)（4）言行一致（5）注意非言語溝通7．目標(biāo)管理：在目標(biāo)設(shè)置理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，它強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，覺象管理術(shù)這些目標(biāo)應(yīng)該具有明確、可檢驗(yàn)和可測量的特點(diǎn)?；境煞郑耗繕?biāo)具體性、參與決策、明確的時間限定、績效反饋8．間斷強(qiáng)化：指選取理想行為中的一部分進(jìn)行強(qiáng)化間斷強(qiáng)化的分類：（可變比率的間斷強(qiáng)化能最大程度激發(fā)人做某件事的動機(jī)）時距比率固定可變固定時距可變時距固定比率可變比率四種間斷強(qiáng)化的比較強(qiáng)化程序強(qiáng)化的實(shí)質(zhì)對行為的影響范例固定時距強(qiáng)化與獎勵在固1）通常得到一般性的和不穩(wěn)定的業(yè)績水平，并會迅周薪制定的時間間隔下速消失進(jìn)行2）得到強(qiáng)化后會有一定時間里反應(yīng)效果表現(xiàn)為緩慢無力3）在下次強(qiáng)化之前又會恢復(fù)快速有力的反應(yīng)可變時距強(qiáng)化與獎勵的時1）通常得到中等以上的業(yè)績水平，并能維持穩(wěn)定間間隔變化不定2）消失緩慢隨堂測驗(yàn)固定比率強(qiáng)化和獎勵根據(jù)1）通常的到較高的和穩(wěn)定的業(yè)績水平反應(yīng)次數(shù)和比例2）容易迅速達(dá)到但也迅速消失進(jìn)行計(jì)件工資制可變比率強(qiáng)化和獎勵根據(jù)1）通常得到非常高的業(yè)績水平不同的反應(yīng)次數(shù)2）消失緩慢拿傭金的銷售工作和比例進(jìn)行三、名詞解釋1．直覺決策：一種從經(jīng)驗(yàn)中提取信的息無意識加工過程，一種不經(jīng)過復(fù)雜的邏輯思維操作而直接、迅速地感知事物2．情緒勞動：員工要在工作當(dāng)中表現(xiàn)出令組織滿意3．角色：角色期待、角色知覺、角色扮演、角色沖突：當(dāng)一個人需要同時扮演多種角色時，他就承受了多從一種角色的要求，那么就很難服從另一種角色要求突。極端情況下，個體所面臨的兩個或更多的角色期待是相互矛盾性原則：（認(rèn)知失調(diào)理論）如果人們的某種行為本來有充分的內(nèi)在理由（如興趣的支持），此時人們對于行為及理由的認(rèn)知是協(xié)調(diào)的。但如果以具有更大吸引力的金錢獎勵），給人們的行為增加額外的、更為明顯的理由，那么人們有吸引力的外部理由，同時減少或放棄的思維活動的情緒狀態(tài)，如乘務(wù)員、婚禮司儀角色沖突種角色期待，如果個體服，這時就會產(chǎn)生角色沖的。4．折扣刺激（如對于自己行為的解釋，會轉(zhuǎn)向這些更原有的內(nèi)在理由。5．自我效能感：指個體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。對于他們的團(tuán)隊(duì)能夠完成某項(xiàng)工作目標(biāo)的共同的信集體效能感：指一個團(tuán)隊(duì)中的成員心。6．耶基斯—多德森定律：壓力強(qiáng)度的最佳水平并不是固定不變的，它根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的不同而不同。當(dāng)工作任務(wù)比較簡單時，壓力強(qiáng)度較高時可達(dá)到最佳水平；當(dāng)工作任務(wù)比較困難時，壓力強(qiáng)度較低可達(dá)到最佳水平。7．工作倦怠：指的是個體就好像個體的身心突出特點(diǎn)：自我感覺很糟，喪失成就感8．組織公民行為：指雇員的一種自由的，工作說明書以外的能提高組織