建立高效能團(tuán)隊DOC

建立高效能的團(tuán)隊─共同的契約高效能團(tuán)隊，最常展現(xiàn)的是集合每個人的優(yōu)勢，帶動合作無間、協(xié)力運(yùn)作，累積出一加一大于二的效果。然而，在每個人各有所長且各個不同的情況下，要讓每個人發(fā)揮他的獨(dú)特性─展現(xiàn)個人的生命價值，又要整合所有人成為協(xié)力合作的高效能，這種團(tuán)隊運(yùn)作的基礎(chǔ)是甚么？餐廳在洗盆子的時候，必須用水洗上七遍，這是日本餐飲業(yè)已成共同標(biāo)準(zhǔn)的不成文行規(guī)。一個在日本的留學(xué)生，課余為一家餐廳洗盆子以賺取學(xué)費(fèi)；洗盆子的工作是按件計酬，這位留學(xué)自以為聰明，于是心生一計，洗盆子的時候少洗一兩遍。果然，效率大幅提高，工錢也自然迅速增加。在旁邊一起洗盆子的日本學(xué)生，羨慕的向他請教快速洗盆子的技巧。這位留學(xué)生毫不忌諱地說：「你看，洗七遍的盆子與洗五遍的盆子有甚么區(qū)別嗎？少洗兩次嘛！」日本學(xué)生聽了，一臉尷尬的諾諾應(yīng)答，卻開始與他疏遠(yuǎn)、保持距離。餐館老板偶而會作抽查，檢查盆子清洗的狀況。一天，抽中這位留學(xué)生洗的盆子，老板用專用的試紙檢驗出盆子的清潔程度不夠；責(zé)問這位留學(xué)生時，他還振振有詞的說：「洗五遍的盆子和洗七遍的盆子不是保持一樣干凈嗎？」老板只是淡淡的回答說：「你是不誠實的人，請你離開?！篂榱松?，這位留學(xué)生只好到另一家餐廳應(yīng)征。那位老板仔細(xì)打量他半天以后，才慢慢的問他：「你就是那位只洗五遍盆子的留學(xué)生吧？對不起，我們不需要你！」他再應(yīng)征第二家、第三家、……，仍然是每次碰壁。不僅如此，他的房東不久之后就來要求他退房，不再租給他房子，因為他的名聲對其他房客(也是留學(xué)生)的工作，造成了不良影響。接著，他就讀的學(xué)校輔導(dǎo)老師也專門找他談話，希望他轉(zhuǎn)學(xué)到其它學(xué)校去，因為他的行為影響了學(xué)校招生的生源、也影響其它學(xué)生打工工作的機(jī)會。無可奈何之下，他只好收拾行李搬離這個城市，到較遠(yuǎn)的地方重新開始。每遇到新來的留學(xué)生，他都會沉痛的告誡對方：「在餐廳洗盆子，一定要洗七遍呀！」「人無信不立?！构爬系闹悄?，卻是深刻的體驗在這位留學(xué)生身上。相對的，也看到成熟社會的運(yùn)作，誠信與互信是基礎(chǔ)。社會是一個大組織，企業(yè)則是一個小社會。在大社會運(yùn)作的規(guī)則，同樣會影響到小社會的團(tuán)隊效能。如果把這個故事場景轉(zhuǎn)換到企業(yè)或團(tuán)隊的日常經(jīng)營當(dāng)中，你會如何應(yīng)對？在你的企業(yè)或團(tuán)隊中，「洗盆子」可比喻為哪些工作？誰像是那位留學(xué)生？誰像是日本學(xué)生？誰又像是餐廳老板？房東？學(xué)校輔導(dǎo)老師？「餐廳在洗盆子的時候必須用水洗上七遍」這樣的行規(guī)，在你的組織中，有哪些類似的成文或不成文規(guī)范？在品質(zhì)要求上？在業(yè)務(wù)處理上？在行政支持上？在團(tuán)隊合作上？對于團(tuán)隊中「行規(guī)」的執(zhí)行系統(tǒng)又是如何建立的？是靠「餐廳老板」不定時的抽查？是團(tuán)隊中每個人自覺的成熟人格表現(xiàn)？還是激發(fā)體現(xiàn)自我價值的奉獻(xiàn)精神？或是建立了團(tuán)體運(yùn)作規(guī)范的共識？團(tuán)隊的運(yùn)作，落實自我管理才會快速，啟發(fā)自覺紀(jì)律才會高效。因此，高效能團(tuán)隊的挑戰(zhàn)，就在建立團(tuán)隊伙伴自我管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，以及如何啟發(fā)高效運(yùn)作紀(jì)律的自覺。建立高效能團(tuán)隊─選擇對的人企業(yè)或組織工作中，不管是將要組成的新團(tuán)隊，或是需要優(yōu)化組合的舊團(tuán)隊，都將面臨人員選擇的問題。而團(tuán)隊的人力資源品質(zhì)，主導(dǎo)性決定了團(tuán)體戰(zhàn)力的能量。因此，如何選擇對的人才，是建立高效能團(tuán)隊關(guān)鍵中的關(guān)鍵。美國財星雜志(Fortune)也把員工才干(employeetalent)──吸引一流人才與留住人才，當(dāng)作評選最受推崇企業(yè)(themostadmiredcompany)的標(biāo)準(zhǔn)之一。然而，如何才知道選對人了？如何決定團(tuán)隊?wèi)?yīng)該用甚么樣的人才？如何建立選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)？如何才能找到對的人才？由于信息科技的發(fā)達(dá)與網(wǎng)絡(luò)通訊的進(jìn)步，組織的扁平化更趨扁平。英業(yè)達(dá)副董事長溫世仁先生看21世紀(jì)組織需要的人才，他認(rèn)為組織需要兩個層級的三種人才：在企業(yè)運(yùn)作上，需要有快速做決定的決策人才，以及快速執(zhí)行落實的執(zhí)行人才，還有代表顧客，以最嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)檢驗企業(yè)運(yùn)作與品質(zhì)的客戶人才。也有人說，企業(yè)管理的工作就是要減少人為的差異，所以用標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化來檢驗企業(yè)工作，其中有將近80%左右工作是可以標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化，讓普通人就可以勝任；有15%左右是需要有專業(yè)與經(jīng)驗判斷才能做好的工作，需要專業(yè)的人才；只有5%左右是屬于疑難雜癥兼具的工作，需要頂尖的優(yōu)秀人才，以其專業(yè)與智能解決的問題。因此，在用人的考量上，也同樣適應(yīng)這個比例。有更多的企業(yè)負(fù)責(zé)人在談及他用人原則時，大都會說：品德操守優(yōu)先，能力其次。因為人的個性與品格培養(yǎng)是長期的累積，不容易改變；而好的企業(yè)本身就是一所好的學(xué)校，可以培養(yǎng)所聘用人員在工作上所需的能力，所以用人時先考慮品格，能力迨進(jìn)入企業(yè)以后還可以培養(yǎng)。世界知名的一流企業(yè)在選擇人員時，常出現(xiàn)的也是唯一考慮的原則是：選擇最優(yōu)秀的人才。然而，甚么樣的人才才是你企業(yè)最優(yōu)秀人才？是學(xué)校第一名畢業(yè)的人才？在各領(lǐng)域中都能拔尖的人才？還是在業(yè)界最出色的專業(yè)人士？……現(xiàn)代企業(yè)越來越倚重團(tuán)隊的工作，團(tuán)隊的效能是來自使命與共同價值下，互補(bǔ)性的團(tuán)隊合作，以及相互協(xié)調(diào)的獨(dú)立負(fù)責(zé)。所以，建立高效能團(tuán)隊的關(guān)鍵不能只考慮團(tuán)隊成員的經(jīng)驗、能力與智力，還需考慮人際溝通與團(tuán)隊合作的能力；不只是考慮現(xiàn)在的需要，還需要考慮企業(yè)與個人未來的發(fā)展；不僅是注重個人條件，更需要注重企業(yè)風(fēng)格與文化的傳承。有鑒于近親繁殖會生出低能兒的生物現(xiàn)象，因此，多元化經(jīng)驗、背景與能力更是必要的考慮。至于，如何選擇最優(yōu)秀的人才？如何界定屬于你企業(yè)的最優(yōu)秀人才？以下這幾個思考方向，可以協(xié)助你思考：一、你的企業(yè)或團(tuán)隊的文化與風(fēng)格是甚么？甚么樣的人才是符合你企業(yè)風(fēng)格或團(tuán)隊風(fēng)格的人？如何才能找到具有企業(yè)風(fēng)格或團(tuán)隊風(fēng)格的人才？二、團(tuán)隊的任務(wù)需要是甚么？需要哪些不同經(jīng)驗背景的人才？你需要甚么樣的多樣化的人才組合？三、在考慮候選人才的智力、經(jīng)驗、人際溝通技巧之外，如何才能找到現(xiàn)有能力與未來發(fā)展?jié)摿婢叩娜瞬?？建立高效能團(tuán)隊─建立伙伴關(guān)系你是以甚么方式對待你的同事？這種關(guān)系對工作效能產(chǎn)生甚么樣的影響？你滿意現(xiàn)在的關(guān)系與現(xiàn)在的團(tuán)隊效能嗎？滿意的是甚么？不滿意的是甚么？人們?nèi)粘５娜穗H互動方式，往往是組織與團(tuán)隊效能的指針之一。有的工作關(guān)系是嚴(yán)密監(jiān)視，有的工作關(guān)系是相互支持的；有的是令人緊張、互斥的，也有的是溫暖和善、互補(bǔ)的；哪一種工作關(guān)系與互動方式才是最適合的方式？要掌握哪些促使團(tuán)隊產(chǎn)生高效能的關(guān)鍵？美國第一代的百貨王─J.C.Penny(以下稱賓尼先生)，在全美各地創(chuàng)設(shè)1700家賓尼百貨商店，賓尼先生強(qiáng)調(diào)企業(yè)是人組成的，他建立的工作關(guān)系是平等的協(xié)作關(guān)系，把員工當(dāng)成伙伴。尤其他在選擇分店主管時，他覺得最重要的是與自己志同道合的人，找不到這樣的人他寧可不開店。他把同事關(guān)系經(jīng)營成伙伴關(guān)系，稱呼同事都以伙伴(myassociate)相待。渥爾瑪(Wal-Mart)的山姆．渥頓(SamWalton)曾在賓尼商店工作過，對賓尼先生把員工稱作伙伴，也有根深蒂固的想法。并且相配合的展開合伙人計劃──與全體伙伴分享利潤，建立利潤分享計劃、財務(wù)合伙的員工認(rèn)股計劃，讓全體伙伴成為公司的合伙人。山姆以實際行動把賓尼先生的伙伴關(guān)系，更落實成為合伙人關(guān)系。山姆．渥頓說：「建構(gòu)合伙人制度另一個重要因素，是從一開始就毫無隱瞞，讓伙伴知道公司的各項經(jīng)營成果?！埂阜窒硇畔⒑头謸?dān)責(zé)任，是合伙人精神的兩大關(guān)鍵，伙伴們才會有責(zé)任感與參與感?！埂负茱@然地，這些分享的內(nèi)部信息會流出到公司外面，但相信和伙伴們分享信息的好處比信息外流的負(fù)面作用要來得重要，至少到目前為止還沒造成嚴(yán)重的傷害?！剐前涂丝Х冗B鎖的創(chuàng)辦人霍華．舒滋(HowardSchultz)在開始經(jīng)營時，只想建立與眾不同的公司──不但重視產(chǎn)品的正統(tǒng)口味，更重視員工的咖啡熱情。他只雇用懷有「咖啡熱情」的人，通過他們的熱情和咖啡的專業(yè)知識，和客人建立好的互動關(guān)系。舒滋堅信只有通過親切的互動關(guān)系，才能建立品牌忠誠度?！冈诮?jīng)營上要見真章的是，店面內(nèi)每個細(xì)節(jié)的執(zhí)行與落實?！箘偟缴虾＜嫒紊虾Ｐ前涂丝Х瓤偨?jīng)理的徐光宇先生說：「企業(yè)文化的傳承與提供好的工作環(huán)境是關(guān)鍵?！埂笇ξ覀儼l(fā)展最重要的兩個關(guān)鍵詞是─伙伴、我們！」對企業(yè)整體來講，伙伴關(guān)系需要有志同道合的伙伴與實質(zhì)的利潤分享為基礎(chǔ)；對企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊而言，伙伴關(guān)系需要有良好的互動關(guān)系與企業(yè)文化精神的傳承與認(rèn)同為基礎(chǔ)。對要建立以伙伴關(guān)系為團(tuán)隊運(yùn)作方式的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，又要以甚么為基礎(chǔ)？有清楚的目標(biāo)，給予同仁們責(zé)任？給予信任？角色界定清楚？重視多樣化的差異？堅守共同參與共同經(jīng)營的共同哲學(xué)？檢查成績單？對每個人的尊重？坦承溝通？聆聽伙伴們的心聲？努力縮短與伙伴們之間的距離？有這些基礎(chǔ)就足夠了嗎？你還有哪些不一樣的經(jīng)驗？還需要建立哪些獨(dú)特的(unique)基礎(chǔ)？高效能團(tuán)隊是需要每個人發(fā)揮他的獨(dú)特性，貢獻(xiàn)給團(tuán)隊完成任務(wù)，在這個過程中，伙伴們得到個人自我完成的成就感與不斷自我學(xué)習(xí)的成長。帶領(lǐng)這樣團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人，需要甚么心法？如何才能激發(fā)每位伙伴發(fā)揮他的獨(dú)特性？經(jīng)過這些思考，面對你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，你有甚么發(fā)現(xiàn)？有哪些新的決定？建立高效能團(tuán)隊─尋找工作中的樂趣熱情，是建立高效能團(tuán)隊的基礎(chǔ)！設(shè)定高目標(biāo)，并舉辦充滿感情的表揚(yáng)，是點(diǎn)燃熱情的原動力。但是，在日常工作上，如何吸引同仁們的注意力，讓他們保持興趣，維系全體的熱情不斷？甚至，如何讓生活變得生動有趣及充滿意外驚喜，激發(fā)有趣的建議，不只是在工作上輕松一下，還能讓工作作得更好？Wal-Mart(渥爾瑪商場)的董事長山姆．華頓(SamWalton)1984年中，創(chuàng)造了上市公司董事長在華爾街跳夏威夷草裙舞的紀(jì)錄。那是山姆與同仁打賭當(dāng)年的稅前利潤不會超過8%，結(jié)果打賭輸了，所付出的代價。山姆說：「這還不是最糟糕的紀(jì)錄，我們有位倉庫經(jīng)理和同事打賭要打破某項生產(chǎn)紀(jì)錄，結(jié)果失敗了，必須依約拚著性命和熊摔角！」每個星期六，是Wal-Mart召開經(jīng)理人大會的日子，山姆相信星期六工作是投身零售業(yè)必須許下的承諾。星期六會議的目的，是要讓每個人知道公司其它單位的最新近況；表揚(yáng)優(yōu)良事跡；有時也研讀一些與業(yè)有關(guān)的管理文章；提出目前遭遇的難題，并且經(jīng)過腦力激蕩，也會有人提出解決及改善的建議，在同業(yè)還是星期六休假時，Wal-Mart就已經(jīng)將做錯的地方修正了。星期六的晨間會議，也是討論與辯論公司經(jīng)營理念與管理策略的最佳時機(jī)，是Wal-Mart經(jīng)營團(tuán)隊集思廣益貢獻(xiàn)智力的地方。但是，如何讓幾百名主管，除了克服小孩學(xué)校親子活動與家庭生活的要求下，在星期六清早帶著笑臉出席會議？如果每次都是例行的業(yè)務(wù)報告，連接著成串的問題與對策演講，怎么可能讓這個會議保持生動活潑？而且，如何克服反對的意見？并且，使星期六的會議成為Wal-Mart企業(yè)文化的核心？「星期六晨間會議最棒的地方，就是在于它的不可預(yù)期?！筗al-Mart一位高級主管說。為了發(fā)揮會議的功效，必須安排一些類似表演的節(jié)目，讓同仁猜不著，因而保持興趣。比如，會安排柔軟操、跳拉拉隊舞，但不會預(yù)先排入議程。也會請外面的特別來賓，但是誰也料不準(zhǔn)誰會應(yīng)邀出席，也許是與我們生意有往來公司的高級主管，也許是名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)下小企業(yè)主，也可能如杰克．威爾許鼎鼎有名的商業(yè)巨子，或者如喜劇演員、運(yùn)動明星、鄉(xiāng)村歌手…等。而整個會議的風(fēng)格，因主持人而異，經(jīng)常有令人意想不到的事情發(fā)生，也有時會讓人大開眼界。山姆也希望店里同仁能作出一些瘋狂的事，鼓勵想出各種打破陳規(guī)和單調(diào)生活的創(chuàng)新主義，讓顧客及同仁覺得趣味橫生。比如讓總裁穿戴整齊的西裝，帶著草帽騎著驢，在停車場接受記者采訪；舉辦流行時裝秀，卻是由店里又老又丑的男同仁，穿著實豪的女裝表演；喜歡舉辦各種競賽，幾乎任何事情都可以安排競賽，從詩歌朗誦到健康寶寶；甚至到競賽之后送一只活生生的豬給總裁，替代要送他的豬皮大衣；舉辦過親豬大賽的慈善募捐，在募捐的瓶子上貼上分店經(jīng)理們的名字，然后看哪一瓶募款金額最高，就由那個經(jīng)理去親豬。Wal-Mart成員們，大都是美國傳統(tǒng)小鎮(zhèn)的生活背景下成長的，對于在工作中能參加美國小鎮(zhèn)的傳統(tǒng)活動，特別是有拉拉隊、樂隊、儀隊和花車游行，覺得更加有趣。這些有特色的活動，也成為Wal-Mart的企業(yè)文化特色之一。Wal-Mart用經(jīng)常作出瘋狂的舉動，讓顧客及同仁覺得趣味橫生，激發(fā)員工的熱情與保持工作興趣。在你的工作上，除了以核心價值與目標(biāo)認(rèn)同，激發(fā)參與奉獻(xiàn)之外，還有哪些引發(fā)興趣、激發(fā)熱情的活動？你喜歡嗎？你的同仁喜歡嗎？如何鼓勵同仁們打破陳規(guī)和單調(diào)的生活，創(chuàng)造工作與生活的樂趣？如何以活動與樂趣塑造企業(yè)的活潑風(fēng)格，成為生生不息的企業(yè)文化動力？“ManagebyFun.”，也許是思考的起點(diǎn)。建立高效能團(tuán)隊的秘訣─點(diǎn)燃心中的熱情組織或企業(yè)如何超越它的極限？將組織的目標(biāo)用具體的概念表達(dá)，傳達(dá)到所有同仁的腦海中，就足夠了嗎？如何才能讓同仁們由冷淡的「做了該做的事」，轉(zhuǎn)而打開他們的心胸，把組織的目標(biāo)與他們?nèi)跒橐惑w呢？沒有熱情，組織絕對無法超越它的極限！然而，如何才能點(diǎn)燃同仁們心中的熱情呢？美國郵政管理局擁有八十五萬名的人力，每天要遞送五億八千萬份郵件，到一億三千萬個地址；一年營收六百二十億美元來自相當(dāng)多元的部門，大至大宗的商業(yè)信件，小至每個月放幾封信進(jìn)郵筒的一般客戶。而和其它民營競爭者不同的是，郵政管理局有服務(wù)的責(zé)任：不能關(guān)閉三十九萬家郵局中不賺錢的單位(有半數(shù)如此)，不能因為某地區(qū)營收不加、犯罪率高或人口密度低，就拒絕提供服務(wù)?！附逵商峁┭杆?、可靠、有效率的服務(wù)給各地區(qū)的顧客，同時提供所有社區(qū)郵政服務(wù)，透過私人的、教育的、文學(xué)的以及商業(yè)的書信往來，將國家結(jié)合在一起?！乖醋?970年郵政重整法案的這段文字，完整的說明了美國郵政管理局的傳統(tǒng)。在這里工作的人，約有百分之八九十都計劃要留在這里三十年，盡忠職守，然后拿到退休金退休。這里沒有一般大企業(yè)發(fā)跡的機(jī)會，如何點(diǎn)燃員工的熱情，就成了追求經(jīng)營績效中很重要的事情了。當(dāng)美國郵政管理局局長威廉．韓德森(WilliamJ.Henderson)還是在擔(dān)任地區(qū)局長的時候，就充分體驗到突破不可能任務(wù)的訣竅。當(dāng)時的局長希望建立標(biāo)準(zhǔn)，讓民眾在各服務(wù)窗口排隊等候時間不超過五分鐘。大部分的地區(qū)主管都異口同聲說：「這是做不到的?！鬼n德森在沖動之下，決定發(fā)出不一樣的聲音，決定在北卡羅萊納州試看看。當(dāng)他回到工作崗位后，找來幾位郵局局長，告訴他們?nèi)齻€月后，他計劃要推出一項廣告計劃，向民眾宣稱在這幾個郵局的窗口服務(wù)是整個區(qū)域中最快的，同時，也會邀請民眾檢舉未實踐承諾的案例。為了達(dá)到這個目標(biāo)，各局長可以采取任何必要的方式，但是沒有額外的預(yù)算，就是要他們弄清楚如何加快窗口服務(wù)速度。接下來幾周，抱怨做不到的電話頻率逐漸減低；接著展開在全區(qū)域推動這項加快窗口服務(wù)速度的計劃。連當(dāng)?shù)佧湲?dāng)勞也學(xué)習(xí)北卡州的郵局，推動同樣加快服務(wù)速度的計劃。在初步成功之后，總部營運(yùn)部門的人就建議找出最佳營運(yùn)方式，并作標(biāo)準(zhǔn)化，以期將排隊時間減到最低。但是，大多數(shù)郵局局長卻反對，他們說：「讓我用我想要的方式來進(jìn)行，不要要求我用甚么標(biāo)準(zhǔn)?！顾麄円宰约旱某删蜑榘?，不希望這樣的成就被稀釋或被奪走了。在突破第一個不可能之后，韓德森乘勝追擊，推出保證「服務(wù)零失誤」的計劃，并作了貼紙貼在六百五十個郵筒上寫著：「我們保證零失誤的郵遞，否則請打這個800免費(fèi)電話?！归_始時，工會并不喜歡這個計劃，但是韓德森說服了他們：我們不是要抓初犯錯誤的郵差，只是純粹相信我們的郵遞服務(wù)是零失誤的，而且想用數(shù)據(jù)證明。韓德森讓員工制服上繡上零失誤的貼布，還在報紙上刊登廣告，上面有一個地區(qū)郵差的相片，廣告詞寫道：「恭喜！這個人送了xxx數(shù)量的郵件，卻從未發(fā)生錯誤?！惯@張照片，激發(fā)了熱忱，計劃也就順利展開了。他們真的作到零失誤了嗎？實際上沒有。但是，每當(dāng)錯誤發(fā)生時，當(dāng)?shù)剜]局局長或最高主管就會親自將先前弄錯的郵件親自送達(dá)，并向客戶道歉。同時，那位犯錯的郵差，也沒有受到譴責(zé)。到年終時，為表現(xiàn)合格的員工和他們的家人舉辦一場晚宴。當(dāng)這些員工站在臺上，接受大家起立鼓掌致敬時，看到自己的配偶和小孩在觀眾中喝采，有些人哭了出來。韓德森說：「我很確定這些人將不會離開公司，而且他們將一直是公司的核心人物?！谷绾吸c(diǎn)燃熱情？你看到了哪些內(nèi)涵？信賴員工，授權(quán)讓他們以他們的方法進(jìn)行？不剝奪或稀釋他們的自我成就感？以廣告對顧客的承諾來激發(fā)行動力？以表揚(yáng)典范、見證計劃達(dá)成的績效，激活全體的信心與動力？容許員工有犯錯與學(xué)習(xí)成長的空間？讓員工的家人以他為榮，使員工的自尊與自我實現(xiàn)得到最高的滿足？如何點(diǎn)燃熱情？韓德森的結(jié)論是：如果你設(shè)定高目標(biāo)，大家就會努力達(dá)成這個目標(biāo)。然而，充滿感情的表揚(yáng)，卻是任何組織傳達(dá)焦點(diǎn)與目標(biāo)不可缺少的一部份。有哪些激發(fā)熱情的行動，是你曾在組織中用過的？還有哪些是你未曾用過的？經(jīng)過這些反思，你有甚么新發(fā)現(xiàn)？重要的是，對于激發(fā)你的員工熱情，你決定采取甚么行動？

建立高效能團(tuán)隊─建立支持性關(guān)系面對數(shù)字時代，工作方式正在快速改變的趨勢中。面對速度要求與彈性需求的快速增加，人與人之間的互動關(guān)系越來越頻繁與復(fù)雜，工作、流程或任務(wù)要求的變動性越來越多，對工作績效的評定，逐漸以工作對客戶面的貢獻(xiàn)度為基準(zhǔn)。同時，團(tuán)隊整體的表現(xiàn)與每個人表現(xiàn)的重要性，由于一成不變的例行工作減少、開放自主的工作增多，上下隸屬的層級關(guān)系減少、平等互動的關(guān)系增多，自我需要不斷學(xué)習(xí)與幫助別人學(xué)習(xí)的必要性增加，使團(tuán)隊與個人兩者表現(xiàn)的重要性，越來越趨向相同比重，缺一不可。在這樣的趨勢中，高效能團(tuán)隊工作就會隱含許多人際互動與相互學(xué)習(xí)的過程，而每個互動的過程都會包含提供建設(shè)性意見與接受響應(yīng)的機(jī)會。如果不能從這些建設(shè)性意見與接受響應(yīng)的互動機(jī)會中，得到個人與團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長，高效能團(tuán)隊的建設(shè)就會出現(xiàn)困難與阻礙。如何提供建設(shè)性意見才能促成個人與團(tuán)隊的成長？如何接受響應(yīng)才會促成團(tuán)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的環(huán)境更成熟？這中間存在著哪些考驗與挑戰(zhàn)？也許回到自己的經(jīng)歷中思考，會更直接找到適合自己的方法。比如，你的團(tuán)隊伙伴已經(jīng)努力一段很長的時間了，也逐漸有成果出現(xiàn)，但是你發(fā)現(xiàn)，如果把你的資源與經(jīng)驗加進(jìn)去，會使整體的表現(xiàn)更好，這時你會如何做？是直接了當(dāng)告訴他，你可以使他做得更好？還是告訴他你有甚么樣的資源可以提供，讓他自己做決定？或者是以欣賞與贊賞他的成就，并提出支持他成長的問題激發(fā)思考，引發(fā)對你的資源與經(jīng)驗的討論，而幫助這件事達(dá)到更好的成果？相反的，團(tuán)隊伙伴已經(jīng)努力一大段時間了，卻一直沒有成果出現(xiàn)，他的情緒逐漸低落。這時，你發(fā)現(xiàn)如果把你的資源與經(jīng)驗加進(jìn)去，會出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，這時你會如何做？是直接了當(dāng)?shù)母嬖V他，如何可以使他做得更好？還是告訴他，你有甚么樣的資源可以提供，讓他自己做決定？或者是以關(guān)懷、感同身受的態(tài)度支持他，提出激發(fā)思考的問題，引發(fā)對你的資源與經(jīng)驗的討論，而幫助這件事有轉(zhuǎn)機(jī)得到好的成果？在你的經(jīng)驗中，哪些做法是你曾經(jīng)用過的？得到過甚么成果？哪些做法會促成個人成長與團(tuán)隊學(xué)習(xí)？哪些做法會引起反彈造成組織資源內(nèi)耗？你從這里得到甚么學(xué)習(xí)或成長？信賴性的關(guān)系，是人際彼此接納的開端；支持性的關(guān)系，是團(tuán)隊學(xué)習(xí)成長的起源。要讓團(tuán)隊中的個人，樂于分享與接納彼此的相互學(xué)習(xí)，并且建立組織學(xué)習(xí)的環(huán)境，建立信賴的環(huán)境與培養(yǎng)相互支持的關(guān)系，就成了關(guān)鍵。然而，信賴關(guān)系是一條雙向道，取得別人信賴最好的方式，就是信賴別人；要取得別人信賴的第一步，就是成為值得被信賴的人。支持關(guān)系也是一條雙向道，取得別人支持的最好方式，也是以行動支持別人；要取得別人支持的第一步，就是成為值得被支持的人。要檢驗?zāi)銏F(tuán)隊中的信賴與支持關(guān)系，自我反思也是最佳途徑。在提供你的團(tuán)隊伙伴建設(shè)性意見時，你會有哪些掙扎？很難克制自己直接把方法或答案告訴對方？忘記鼓勵對方讓他自己解決問題？不知道如何以尊重與支持的態(tài)度表達(dá)你的意見？不知道如何以有效的問題引發(fā)思考？相反的，在接受你的伙伴給你建設(shè)性響應(yīng)時，你又會有哪些掙扎？很難客觀的聽完對方的話，而不去打斷或辯解？很難避免產(chǎn)生對方?jīng)_著你來的感受？當(dāng)感受到被攻擊時，無法以建設(shè)性的態(tài)度響應(yīng)對方？容易被情緒遮蔽，而無法客觀了解對方的真正意圖，而給予適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)或行動？如果，上述這些問題仍然困擾著你，或是還無法掌握如何建立支持性的關(guān)系，以下企業(yè)人文大師陳怡安博士提供的思考線索，將可幫助你省思支持關(guān)系的建立：1.認(rèn)識對方是怎么樣的一個人；2.以對方為中心，以悟心來了解對方；3.深度的傾聽─感覺、客觀事實；4.善用提問，不給建議；5.不做價值判斷(好壞對錯屬之)，只做事實判斷(適合與否的客觀事實屬之)；6.不要與對方辯論；7.避免進(jìn)入同情的角色。建立高效能團(tuán)隊─激勵員工的價值「員工是我們最重要的資產(chǎn)！」常聽見企業(yè)負(fù)責(zé)人將這一句話掛在嘴邊。但是說完之后，卻也常常未見到相對應(yīng)的行動，反而仍然以財務(wù)工具、組織制度、防弊措施為核心來管理企業(yè)。人仍然常被企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)成達(dá)成目標(biāo)的棋子或工具而已，并沒有回歸對人性基本應(yīng)有的尊重，也未以發(fā)揮員工最大的價值為核心來領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營。然而，企業(yè)面對的現(xiàn)實是，環(huán)境日益復(fù)雜、激烈變動、與白熱化的競爭，是企業(yè)日常經(jīng)營的新挑戰(zhàn)。如何響應(yīng)挑戰(zhàn)快速行動，仍然在于人的智能與力量的發(fā)揮。因此，如何激發(fā)人的貢獻(xiàn)度，已經(jīng)成為企業(yè)成功關(guān)鍵的核心因素。所以，企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)人如何提升人的潛力與釋放他們的活力，就成了領(lǐng)導(dǎo)人必修的功課。以人為本的發(fā)揮員工，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的作為要具備哪些內(nèi)涵？要激發(fā)人們愿意承擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮其智能與力量，關(guān)鍵要素是甚么？松下幸之助先生有次在工廠巡視時候，碰到一位學(xué)校剛畢業(yè)的年輕員工。松下親切的問他：「你叫甚么名字呀？因為公司有幾萬名員工，請原諒我沒辦法記住每個人的名字。你到公司多久了？」在那人回答之后，松下又問：「哦，剛從學(xué)校畢業(yè)呀，你是從哪個學(xué)校畢業(yè)呀？」「xx專校畢業(yè)?！埂改鞘呛芎玫膶W(xué)校耶，而且學(xué)費(fèi)很貴呦?！顾上乱泽@嘆語氣繼續(xù)問：「你父母能讓你讀這所學(xué)校，一定是花了許多心血，你回家有沒有感謝你的父母呀？」年青人被問的不好意思低著頭，松下卻接著說：「一定要回家感謝父母呦。很高興有像你那么好學(xué)歷的人加入公司，像我只有小學(xué)三年級都沒有畢業(yè)，所以呀，要拜托你多多貢獻(xiàn)自己的學(xué)識給公司，拜托你了！」如果你是那位年青的員工，聽到松下這么說，你會有甚么感覺？你的感動是甚么？被尊重了？被了解了？還是被賦予重任的信賴感？或是被鼓舞了投入公司奉獻(xiàn)的心？松下能讓人感動的力量，是因為他說出好感人的話語？還是因為他用心想了解員工，真的聽到員工未表白的心聲，而激發(fā)了深層的人性動力？另一次，電視機(jī)設(shè)計部門幾位主管與松下正在研討新的電視機(jī)外型，剩下三個機(jī)型要做最后決定的當(dāng)下，剛好公司的小姐進(jìn)來奉茶。松下就要那奉茶的小姐留下，請她幫忙挑選那最后的決定。奉茶小姐在日本社會中，往往代表最基層的人員，也常被當(dāng)成無足輕重的人。但是，當(dāng)她仔細(xì)觀察每個機(jī)型并做出選擇，松下親切的聆聽她選擇理由之后，就當(dāng)場說：「就照xx小姐的選擇決定機(jī)型?！箤ψ鞒鲋匾漠a(chǎn)品決定，問奉茶小姐的意義是甚么？只是單純想聽不同的聲音？還是在專業(yè)考量之后，傾聽顧客的聲音？如果，你是那位小姐，你會有甚么感受？你的感動是甚么？被尊重了？被了解了？還是被賦予重任的信賴感？或是被鼓舞了投入公司奉獻(xiàn)的心？聆聽比說話重要，因為它是創(chuàng)造共識的經(jīng)常性互動過程。而松下藉由提問，來傾聽員工內(nèi)心深處的聲音，激發(fā)了人性基本的自尊與自我實現(xiàn)的感動，激活了高效能團(tuán)隊的原動力。德士古石油集團(tuán)(Texaco)的董事長兼執(zhí)行長彼得．畢杰爾(PeterI.Bijur)也說：「企業(yè)是有機(jī)體，它最根本的競爭力存在于各階層員工的想法。缺少了人的投入與創(chuàng)意，我們所擁有的只是一大堆毫無生命的資產(chǎn)?！埂敢虼?，我深信，我們的競爭優(yōu)勢就在于人?！顾?，唯有尊重每個個體，企業(yè)才能經(jīng)營的有聲有色！身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，是如何激勵員工的？如何幫助他們理解企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，因而做出比較正確的決定？如何激發(fā)他們的自覺，負(fù)起百分之百的責(zé)任？如何讓他們增加每天的價值？你如何帶動團(tuán)隊一起創(chuàng)造價值？以身作則，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造無可替代的競爭優(yōu)勢，就從帶領(lǐng)團(tuán)隊聆聽自己每日的反思開始：我今天的價值增加了嗎？我今天做了甚么有價值的事？建立高效能團(tuán)隊─激發(fā)自信在知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)經(jīng)營，速度是決勝的關(guān)鍵。但是，企業(yè)在經(jīng)營中如何提速？團(tuán)隊工作中如何才能有高速運(yùn)作的合作與互信？甚么因素影響了同仁們有勇氣去簡化、降低成本？甚至，在犯錯之后，能夠面對現(xiàn)實，承認(rèn)錯誤追求改善？追求簡單、快速的關(guān)鍵在哪里？奇異在杰克．威爾許領(lǐng)導(dǎo)下，以合力促進(jìn)(Workout)改變了奇異的文化，不僅是要求主管針對75%以上的提議必須立即做出明確答復(fù)，促使主管們開始聆聽員工們的意見，掌握組織前沿的問題與挑戰(zhàn)(Edgeissues)，開始領(lǐng)導(dǎo)與管理不能再逃避。例如GE運(yùn)輸事業(yè)，因為80年代的不景氣，營運(yùn)現(xiàn)實與運(yùn)輸事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們眼光出現(xiàn)大落差，市場不是朝預(yù)期的方向發(fā)展，成長速度突然慢下來，更明顯的訊息是訂單減少了。世界變了，運(yùn)輸事業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊簡直像掉落地獄一般。但是，他們整個團(tuán)隊面對這個情況并未作掩飾或辯解，反而說：「我們錯了?！谷缓箝_始在經(jīng)營事業(yè)方法上做了根本的改變，去除管理階層、將重復(fù)的工作和事業(yè)單位合并，除非是必要的，否則一律刪除。運(yùn)輸事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人施來默在取得總部同意后，以成本價銷售四百二十個火車頭給中國，作為使工廠工作得以維持到市場復(fù)蘇的過度性策略。同時，施來默在面對避免虧損的壓力下，召集所有的員工，向他們解釋即將采取的必要措施：進(jìn)一步降低成本。他說：「我們必須想想辦法?！惯@番話引發(fā)了員工們的反應(yīng)，工人在沒有主管提示的情況下，自行決定重新設(shè)計火車頭車蓋，結(jié)果節(jié)省了45%的成本。在全體員工努力下，整個事業(yè)非但沒有虧損，在景氣最差的1984年還保持1200萬美元的利潤。面對運(yùn)輸事業(yè)，杰克．威爾許說：「我們不必改變?nèi)魏稳?，因為他們有自信自我改變?！姑鎸ΜF(xiàn)實，是企業(yè)回歸簡單、快速掌握機(jī)會與解決問題的基礎(chǔ)。但是對于犯下嚴(yán)重錯誤的人員，經(jīng)常會懷疑自己，沒有自信而無法面對簡單的現(xiàn)實，也常無法與人合作，造成組織的內(nèi)耗與績效低落，難怪威爾許說：「受傷的自信是很難恢復(fù)的?！乖瓉黻P(guān)鍵是在自信！要使企業(yè)更快、更有生產(chǎn)力、更有競爭力的方法，就是釋放同仁們的精力與智能，激發(fā)他們的自信。有自信，才能面對真實情況，采取簡單的做法，直接的溝通，追求簡單、快速，團(tuán)隊效能與運(yùn)作速度也因此被帶動起來了。然而，自信從何而來？如何才能激發(fā)員工與團(tuán)體的自信？是聆聽他們的意見、邀約參與就會激發(fā)自信？還是支持冒險與變革的態(tài)度、容忍錯誤的工作環(huán)境？或是不懲罰未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的人，而是有進(jìn)步就給予獎勵，即使還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？威爾許以合力促進(jìn)計劃，邀約參與、聆聽員工的意見、讓主管們面對前沿問題與挑戰(zhàn)，由組織變革的的進(jìn)程中，激發(fā)自信，追求簡單、快速。你的辦法是甚么？

核心競爭力首次出現(xiàn)「核心競爭力」這一術(shù)語是在1990年，這一年，著名管理專家潘哈爾德和亨梅(C.K.Prahalad，GaryHamel)在他們所著的《企業(yè)核心競爭力》一書中指出，「核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！怪袊鴩鴦?wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰說，「核心競爭力是指一個企業(yè)不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品和提供新的服務(wù)，適應(yīng)市場的能