跨部門溝通管理技巧

跨部門溝通中，如果用幾個(gè)詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個(gè)詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個(gè)事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報(bào)告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？1．主動(dòng)2．推諉但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個(gè)字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3．反饋4、執(zhí)行5．跟進(jìn)6．確認(rèn)為什么？一個(gè)大的問題：就是一定要共識(shí)。如果連名字都不簽，他一定有問題。所以你一定要解決這個(gè)問題。但是給到我們所有管理者的。相信大家都在用。但是其實(shí)確認(rèn)是很不容易的。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個(gè)詞有一個(gè)解決的辦法。一定要把這個(gè)詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個(gè)事情做完。二不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個(gè)企業(yè)有不同的點(diǎn)，總結(jié)出來應(yīng)該是這樣幾條：第一個(gè)就是，這一道墻。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。當(dāng)你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關(guān)的時(shí)候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理這個(gè)問題。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。那么我們經(jīng)常說這個(gè)部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會(huì)探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。管理者，是能砸得開的這道墻。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個(gè)想法、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)聲音、一個(gè)步伐、唱一首歌。我這樣，你們也要這樣。公司是你們的，不是我的。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所有的人敢批評(píng)總經(jīng)理，當(dāng)然在會(huì)上私下里尊重得不得了。所以這道墻一定有辦法砸的。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。所以在

探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時(shí)候，要特別慎重。三客觀存在的個(gè)體差異我們?cè)倏匆幌聜€(gè)體差異。這個(gè)個(gè)體差異，請(qǐng)三位回答幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題。第一，最喜歡看的一本書是什么書？《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。第二個(gè)問題非常關(guān)鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍(lán)色。比較喜歡的美食小吃是哪一個(gè)？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。1．性格2、固有心理3．價(jià)值觀好，那么這一塊，我們說個(gè)體差異一定要因人而異。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。你看品質(zhì)部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。我們研發(fā)部經(jīng)理說是什么產(chǎn)品是檢驗(yàn)出來的而我們的制造部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是投訴出來的。如果是這樣的話，什為么會(huì)協(xié)作難呢？問題點(diǎn)來了，就是沒有這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調(diào)的話，后面會(huì)探討項(xiàng)目組的，一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，你必須有標(biāo)準(zhǔn)出來，才能衡量什么叫配合。這塊一定要界定清楚。四企業(yè)缺乏文化以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個(gè)根源，有個(gè)體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機(jī)制的，這些層層都有。只有真正我們深深體會(huì)到它的源頭，它的問題點(diǎn)。一引言這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。但是在個(gè)人的體會(huì)上是有的。什么是溝通的能力？我的體會(huì)是技巧加技巧就是能力。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。然后再有實(shí)踐之機(jī)。你今天要講溝通的話你最少要看三個(gè)溝通方面的內(nèi)容。第一個(gè)方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。但是一定要非常系統(tǒng)。第二個(gè)方面建議看一本談判類的書。還有一個(gè)握手的動(dòng)作其實(shí)是溝通中有一個(gè)理論。一個(gè)叫勢(shì)力范圍，另外一個(gè)叫親近理論。

二營(yíng)造良好的溝通氛圍我把它劃到了如何營(yíng)造溝通的氛圍，就是兩個(gè)人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個(gè)人聊得異常的開心，但是你要保障兩個(gè)人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會(huì)里，你要?jiǎng)?chuàng)造出一種和諧的氛圍。1．融洽的題外話來看第一招：融洽的題外話。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。閑聊有沒有作用？其實(shí)在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個(gè)閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。2．贊美第二招，贊美。你一定要會(huì)贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個(gè)層面，贊美也要贊美得更高一點(diǎn)。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對(duì)于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。4．善用道具我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個(gè)用道具那招。要學(xué)會(huì)給我們的同級(jí)人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實(shí)你會(huì)發(fā)覺。一為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)問題，就是用兩個(gè)字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個(gè)字形容是什么？角度。四個(gè)字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識(shí)。剛說這個(gè)換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個(gè)經(jīng)理說的話。另一個(gè)經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個(gè)部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話其實(shí)說了什么，兩句不同的意識(shí)。

所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個(gè)分享。就是當(dāng)你要做另一個(gè)部門決策的時(shí)候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長(zhǎng)坐后面，總經(jīng)理前面開車。一個(gè)新鮮的問題，就是妻子總會(huì)說幾句這樣的話：慢點(diǎn)、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。但是現(xiàn)在新的變化來了我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺(tái)車，丈夫一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，丈夫緊張了。其實(shí)妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個(gè)是什么，反過來講角度是一種意識(shí)?？纯淳褪沁@種意識(shí)。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時(shí)候，認(rèn)為那個(gè)PMC認(rèn)為那個(gè)工程部是最麻煩的。但是我們做了一個(gè)大膽的實(shí)驗(yàn)，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。你看怎么解決？其實(shí)這句話就是為他人著想的角度的應(yīng)用。所以這個(gè)方法說起來很簡(jiǎn)單，做起來不容易。但是做好了有實(shí)效。那給各位的兩個(gè)建議和分享第一個(gè)：可以用一句話，一定要在自己做決策的時(shí)候。最后留這句話就是換位思考一下逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實(shí)戰(zhàn)怎么用這個(gè)原理?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個(gè)方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事如果這件事情我認(rèn)為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時(shí)候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會(huì)發(fā)覺，那個(gè)人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。二用數(shù)據(jù)說話第一個(gè)就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁(yè)紙的管理，都推一頁(yè)紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊(cè)?jīng)做了一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個(gè)部門經(jīng)理的報(bào)告寫三頁(yè)，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來整理。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來看。問題：你看今天你所有的東西不要簡(jiǎn)單嗎？你不要說了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你

洋洋灑灑然后把六個(gè)部門的加在一起，簡(jiǎn)單就不簡(jiǎn)單了，問題就復(fù)雜了。經(jīng)常說在這個(gè)方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績(jī)效考核的企業(yè)。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績(jī)效證據(jù)，是告訴我你那個(gè)六次部門差錯(cuò)率。人家不認(rèn)賬，為什么？他不認(rèn)賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他這樣用的時(shí)候。你知道這個(gè)原理，你才可以用得更好。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中的真要簡(jiǎn)潔。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡(jiǎn)單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語(yǔ)然后簽字確認(rèn)。三復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時(shí)間。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡(jiǎn)單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時(shí)間。時(shí)間多了就容易吵架，因?yàn)樽龅镁昧司腿菀装l(fā)火。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個(gè)方法。你源頭又錯(cuò)了，你的信息源又發(fā)布錯(cuò)了。你看看報(bào)告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個(gè)方面浪費(fèi)工夫的，能說的就不要寫。能寫的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。反饋了以后，必須有人強(qiáng)力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計(jì)劃完成得怎么樣？問題怎么樣？所以這些方法會(huì)造成我們所有現(xiàn)在。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測(cè)一下目前的體系。所以這一塊我們說這是一個(gè)前面探討一個(gè)換位思考的問題這塊是探討一個(gè)簡(jiǎn)潔的問題四借力使力不費(fèi)力借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請(qǐng)的我們那個(gè)副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個(gè)一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個(gè)，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個(gè)經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個(gè)下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了?！景咐縿倓偪吹降囊粋€(gè)老員工，一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領(lǐng)導(dǎo)，從事領(lǐng)導(dǎo)工作。用三個(gè)字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們的經(jīng)理級(jí)層面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其實(shí)你看你仔細(xì)想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。這個(gè)

力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。因?yàn)槲覀儾块T，更多的就是靠大家的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會(huì)支撐你的觀點(diǎn)。然后大家再暢所欲言。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個(gè)活動(dòng)中的分享。我們?cè)?jīng)有兩個(gè)部門經(jīng)理，他們吵架了。他們因?yàn)槭裁闯臣苣?，算起來都是小事。也不知道兩個(gè)人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個(gè)女孩。曾經(jīng)有一天她把兩個(gè)人搞到一起，做了幾個(gè)動(dòng)作，就是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當(dāng)中就是出了一個(gè)難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時(shí)候，當(dāng)我們跨部門溝通的時(shí)候，當(dāng)不來好解決的時(shí)候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑?，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時(shí)候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為。好換一個(gè)人，用另外一種方式，然后請(qǐng)一些人來幫忙可能這樣的效果更。好所以我們其實(shí)大量地都用了這個(gè)但是怎么用到極限、用到妙處，其實(shí)很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不，好借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。五溝通面對(duì)面都知道溝通中是面對(duì)面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請(qǐng)問一下把你們?cè)?jīng)在會(huì)議上說過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會(huì)議上說好？還是單獨(dú)跟他？好回想一下，我們有很多的事情，是在會(huì)議上談的，如果我們都知道面對(duì)面的溝通是最的好，但是我們恰恰用了另外一種方式去常出的問題也在這里。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個(gè)部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個(gè)機(jī)制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個(gè)有，他沒有。你說這個(gè)問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個(gè)招錯(cuò)了，要不哪個(gè)步驟錯(cuò)了，所以面對(duì)面的要拿去就用。六到位不錯(cuò)位到位不錯(cuò)位。什么叫錯(cuò)位，錯(cuò)位就是跟誰談?wù)劦酶?。好而你沒這樣做，就是錯(cuò)位了?！景咐吭?jīng)有一個(gè)會(huì)上，總經(jīng)理批評(píng)了人力資源部。為什么？這個(gè)銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個(gè)HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好干活。你還讓我出業(yè)績(jī)，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會(huì)上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會(huì)直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標(biāo)準(zhǔn)沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實(shí)來了以后，上個(gè)月我看了，六個(gè)人之

中有兩個(gè)還行，但那四個(gè)好像不太能干活。你看我們兩個(gè)溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個(gè)經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯(cuò)位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他，想這句話。第七節(jié)化解不誤解什么叫化解？當(dāng)矛盾沖突來了以后這個(gè)問題怎么辦？我們就說了一個(gè)最佳的答案。這個(gè)最佳的答案，我們?cè)趺礃映鰜?？等一下我們可以拿一個(gè)，實(shí)戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你怎么樣找這個(gè)最佳的答案？我們?cè)谒懈臅r(shí)候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時(shí)候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意。識(shí)第三句話就是把事情要做得簡(jiǎn)單。因?yàn)檎嬲阉械膯栴}做簡(jiǎn)單了才是真正的不簡(jiǎn)單。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會(huì)幫你化解比較難的多難問題。面對(duì)面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說更好？那么到位不錯(cuò)位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。下一講我們?cè)俜窒砹鶄€(gè)獨(dú)創(chuàng)的溝通的技巧。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們?cè)趺礃诱易罴训拇鸢福褪悄阏驹谀愕慕嵌?。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個(gè)是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個(gè)這樣的問題。就是一個(gè)文員遇到了一個(gè)事情，他說邱老師我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時(shí)安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個(gè)算多難問題嗎？四個(gè)人同時(shí)出四件事不知道哪一個(gè)最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。

那比如說是董事長(zhǎng)最大，董事長(zhǎng)先安排了這件事，先做董事長(zhǎng)的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L(zhǎng)的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個(gè)又出來了，如果我這兩個(gè)都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時(shí)安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個(gè)，做官最大的。第三個(gè)我再來馬上給那個(gè)副總再發(fā)一個(gè)短信。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。好把它錯(cuò)開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個(gè)老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點(diǎn)鐘以后，就處理你這個(gè)事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)都導(dǎo)滿意。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個(gè)人腦子不好，經(jīng)常忘事。所以她一旦處理不好，哎呀你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個(gè)這個(gè)印象。其實(shí)說起來這是個(gè)多難的問題。多難的問題，我自己?jiǎn)栴}怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時(shí)候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。1．想我所想做我所做意氣用事，我認(rèn)為對(duì)的我去做。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會(huì)被磨平?？梢匀L試。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會(huì)發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)。導(dǎo)2．圓滑處理第二個(gè)方式，說圓滑行不行？我四個(gè)人四面見光八面見線用一句話來說：給點(diǎn)水比泥鰍都滑。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。因?yàn)榻裉爝@塊成為多難的問題的焦點(diǎn)，最后你無法解決。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會(huì)。第二點(diǎn)是源于什么是源于我做咨詢的體會(huì)。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。來看，總經(jīng)理說我們這次項(xiàng)目最主要實(shí)現(xiàn)我的想法。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是當(dāng)你診斷完之后你會(huì)發(fā)覺原來我覺得那樣做是對(duì)的。算不算多難，跨部門也是這樣，對(duì)嗎？解決了這個(gè)問題跨部門的就解決了。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個(gè)是最難的，哪一個(gè)是跨部門溝通中最難的問題？第二個(gè)最難的是什么？——推諉。第三個(gè)呢，姑且我們不說第三個(gè)了。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個(gè)難題。我只選我認(rèn)為最難的三個(gè)，然后我

再把它排序，排成123。如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。再問三個(gè)不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個(gè)。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識(shí)，這種方法，找到三個(gè)最關(guān)鍵的原因。意見不同最關(guān)鍵的三個(gè)原因是什么？觀點(diǎn)、立場(chǎng)、觀點(diǎn)不同。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第一個(gè)目的我就先從理念上破起，先破理念。今天如果它算一個(gè)多難問題的話首先要破理念。第二，樹立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個(gè)答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。我最后先做的方法是這樣幾個(gè)：就是先從理念、意識(shí)入手，然后我再來看我怎么做。先從哪個(gè)人做起，這是你層層這樣想。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所的有共識(shí)做起。那我會(huì)找一個(gè)課題，比如說他們的意見不同，針對(duì)哪一個(gè)，是針對(duì)我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對(duì)于我們所有企業(yè)的？哪一個(gè)環(huán)節(jié)，把那個(gè)點(diǎn)找出來，最重要的那個(gè)點(diǎn)，先從這點(diǎn)破起——如果今天你能破開這一點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，你可能就能打開整個(gè)一條鏈。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。思維就是這樣的，它會(huì)很清晰地告訴你一個(gè)思維。但是我告訴你你在做的時(shí)候，可有能這塊得出來的123，不一定是你最先做的，為什么？可有能一有個(gè)麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個(gè)觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破?？绮块T中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。如果這樣的話，想做這件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個(gè)有效果的工作。比如說我們?nèi)ジ阋粋€(gè)，既然達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。搞一場(chǎng)拓展訓(xùn)練，回來以后，各部門經(jīng)理是點(diǎn)有熱血沸騰，他們很容易達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，可以留一個(gè)課題在那里。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時(shí)候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。二多難問題的解決要有自己的一招那這里邊也分享一下一有個(gè)話題。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒激有情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。那太多太多的問題了，跟太多的人關(guān)有了，它就算多難。一個(gè)企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒激有情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。我們可以一起做一下。如果中層人員沒激有情，您認(rèn)為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個(gè)：目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)懲、時(shí)間的關(guān)系。如果是這兩個(gè)問題的話，您分別選出三個(gè)比較認(rèn)為有效的問題。然后再在這里排123456，只是這樣，我們做到這里就行了。來看一下：

如果目標(biāo)不明確：第一個(gè)做個(gè)人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。涉及到是獎(jiǎng)懲：明確獎(jiǎng)懲制度形成激勵(lì)機(jī)制。比如說我選擇其中一個(gè)我建議我們公司首先從激勵(lì)機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時(shí)候你沒有找到最佳的點(diǎn)。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個(gè)部門的經(jīng)理，十年之后還是這個(gè)經(jīng)理。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長(zhǎng)的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司經(jīng)總理，然后又回到公司做副?？倻喩硎莿?。其實(shí)人要想有激情源于要給他一個(gè)新的壓力，你身上沒有。這是一種。第二種，要想有激情。有一個(gè)問題，就是經(jīng)總理要給一點(diǎn)精神的壓力。不是錢的問題。今天來探討你看我們所有的中層，你看什么時(shí)候干活更有勁。老板喊過來只要說那么幾點(diǎn)，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。當(dāng)然第三種激勵(lì)機(jī)制更好，所以要想讓一個(gè)企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。第一，給到這個(gè)老的總建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級(jí)就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機(jī)會(huì)。你把這個(gè)事先告訴人家。第三，經(jīng)總理傳遞壓力。因?yàn)槲覀兯械闹袑?，要讓他更?yōu)秀的話。今天一定要給他更大的擔(dān)子，說一句，說起來你們一定會(huì)覺得非常熟悉的話。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老，總我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。我真的干不動(dòng)了。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。經(jīng)總理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副經(jīng)總理。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時(shí)挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在部總這邊——但是他渾身充滿了激情。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個(gè)人提拔上來，給他加點(diǎn)擔(dān)子先把這個(gè)氣氛給他醞釀好。能做的、簡(jiǎn)單易行、最有效果的，也許就是最佳的答案。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費(fèi)多少工夫。我們說的工具方法，我們很多的老他總是選最佳答案的。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個(gè)是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個(gè)最佳答案，對(duì)嗎？來看經(jīng)總理怎么處理這個(gè)最佳答案。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。最佳答案的思路，反過來看如果是經(jīng)總理的話。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。如何尋找最佳答案

部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個(gè)是品質(zhì)問題；第二個(gè)是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給?，F(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個(gè)問題的？最佳答案，有一個(gè)總經(jīng)理說：假如有這三個(gè)問題的話，我認(rèn)為最重要的品質(zhì)不是問題。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。一看因?yàn)槿斯?yīng)不上，來的都是新人。所以品質(zhì)一定出問題。所以我首先來解決的人力資源的問題。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個(gè)普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤(rùn)就沒了。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個(gè)點(diǎn)、十來個(gè)點(diǎn)，還有五六個(gè)點(diǎn)、兩三個(gè)點(diǎn)的都有，我不敢加。第二個(gè)方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提全高公司的福利待遇和管高人員的住宿的環(huán)境水平。先做一個(gè)這個(gè)事，這是馬上的能做的。選了這個(gè)答案，目前算最佳的。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。要做到一個(gè)經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對(duì)這塊有大的一個(gè)資源的支撐。所以很多高速成長(zhǎng)的企業(yè)。人力成了瓶頸。你又不給人力增加這個(gè)必要的，連人力部都沒有。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個(gè)問題，它就可以找出問題的點(diǎn)。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個(gè)、六個(gè)或八個(gè)或十個(gè)。它有一個(gè)什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話就是多難問題一定要有你自己的這一招。第三個(gè)，是一定要學(xué)會(huì)你自己來尋找最佳答案的意識(shí)。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。這一招逐漸你形成意識(shí)了。特別是你的閱歷越多。你對(duì)企業(yè)了解得越多，你的知識(shí)，你的境界越高的時(shí)候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。所以滿腦子想怎么做最好。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對(duì)這個(gè)最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。就是可以不說話。但是要說，要有很明確的觀點(diǎn)。這個(gè)是一定你要考慮的。因?yàn)槎嚯y問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會(huì)得罪?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。因?yàn)槲覀兘裉焓侵袑?，我們?cè)诳绮块T這個(gè)層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？

所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不說話。言者無罪、不得罪人。反正我也不知道怎么處理。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。2．站在專業(yè)的角度在處理多難問題，經(jīng)常有這樣的一個(gè)分享。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。我剛剛給幾個(gè)企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時(shí)候，他們的意見不一樣。剛才我們提到意見不一樣，研討的時(shí)候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。意見不一樣，也算個(gè)多難問題。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個(gè)問題是不符合的：第一個(gè)問題風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不存在第二個(gè)行業(yè)的專家不存在第三個(gè)現(xiàn)金流無法保障第四個(gè)對(duì)一另個(gè)行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實(shí)行多元化。這就是專業(yè)的角度。第二個(gè)角度要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個(gè)情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。原因在什么：一二三四要告訴他。用這個(gè)方法你會(huì)發(fā)覺，這個(gè)是真正可以說服人的。而在跨部門溝通中你遇到這個(gè)事情也是一樣的。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實(shí)行ISO9000ISO14000包括品質(zhì)的項(xiàng)目小組等等，再進(jìn)行ISO9000的改版升級(jí)。但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個(gè)問題，我們做了這么多年，ISO9000ISO14000請(qǐng)問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個(gè)，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個(gè)項(xiàng)目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個(gè)事。第三，我們建議就是我們所有公司的人先從品質(zhì)的問題解決入手，如果我們今天再不做，我們現(xiàn)在做的也是在出問題故障的，還是在給企業(yè)造成損失的。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的。所以說溝通的技巧用得好的時(shí)候你腦子里經(jīng)常出三十六計(jì)，甚至六十三計(jì)。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€(gè)眼神等等這些，這是技巧上的。但是當(dāng)你這個(gè)管理達(dá)到一個(gè)境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以經(jīng)常總經(jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點(diǎn)頭。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。3．顧全大局

多難的問題有的時(shí)候也要顧全大局。就是雖然我保留了我個(gè)人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。其實(shí)這塊也是咱們的職業(yè)操守。我相信我們?cè)谧母魑?，你們都有的，顧全大局也是?jīng)常你們做的。一溝通中要控制你自己?jiǎn)栆痪湓挘罕灸甓鹊浆F(xiàn)在為止，在跨部門溝通會(huì)議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對(duì)一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？高管：邱老師，你說發(fā)幾次？我：三次以下吧高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧。因?yàn)槲覀児芾碚哌@邊只說兩點(diǎn)就行了?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。其實(shí)你發(fā)完火之后你得罪了一生的人。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。為什么管理越來越難，就是因?yàn)槟氵@次。沒有忍住自己的怒火。所以我給到各位的，就是即便忍無可忍還要再忍。所以上一次我們也分享了一句話?！段淞滞鈧鳌防镞@樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己?jiǎn)幔磕阆胱尭嗟娜藖斫o你設(shè)置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。這是第一點(diǎn)，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。第二點(diǎn)就是情緒的控制。我相信你們聽了很多的理論，那個(gè)在我來講我是不用的我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個(gè)大大的忍。很多人戴了一個(gè)戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵(lì)自己的話。其實(shí)這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個(gè)自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時(shí)候怎么樣控制的技術(shù)。實(shí)際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會(huì)出現(xiàn)發(fā)火的。一定要想著控制自己這一招。1．學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子

一個(gè)是要學(xué)會(huì)給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。但是因?yàn)楣粳F(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個(gè)階段。所以我認(rèn)為，目前張總既然做了這個(gè)決策，也可以的。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個(gè)方法就快用得到了。其實(shí)你這一個(gè)說法就是在給人家下臺(tái)階，為什么要學(xué)會(huì)給人家遞梯子。是因?yàn)樗械娜硕家孀?。因?yàn)楹芏嗟膯栴}，跨部門溝通的問題，最大的一個(gè)出處，吵架的原因很可能就是因?yàn)槟銢]有給我面子。要學(xué)會(huì)手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會(huì)給人家，讓人家下去。2．學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個(gè)小時(shí)，一個(gè)半小時(shí)，要休息一下。調(diào)息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會(huì)發(fā)覺當(dāng)你精力都很多的時(shí)候，你這一段不容易發(fā)火。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。二減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個(gè)詞。你看我們的文員來了，說一句話你看這個(gè)打印機(jī)跑得比那個(gè)什么還慢現(xiàn)。在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西?；貋碛指阏f了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個(gè)門如果再下去的話要砸到人嘍。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。我好像這個(gè)月的工資，休假幾天怎么比上個(gè)月還多等等？。但是其實(shí)跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對(duì)你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個(gè)抱怨說出來，一定讓人家說而且要會(huì)處理這個(gè)抱怨。有幾個(gè)這樣的方式我們來處理：一20%的抱怨提煉出來要解決。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。然后走進(jìn)去跟他溝通一下。千萬不要忽視這20%。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。如果放在心里就是變成了這句話。小事多了就成為大事。所以他就爆發(fā)了。所以你今天必須學(xué)會(huì)什么在問題在萌芽狀態(tài)的時(shí)候，一點(diǎn)一點(diǎn)給它砍掉。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個(gè)人之所以發(fā)生沖突那絕對(duì)不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其實(shí)還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個(gè)時(shí)候處理，這種是更好。

【案例】任正非的抱怨處理曾經(jīng)有一個(gè)例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r(shí)，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的你，看這個(gè)財(cái)務(wù)部，也不在上面是財(cái)務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑這。一天跑電梯都跑了半天，這做財(cái)務(wù)經(jīng)理怎么這么難財(cái)務(wù)工作。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹恕Ｔ谀抢锍蛄怂幌?，幾個(gè)人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。其中的一個(gè)就拍另一個(gè)，你這家伙慘了。另一個(gè)人說你看你把我們也害慘了叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。解決了。這個(gè)事情又被傳出來當(dāng)經(jīng)典。你看總經(jīng)理又樹了一個(gè)一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時(shí)候到了，展示你們的時(shí)候到了。你看很多的領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃就是這么做出來的。【案例】某物業(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個(gè)物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個(gè)投訴：另一個(gè)部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個(gè)保安坐在那里動(dòng)都不動(dòng)。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個(gè)行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)他。們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對(duì)不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。但是我們可以告訴他對(duì)客戶不能這樣。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。也是不同的部門之間的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點(diǎn)。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃的時(shí)候都是這樣出來的。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會(huì)傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個(gè)人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個(gè)就是我們各個(gè)中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式。三無級(jí)別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T溝通越來越多的一個(gè)趨勢(shì)，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。OA平臺(tái)都有了，再問一個(gè)問題。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時(shí)候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個(gè)部門。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏?。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個(gè)就逐漸在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。所以這個(gè)方式就是更好一點(diǎn)?！景咐?/p>

比爾?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個(gè)，比較經(jīng)典的一個(gè)故事。談?wù)勎覀兩w茨總裁。比爾·蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾·蓋茨他每一天一定要拿出來幾個(gè)小時(shí)，三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間在干什么？看郵件。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡(jiǎn)單。你看曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個(gè)部門經(jīng)理。說我們周一的會(huì)議改到周二，你們看好嗎？留下來時(shí)間就是給你們做準(zhǔn)備。各個(gè)部門的經(jīng)理開始回了。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時(shí)候一種必須用的方式。而且你還要用到就只有你們幾個(gè)越來越先進(jìn)，越來越。快如果用這種方法的話會(huì)解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會(huì)，沒有辦法等等。還有我們很多這類信息，是跟手機(jī)連在一起。你隨時(shí)發(fā)信就會(huì)看到哪一個(gè)人。即便你開會(huì)你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時(shí)不間斷的一種溝通。蓋茨他就經(jīng)常怕一個(gè)什么事，他即便是在外面，也是用這種無線網(wǎng)絡(luò)在控。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時(shí)在監(jiān)管。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。要養(yǎng)成這種意識(shí)。一定要這樣做，因?yàn)閴南⒍际窃卩]件上傳過來的。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎(jiǎng)勵(lì)你五百元。你可以不看，沒關(guān)系。但是一旦有一件事跟你有關(guān)的，你只要不看，這個(gè)麻煩就大了。所以說為什么要形成這種意識(shí)，因?yàn)槟阒缐南⒕褪沁@么來的。那這個(gè)方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；QQ傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時(shí)間。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)這一塊，會(huì)越來越成為我們溝通很重要的。但是倡導(dǎo)的就是簡(jiǎn)潔。你一定要非常簡(jiǎn)潔。另外的幾個(gè)部門經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請(qǐng)你查收等等。你想忘，那不是你一個(gè)人想忘就忘的。你想有好幾個(gè)環(huán)節(jié)在把關(guān)，反正你一看就知道了，這是層層的這個(gè)環(huán)節(jié)。四有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。我們經(jīng)常會(huì)出一個(gè)什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們?cè)诳绮块T溝通的時(shí)候，人家的活動(dòng)你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時(shí)候，那個(gè)經(jīng)理一打電話，他說：邱老師不好意思。我現(xiàn)在在外邊的一個(gè)部門，因?yàn)樗麄儾块T有活動(dòng)。所以我馬上過來了。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因?yàn)殛P(guān)系處好了，所以這個(gè)事才好辦。你們拿了多少時(shí)間處這種關(guān)系，是怎么樣處的。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個(gè)交往？還有一個(gè)，用情的方式。你無論今天制度怎么樣。就從溝通的角度，就是用情。用什么情？鄉(xiāng)情、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我們兩個(gè)都是四川來的，我們兩個(gè)都是東北來的，我們兩個(gè)都喜歡看這種文學(xué)的音樂等等，你看他們因?yàn)橛辛诉@么多的共同點(diǎn)

他們不用做管理溝通。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實(shí)這個(gè)就是有關(guān)系沒關(guān)系。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關(guān)系最重要。一改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起?？绮块T的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個(gè)這個(gè)部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個(gè)的部門，誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛栴}，那就可能是在各個(gè)方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對(duì)，要么性格不對(duì)，要么說話的時(shí)機(jī)不對(duì)，總之哪些是錯(cuò)了，才會(huì)有問題。所以你今天首先就要學(xué)會(huì)改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來就要像他的上司。有很多時(shí)候你更看起來，你覺得兩個(gè)人相在遇一起，這個(gè)親密無間的知心知己。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。因?yàn)榻裉煳覀冏鳛橹袑痈玫姆绞骄褪鞘紫雀淖冏约?、給自己定規(guī)則。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個(gè)字來形容——忙。第二個(gè)——累。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。今天如果我們已經(jīng)委屈過了，當(dāng)我們做更高職位的時(shí)候就不想要再有這種委屈。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個(gè)問題，我首先在內(nèi)部先把這個(gè)問題要解決。至少我到遇的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。要自己在這個(gè)方面也做一次這樣的一個(gè)改變。我們經(jīng)常到遇一個(gè)什么事情說我們現(xiàn)在到遇的問題，經(jīng)常會(huì)反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個(gè)就要來反省自己3．將變化做成計(jì)劃一定要有一個(gè)方式就是將所有的變化，先都做成計(jì)劃的這樣的想法。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時(shí)間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。但是這塊的改變就是你要首先在自己的意識(shí)里告訴這都是正常的。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，

要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實(shí)你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動(dòng)。意識(shí)和心態(tài)的改變要變自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。今天我們所有的管理者可能在溝通的時(shí)候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計(jì)劃做成變化，再把變化做成計(jì)劃——這個(gè)就快成你的能力了。所以這種是一個(gè)改變。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計(jì)劃。PC做的全是變化怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。甚至合于理進(jìn)行調(diào)配，他把問題解決掉了。好的優(yōu)秀的部門經(jīng)理，以為臨時(shí)老板不安排一件事嗎？跨部門之中臨時(shí)不突發(fā)點(diǎn)突發(fā)事件嗎？所以你必須把30%以上的時(shí)間留出來做變化，其他的東西你才算留給你自己的時(shí)間。所以我們很多的管理者在跨部門中處理問題的時(shí)候解決它的時(shí)候，他的時(shí)間分布是怎么分的呢？30%要拿出來做變化，也就是早晨一來，不是想你去開會(huì)，不是想我去安排工作，而是可能想總經(jīng)理會(huì)不會(huì)找我，其他部門會(huì)不會(huì)找我，客戶會(huì)不會(huì)找我？先把這個(gè)先準(zhǔn)備好?？绮块T溝通的解決方式就是要先未雨綢繆。要改變，要改變你就要下功夫。在這個(gè)階段可能不是站在企業(yè)的角度說話，是站在我自己的體會(huì)上。你要想解決目前的東西，就要先拿出時(shí)間來。把它先搞清楚、化解掉。另外一個(gè)我們?cè)僬f改變從負(fù)責(zé)人這一塊。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。我們很多的管理者應(yīng)該說今天來講說更多的是告訴你你要怎么做。但是最快捷的現(xiàn)在的方法是怎么做？今天我告訴你正確的方法我做給你看，我們今天去帶一個(gè)新員工。告訴你，你今天要去這樣做。他一定有問題。他其實(shí)最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個(gè)做法他學(xué)會(huì)了，你今天才很容易。我們?cè)?jīng)有一個(gè)品質(zhì)部的經(jīng)理遇到過一個(gè)事情：他跟銷售部的經(jīng)理兩個(gè)人因?yàn)橐患虑闋?zhēng)執(zhí)了：插單率的問題。我想我們很多企業(yè)應(yīng)該有這種隨時(shí)插個(gè)單，訂單多得接不過來。但是兩個(gè)人為什么發(fā)生矛盾呢？就是因?yàn)檫@品質(zhì)總出事故。你這樣搞得插單這么多我品質(zhì)這塊做不了。那品質(zhì)部經(jīng)理怎么解決的這個(gè)問題呢。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。我告訴你，這個(gè)插單我們兩個(gè)現(xiàn)在規(guī)定一個(gè)這樣的兩個(gè)人的CQC的流程。只要達(dá)到一個(gè)程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。如果你在這個(gè)接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預(yù)警范圍以外，那是誰都控制不了的。因?yàn)楫a(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。這個(gè)其實(shí)就是告訴大家怎么做，也就是說在解決問題的時(shí)候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格我遇到過一個(gè)這樣的案例，我們剛才說改變風(fēng)格：因?yàn)楦淖儚哪悴块T負(fù)責(zé)人做起。我

遇到一個(gè)這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個(gè)管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢(shì)，像綿羊一樣做事。我的下屬覺得我太強(qiáng)勢(shì)。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強(qiáng)。下屬說不能再壓了，要斷了。兩難。改變自己。改變什么，改變風(fēng)格。所以我跟他說你反過來做。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實(shí)源于你的風(fēng)格就是這樣的。你看老總說什么？好、對(duì)、可以。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。另一塊他是沒看到的，你的執(zhí)行力很強(qiáng)。他一旦再壓你的話，壓到這個(gè)度上，你再壓它就反彈了。兩種方法：怎么辦？反過來改變一下。有的時(shí)候要學(xué)會(huì)說No，如果總是Yes的話，你今天不是最優(yōu)秀的下屬。有的時(shí)候要學(xué)會(huì)說No，對(duì)上。但是對(duì)下呢，如果你今天很強(qiáng)勢(shì)，你可能要改變一下自己的風(fēng)格。但是這塊的改變就源于溝通中我們說因人而，異你看用一個(gè)例子來說。曾經(jīng)有一個(gè)部門的文員上另外一個(gè)部門做事。兩個(gè)文員去了，第一個(gè)文員是這樣做事的。到了這個(gè)李部這里，說：李部你好，我們經(jīng)理讓我來，把這個(gè)報(bào)告送給你。你審閱一下。好。我給你放在桌子上好了。這個(gè)文員，各位感覺怎么樣？像不像你們的下屬？做的怎么樣感覺，有禮有節(jié)，很客氣。另外一個(gè)文員進(jìn)來了以后：李部，有什么好吃的，快給我拿來。李部說哪里有好吃的。煩你來，不要來了。他說：我告訴你，這個(gè)事是我們頭給你的，你要做不好，他說我，我就找你，你要請(qǐng)我吃飯。反正我給你放在這里了，你看一下。好了，我要走了。他就換了這種方式。有一個(gè)李部他是看到了前面的文員覺得有價(jià)值，我就希望要這樣的下屬。但是你看