企業(yè)的全面內(nèi)控管理

PAGEPAGE4企業(yè)的全面內(nèi)控管理深圳高速公路股份有限公司（以下簡稱“深高速”）成立于1996年12月30日，主要從事收費(fèi)公路和道路的投資、建設(shè)及經(jīng)營管理。本公司已發(fā)行股份2,180,770,326股，其中，1,433,270,326股在上交所上市交易（證券代碼：600548），747,500,000股在聯(lián)交所上市交易（證券代碼：00548）。經(jīng)過十余年的持續(xù)發(fā)展，深高速已建成了多條優(yōu)質(zhì)高速公路，并通過收購和參股等方式，將公司版圖從深圳市擴(kuò)展到廣東省和國內(nèi)其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。截至2010年12月31日，深高速經(jīng)營和投資的公路項(xiàng)目共16個，所投資的高等級公路里程數(shù)按權(quán)益比例折算已超過400公里。深高速一貫重視內(nèi)部管理的規(guī)范化，在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)均制定了較完善的管理制度和實(shí)施細(xì)則，實(shí)施全面內(nèi)控管理，以保證公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。一、背景和思路（一）全面內(nèi)控的背景在1997年公司成立的初期，公司高層就提出了“不求最大，但求最好”與“追求機(jī)制領(lǐng)先”的核心價值理念。2006年，在公司上市十周年且各方面業(yè)績輝煌得到社會各界高度認(rèn)可的同時，公司董事會做出“用三年時間導(dǎo)入卓越績效模式、提升公司管理水平”的決議，于是，公司全面運(yùn)用卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)方法優(yōu)化企業(yè)管理的各流程細(xì)節(jié)。經(jīng)過三年時間的導(dǎo)入和運(yùn)行，公司在2009年以620.75分的歷史最高分獲得深圳市第六屆“市長質(zhì)量獎”。2008年，國家五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求上市公司通過實(shí)施內(nèi)控來加強(qiáng)企業(yè)管理的科學(xué)化和精細(xì)化，提高上市公司的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力。公司在內(nèi)部管理需求和外部監(jiān)管壓力的共同作用下，決定施行全面內(nèi)控管理，聘請德勤公司對涵蓋公司所有重要管理環(huán)節(jié)的21個業(yè)務(wù)流程共157個子流程進(jìn)行了梳理和完善。（二）全面內(nèi)控的思路全面內(nèi)控的過程包括建設(shè)、實(shí)施、評價與持續(xù)改進(jìn)四個階段，具體步驟是：先建立內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)包括各項(xiàng)目標(biāo)、任務(wù)、計劃及制度細(xì)則等；其次按照標(biāo)準(zhǔn)開展各項(xiàng)經(jīng)營活動；然后定期將實(shí)際工作成果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；最后分析差異并確認(rèn)其是否可控，是執(zhí)行中的人為可控因素就制訂糾正措施，是客觀環(huán)境變化等不可控因素就調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)。二、構(gòu)建內(nèi)控體系1、識別顧客需求公司自決定導(dǎo)入卓越績效模式以來，就培養(yǎng)全員“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的企業(yè)文化，發(fā)動全員廣泛開展“顧客使用我們的產(chǎn)品滿足了他們什么樣的需求？顧客為什么花錢為公司產(chǎn)品買單？”等主題討論，這樣的討論使公司上下對顧客統(tǒng)一了認(rèn)識?！耙灶櫩蜑橹行摹背蔀楣痉治鰡栴}的基本立場與出發(fā)點(diǎn)，一切經(jīng)營活動均圍繞顧客展開。公司在構(gòu)建內(nèi)控體系時，將“以顧客為中心”的理念融入到公司的各項(xiàng)制度標(biāo)準(zhǔn)中。首先，要求各部門識別顧客及顧客在相應(yīng)工作過程成果上的需求，對滿足各項(xiàng)需求的對策進(jìn)行研究；然后，確定衡量對策執(zhí)行效果的質(zhì)量指標(biāo)，提煉出的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)對公司總體質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)構(gòu)成支撐；最后，將上述分析成果編制成公司和各職能創(chuàng)新能力”的深高速卓越內(nèi)控模式。三、施行和評價內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)1、塑造內(nèi)控企業(yè)文化公司在施行內(nèi)控過程中，通過各種形式的會議宣講、傳達(dá)公司內(nèi)控要求，培養(yǎng)全員內(nèi)控意識。每年年初，公司組織全員參加年度經(jīng)濟(jì)工作會議，總結(jié)上一年度公司全面內(nèi)控的管理結(jié)果，明確本年度內(nèi)控管理范圍和管理重點(diǎn)，并將各項(xiàng)責(zé)任逐一分解到各職能部門，各部門又將責(zé)任進(jìn)一步分解到各崗位。通過目標(biāo)層層分解，將內(nèi)控管理滲透到經(jīng)營管理的各業(yè)務(wù)過程和各操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有部門和所有崗位，讓全體員工參與內(nèi)控。除會議宣講外，各部門還通過培訓(xùn)讓員工掌握相關(guān)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的流程文件要求，并通過部門內(nèi)審監(jiān)督流程運(yùn)行效果。內(nèi)審員對本部門存在的不符合公司內(nèi)控要求即有違公司倡導(dǎo)文化的問題，將識別原因并形成報告，督促責(zé)任人員糾偏整改。公司通過培育內(nèi)控文化，不斷地將員工思維習(xí)慣和行為習(xí)慣向企業(yè)倡導(dǎo)的文化準(zhǔn)則匯聚，確保公司的文化載體即公司內(nèi)控體系的所有流程文件得到有效實(shí)施，促進(jìn)公司“理想與愿景一致、核心價值觀一致、戰(zhàn)略一致、行動一致”的企業(yè)文化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、建立內(nèi)控組織保障為有效施行內(nèi)控體系，公司建立了由公司董事會、公司經(jīng)理層、審計部、標(biāo)準(zhǔn)管理部、內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)控項(xiàng)目組、公司“內(nèi)審員”隊(duì)伍等多重組織保障。各組織分工明確，董事會負(fù)責(zé)建立及維持公司的內(nèi)控系統(tǒng)，檢討有關(guān)財務(wù)、經(jīng)營、風(fēng)險管理等重要監(jiān)控程序的有效性，保障股東權(quán)益及集團(tuán)資產(chǎn)；審計部負(fù)責(zé)根據(jù)公司經(jīng)營活動特點(diǎn)、管理現(xiàn)狀和風(fēng)險分析結(jié)果，適時對公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和高風(fēng)險領(lǐng)域進(jìn)行深入的專項(xiàng)審計，對公司內(nèi)控系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)合理性和執(zhí)行的有效性進(jìn)行監(jiān)督和評價；標(biāo)準(zhǔn)管理部作為公司內(nèi)部的質(zhì)量管理部門，負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系的建設(shè)和維護(hù)并對運(yùn)作過程進(jìn)行定期監(jiān)督。公司在2009年建立了“內(nèi)審員”制度和“內(nèi)審員”隊(duì)伍，負(fù)責(zé)定期審核日常經(jīng)營活動與內(nèi)控體系的符合性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控施行現(xiàn)狀與內(nèi)控要求的差距，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，為引起各級管理層對內(nèi)控工作的重視，公司還成立了由董事長、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)組成的內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組及由審計部和標(biāo)準(zhǔn)管理部全體成員組成的內(nèi)控項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系構(gòu)建、施行和評價的具體工作，領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽取項(xiàng)目組的工作匯報并及時做出重大決策。為保證內(nèi)控評價的質(zhì)量，公司制訂了《內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序》，明確了內(nèi)控評價的工作程序及各組織的責(zé)任分工。3、做好內(nèi)控風(fēng)險評估公司要求各部門在施行內(nèi)控前分析特殊或意外的事件，做好風(fēng)險評估。首先，各部門和業(yè)務(wù)單位按公司《風(fēng)險控制管理程序》要求編制年度風(fēng)險管理計劃，識別影響年度內(nèi)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的特殊或意外事件，分析風(fēng)險原因并評估風(fēng)險等級；然后，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生原因、風(fēng)險的重要性水平，結(jié)合實(shí)際情況擬訂風(fēng)險對策；最后，在施行內(nèi)控時執(zhí)行風(fēng)險對策，并定期對執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和評估。公司在確定風(fēng)險控制對策時遵循成本效益原則，將可能的機(jī)遇與風(fēng)險進(jìn)行比較，考慮多種對策方案的結(jié)合。在確定各類風(fēng)險對策之后，公司將對策的預(yù)期效果作為某個項(xiàng)目或某個流程的控制目標(biāo)之一。在達(dá)成風(fēng)險控制目標(biāo)的過程中，持續(xù)收集內(nèi)外部信息，定期分析公司經(jīng)營情況，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的動態(tài)管理。此外，公司還通過制訂《財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理辦法》及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的制度化和定量化管理，及時地分辨、排除經(jīng)營過程中的潛在風(fēng)險。4、建立內(nèi)控評價機(jī)制為保證年度各項(xiàng)內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升內(nèi)控施行效果，公司建立了三重監(jiān)督與內(nèi)審機(jī)制。機(jī)制1：各部門內(nèi)審員對本部門流程的執(zhí)行情況進(jìn)行測試自評，統(tǒng)計本部門流程的執(zhí)行合格率，然后與公司“過程工作成果合格率高于90%”的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行對比，分析差異，實(shí)施改進(jìn)。此外，還結(jié)合檔案管理工作，所有工作記錄在歸檔前須與流程文件要求進(jìn)行對照，合規(guī)的記錄才被歸檔。機(jī)制2：公司標(biāo)準(zhǔn)管理部每年組織對公司整個內(nèi)控體系的建設(shè)和運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行審核，檢查各部門內(nèi)控體系的運(yùn)行情況，對于不合格項(xiàng)通過會議明確其整改措施、責(zé)任人和責(zé)任期限，并負(fù)責(zé)跟進(jìn)整改進(jìn)度和驗(yàn)證整改結(jié)果。機(jī)制3：公司內(nèi)控項(xiàng)目組每年按照《內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序》的要求，在各部門自測基礎(chǔ)上進(jìn)行獨(dú)立抽樣復(fù)核，并以專項(xiàng)報告形式對公司內(nèi)控體系設(shè)計的科學(xué)合理性、執(zhí)行的有效性以及管理效益進(jìn)行監(jiān)督和評價。對于發(fā)現(xiàn)的重大內(nèi)控缺陷，分析其成因、表現(xiàn)形式和影響程度，提出內(nèi)控缺陷的認(rèn)定意見和整改建議，并對內(nèi)控缺陷是否得到有效整改保持持續(xù)監(jiān)督。5、保證內(nèi)控評價質(zhì)量公司《內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序》要求內(nèi)控測試評價必須遵行全面性、重要性、客觀性三大原則，具體要求為：內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運(yùn)行，涵蓋公司各類業(yè)務(wù)和事項(xiàng)；內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)在全面評價的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要的業(yè)務(wù)單位、重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險領(lǐng)域；內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行的有效性。每年，內(nèi)控項(xiàng)目組依據(jù)以上三大原則設(shè)計《年度內(nèi)部控制評價工作方案》和內(nèi)審員培訓(xùn)內(nèi)容；方案對各部門內(nèi)審自評有明確的進(jìn)度和質(zhì)量要求，要求各部門所用的測試工作方法及工作底稿統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化；內(nèi)控項(xiàng)目組在各部門測試結(jié)束后會進(jìn)行獨(dú)立抽樣復(fù)核，保證測試結(jié)果的客觀性。6、實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)各部門測試結(jié)束后，內(nèi)控項(xiàng)目組收集各部門的自評測試底稿，對全部測試底稿進(jìn)行獨(dú)立抽樣復(fù)核，在復(fù)核的基礎(chǔ)上匯總整理出內(nèi)控缺陷匯總表；與缺陷責(zé)任部門一起對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行評價認(rèn)定并提出整改建議，提交公司管理層審議；整改建議經(jīng)公司審批通過后，以整改任務(wù)清單形式向整改責(zé)任人下發(fā)；下發(fā)整改任務(wù)后內(nèi)控項(xiàng)目組督促并檢查內(nèi)控缺陷的整改完成情況，再次抽樣測試并完成測試底稿；最后，項(xiàng)目組根據(jù)缺陷整改結(jié)果編制公司年度內(nèi)控評價報告。為保證整改效果實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系的持續(xù)改進(jìn)，公司有一系列的整改管理措施：提出的整改建議符合五部委頒發(fā)的內(nèi)控指引