供應鏈管理調研報告心得體會3篇

供給鏈管理調研報告心得體會3篇供給鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產經(jīng)營理念產生了巨大影響。供給鏈的管理工作需要有足夠的工作經(jīng)驗。下面是學識網(wǎng)為大家?guī)淼墓┙o鏈管理調研報告心得體會，希望可以幫助大家。供給鏈管理調研報告心得體會范文篇1供給鏈管理，指使供給鏈運作到達最優(yōu)化，以最少的本錢，令供給鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供給鏈管理包含在內。供給鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產經(jīng)營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進行深入調查分析發(fā)現(xiàn)，我國大局部能實現(xiàn)供給鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供給鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內容，不同企業(yè)在應用供給鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供給鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改良對策。［關鍵詞］供給鏈管理;績效評估;戰(zhàn)略伙伴一、我國企業(yè)供給鏈管理中存在的問題1.1沒有真正建立供給鏈管理體系雖然，我國很多企業(yè)能認識到供給鏈管理對于企業(yè)開展的重要性，但是對于供給鏈管理模式的建設卻無處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供給鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供給鏈的建設等。因此，供給鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認為供給鏈管理就是企業(yè)內部的物流管理，將供給鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業(yè)開展的戰(zhàn)略方案，沒有認識到供給鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導致在企業(yè)內部并沒有真正的建立起供給鏈管理模式。1.2戰(zhàn)略伙伴關系未統(tǒng)一我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了劇烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)假設想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供給鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，到達雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供給鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供給鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業(yè)，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨本錢很高，導致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應經(jīng)濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。二、中國企業(yè)供給鏈管理問題的對策分析2.1更新供給鏈管理理念想要提升供給鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供給鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供給鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產業(yè)結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供給鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進行恰當?shù)恼{整，將供給鏈管理應用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進的供給鏈管理模式，比擬符合我國國情和我國企業(yè)結構，我國其他企業(yè)可對該內容進行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供給鏈管理模式，實際應用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終到達促進企業(yè)供給鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學化、標準化、系統(tǒng)化，促進企業(yè)的持續(xù)開展。2.2明確企業(yè)自身在供給鏈中的作用供給鏈的組成內容較多，其中包括企業(yè)產品生產加工原材料的供給商、產品的生產加工企業(yè)、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣闊的消費群眾。一個供給鏈需要具有一個主導企業(yè)，其余局部就是為主導企業(yè)附屬內容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承當供給鏈中所有內容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供給鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要開展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供給鏈中去，同時，在不同的供給鏈中有著不同的位置。企業(yè)供給鏈管理模式能使得企業(yè)成為供給鏈聯(lián)盟合作關系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產經(jīng)營任務進行外包，對增強核心業(yè)務有著不可無視的影響力。2.3建立科學的績效評估體系建立科學的績效評估體系對于落實企業(yè)供給鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關系更加的穩(wěn)固。因為，供給鏈構成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可防止會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關系可能會受不良影響?？冃гu估體系的建立能明確供給鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供給鏈盈利做出的奉獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業(yè)進行一定鼓勵，使得供給鏈構成企業(yè)之間的關系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定開展。三、結語市場經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的開展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供給鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應用。相應的人員也要不斷研究供給鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供給鏈管理模式更加完善，促進我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。供給鏈管理調研報告心得體會范文篇2在世界經(jīng)濟全球化大趨勢下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的復雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結構多樣化，產品生命周期越來越短，競爭日趨劇烈。如何在市場中取得競爭優(yōu)勢，對市場環(huán)境的變化作出快速反響，有效地提供顧客滿意的產品和效勞，已成為企業(yè)生存與開展面臨的重要問題。這一問題客觀上要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產品驅動向新型的顧客驅動管理模式轉變。而供給鏈管理那么是實現(xiàn)這種轉變的最有效模式，它表達了一種規(guī)劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過程，是目前備受企業(yè)關注的管理理論與方法。汽車工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)，是當今世界衡量一個國家開展水平的重要標志。有統(tǒng)計資料說明，汽車的國際貿易額已占世界國際貿易總額的12%一15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著后WTO時代的到來，又給我國汽車產業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時間表和更高的要求。當前，我國民族汽車工業(yè)面臨著十分嚴峻的形勢，假設不把各企業(yè)的核心資源有機地結合起來，建立適合于我國國情的供給鏈網(wǎng)絡結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源和新技術(知識)共享、降低本錢，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。一、我國汽車業(yè)供給鏈管理現(xiàn)狀在分析我國汽車業(yè)供給鏈管理現(xiàn)狀之前，我們有必要了解一下供給鏈聯(lián)盟產生的背景。我們首先應該明確供給鏈(SupplyChain)的概念。同一切新生事物一樣人們對供給鏈的認識也經(jīng)歷了一個由淺到深的過程。最初，供給鏈僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流本錢，從而提高經(jīng)營效率?；谶@種認識，在早期也有人將供給鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運作模式。此后，隨著產業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供給環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而供給商被納入了供給鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終成品的整個生產過程來理解供給鏈的。在這種認識下，加強與供給商的全方位協(xié)作，剔除供給鏈條中的冗余成分，提高供給鏈的運轉速度成為核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供給鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供給鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供給鏈的范圍。這樣供給鏈就不再只是一條生產鏈，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。在此根底之上，美國的史迪文斯1999年認為通過增值過程和分銷渠道控制從供給商的供給商到用戶的流就是供給鏈。它開始于供給的源點，結束于消費的終點。其次，隨著信息技術的開展和產業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡化趨勢。與此相應，人們對供給鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網(wǎng)鏈。實際上這種網(wǎng)鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供給鏈定義為供給鏈是執(zhí)行采購原材料將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。在這種條件下供給鏈運作的核心問題甚至已經(jīng)不再是產品的制造或分銷，而是適宜的供給鏈成員的選擇和整個供給鏈相對于需求環(huán)境變化的快速反響能力。我國汽車供給鏈管理經(jīng)過多年來的努力已經(jīng)取得了一定進展，其中也不乏供給鏈管理優(yōu)秀企業(yè)。如一汽一群眾在學習德國群眾先進經(jīng)驗的根底上，結合國內市場的特點和售后效勞的多年經(jīng)驗，建立了第三方物流運作方式進行備件供給模式。其中由7個備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡已全面運營，向一汽一群眾麾下的數(shù)百家效勞站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7個中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP-R3微機系統(tǒng)統(tǒng)一調度，各庫均采用長春總部制定的統(tǒng)一的、標準的工作流程和作業(yè)標準進行倉儲管理。又如東風汽車股份根據(jù)汽車行業(yè)物流管理的特點，以條碼為信息載體實現(xiàn)整車倉儲的自動化管理。以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，形成汽車行業(yè)的供給鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現(xiàn)根據(jù)規(guī)那么自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，到達最大化利用倉儲空間和防止庫區(qū)內倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和防止車輛損失，從而大大提高汽車行業(yè)整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助于儲運、銷售、生產三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車工業(yè)銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流，定位為第三方汽車物流公司，由原來只為上海群眾提供效勞轉變?yōu)槎嗫蛻粜冢ㄈ绾诵目蛻簦荷虾Ｍㄓ闷?、上海群眾汽車、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車物流企業(yè)，集現(xiàn)代運輸、信息網(wǎng)絡、倉儲管理、營銷籌劃等多項職能的現(xiàn)代化物流效勞于一體。上海寶鋼集團也在2022年11月完成了與我國汽車業(yè)內的一汽、上汽和東風三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產業(yè)之間的戰(zhàn)略關系。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供給鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支持，使得鋼材配送效勞延伸至汽車生產的第一道工序;雙方將聯(lián)合完成更多的汽車用鋼實驗攻關工程，在未來新車型的研發(fā)上加強前期的設計合作。盡管我國汽車供給鏈管理已經(jīng)取得了很大的進展，但是與世界汽車制造巨頭們千方百計提高供給鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業(yè)相比，卻只能說剛剛開始觸及供給鏈管理的邊緣。快速增長的市場背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要表達在以下幾個方面：高額利潤之下提升供給鏈管理的積極性較低汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經(jīng)透露，汽車業(yè)是個高收入、低利潤的行業(yè)，從全球的平均數(shù)據(jù)來看，國際行業(yè)平均利潤率水平僅為3%-5%。而我國的汽車業(yè)卻是個低收入，高利潤的行業(yè)。有關部門公布的數(shù)據(jù)顯示，2022年汽車行業(yè)銷售收入為1515億元，實現(xiàn)利潤431億元，整個行業(yè)的平均利潤率為28.45%。2022年全國共銷售汽車439.08萬輛，全行業(yè)銷售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業(yè)平均利潤率為8.15%。2022年，包括上汽、北汽、東風和長安汽車集團在內的13戶汽車行業(yè)國有企業(yè)全年完成工業(yè)總產值4225.8億元，實現(xiàn)利潤253.6億元，利潤率仍到達6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業(yè)這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以?導致了國內汽車廠商和供給商對ERP、供給鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視。對此，大局部的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢用于ERP或供給鏈的建設，而大局部鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級零配件供給商根本不愿意為此掏出一分錢。供給鏈內部競爭過多我國汽車業(yè)有一個慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%-5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的本錢考驗。但是，過于激進地對供給商發(fā)號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制〃，即同一零部件由2家或者2家以上供給商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來就少，供給商很難被“喂飽〃，缺乏規(guī)模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的本錢客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供給商，各自形成相對獨立的供給商體系。由于整車廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。2022年，6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓〃供給商導致整個供給鏈惡性循環(huán)，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供給商管理方法是“一種產品，一個供貨商;一個系列，多個供貨商〃。既扶持了零配件廠商的開展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系。供給鏈物流本錢過高汽車業(yè)的競爭已涉及產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，供給鏈的競爭也日趨劇烈。隨著汽車市場競爭越來越劇烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應戰(zhàn)。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低本錢。而要降低本錢，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤〃的源泉。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流的本錢起碼占整個生產本錢的20%以上，差的公司根本在30%-40%。國際上物流做得比擬好的公司，物流的本錢都是控制在15%以內。國內汽車業(yè)的競爭其實根本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。然而，系統(tǒng)的供給鏈管理遲早要成為中國汽車行業(yè)必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了。事實上，國內汽車業(yè)開始步入穩(wěn)定的高速成長期，將在較長時間內保持20%-30%的增速，也將吸引更多的資本進入，進入沖動難以限制。WTO過渡期結束后將形成全方位開放格局，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大轉變，新進入者將增加，集中度出現(xiàn)波動，價格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰(zhàn)，整個行業(yè)面臨重新洗牌。二、汽車業(yè)供給鏈管理的開展思路分析市場環(huán)境競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場特征和市場時機。要完成這一過程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過調查、訪問、分析等手段，對供給商、用戶、現(xiàn)有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數(shù)據(jù)、資料。這項工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質和對市場的敏感性;另一方面，企業(yè)應該建立一種市場信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開發(fā)對復雜信息的分析和決策技術。如一些企業(yè)建立的顧客效勞管理系統(tǒng)，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。識別顧客價值供給鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易本錢，因此必須從顧客價值的角度來定義產品或效勞，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易本錢。按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或效勞中所期望得到的所有利益，包括產品價值、效勞價值、人員價值和形象價值。一般說來，發(fā)現(xiàn)了市場時機并不意味著真正了解某種產品或效勞在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發(fā)來定義產品或效勞的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供給鏈運作的源頭。制定競爭戰(zhàn)略從顧客價值出發(fā)找到企業(yè)產品或效勞的定位之后，管理人員要確定相應的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略形式確實定可使企業(yè)清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。根據(jù)波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種根本戰(zhàn)略形式：本錢領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標管理集中戰(zhàn)略。譬如，當企業(yè)確定應用本錢領先戰(zhàn)略時，往往會與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規(guī)模經(jīng)濟，當企業(yè)確定應用差異化戰(zhàn)略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創(chuàng)新能力和應變能力。確定本企業(yè)的核心競爭力核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營銷、效勞等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供給鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上，將剩余的其他業(yè)務活動移交給在該業(yè)務上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補自身的缺乏，從而使整個供給鏈具有競爭優(yōu)勢。在這一過程中，企業(yè)要答復這樣幾個問題：企業(yè)的資源或能力是否有價值;資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優(yōu)勢;這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵所在;這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此根底上，重建企業(yè)的業(yè)務流程和組織結構。企業(yè)應對自己的業(yè)務認真清點，并挑選出與企業(yè)的生存和開展有重大關系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務，而將那些非核心業(yè)務剝離出來交由供給鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務之后，企業(yè)還應重建業(yè)務流程。5、 評估、選擇合作伙伴供給鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當?shù)暮献骰锇檫x擇適宜的對象企業(yè)作為供給鏈中的合作伙伴，是加強供給鏈管理中最重要的一個根底，企業(yè)需要從產品的交貨時間、供貨質量、售后效勞、產品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業(yè)的利潤，還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的時機，從而無形中抑制企業(yè)間競爭力的提高。對于供給鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原那么：1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供給鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的奉獻。這些奉獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者效勞，本錢的降低等。2、具有可以融合的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。3、合作伙伴必須少而精。假設選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、時機與本錢的浪費。4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務聯(lián)系，提供信息的態(tài)度、對意外事件的處理態(tài)度和措施。質量保證，包括事故的發(fā)生情況，質量問題。一旦選定后，那么應建立戰(zhàn)略合作關系。三、汽車業(yè)供給鏈管理的戰(zhàn)略實施樹立供給鏈管理經(jīng)營理念而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業(yè)競爭中立于不敗之地，中國汽車業(yè)必須提升供給鏈管理水平。然而，提升供給鏈管理不應該僅僅成為企業(yè)用來顯示其管理符合現(xiàn)代的節(jié)拍一個口號，而必須深入到企業(yè)的理念，貫穿于生產經(jīng)營中，反映在企業(yè)處理各種事務的各種行為當中。應該說，提升整個供給鏈的價值絕非一件容易的事，尤其對于汽車業(yè)這么一個復雜的產業(yè)而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否那么可能的結果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供給鏈的形式主義和無能了。開展以物流為中心的組織結構模式哈佛大學的哈默博士1990年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業(yè)流程。我國汽車企業(yè)的組織流程根本上都是采用勞動分工、專業(yè)協(xié)作為根底的基于職能部門專業(yè)化的“金字塔〃結構，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務流程割裂成相互獨立的環(huán)節(jié)，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創(chuàng)造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創(chuàng)造價值。企業(yè)的組織結構必須以供給鏈為中心，才能最