采購體系及采購管理流程

采購體系及采購管理流程概述第一節(jié)公司采購體系概述隨著我國加入世貿(mào)組織的臨近，經(jīng)濟全球化的進程將逐步加快，汽車工業(yè)的競爭將更加激烈，汽車工業(yè)零部件采購體系和采購管理流程必須盡快與國際接軌。要想在未來激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司對股東、對員工、對國家、對社會、對環(huán)境及合作伙伴負(fù)責(zé)的經(jīng)營理念和不但做實、做精、做強、做大的企業(yè)目標(biāo)，必須在不斷地借鑒國內(nèi)外先進的成功的采購管理模式的基礎(chǔ)上結(jié)合公司的實際對其采購體系及采購管理流程予以不斷的完善和創(chuàng)新，逐步提升公司供應(yīng)鏈的整體層次，以適應(yīng)未來汽車市場激烈競爭的需要。公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和采購管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來，帶著很深的計劃經(jīng)濟的痕跡，存在著供應(yīng)商數(shù)量過多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問題，未能很好地建立起對供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機制。造成優(yōu)秀的供應(yīng)商進不來、落后的供應(yīng)商出不去的惡性循環(huán)。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)如果沒有一個優(yōu)秀的供應(yīng)鏈作為支撐，就難以在激烈的市場競爭中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。公司必須從現(xiàn)在開始，腳踏實地，通過兩年左右的努力，著眼于構(gòu)建全球化的采購體系，采購管理逐步與國際接軌，借助國內(nèi)外優(yōu)秀的供應(yīng)商資源，從產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)準(zhǔn)備周期最短化、采購批量規(guī)模化、采購成本最低化、供貨準(zhǔn)時化、系統(tǒng)化、模塊化、采購全球化的思路建立起具有公司特色的、與國際接軌的、適應(yīng)市場競爭需要的科學(xué)高效的采購體系。本著尊重歷史、平穩(wěn)過渡及對供應(yīng)商負(fù)責(zé)的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化，通過進行第二方認(rèn)證及日常業(yè)績考核的辦法進行一次全面的評價，對不合格的供應(yīng)商給予整改期限，經(jīng)整改仍達(dá)不到要求的供應(yīng)商，特別是對一個產(chǎn)品三家以上供貨的供應(yīng)商應(yīng)堅決予以淘汰。對新的供應(yīng)商的選擇及管理，必須按公司采購管理“十二步工作法”所確定的采購管理流程嚴(yán)格執(zhí)行。公司將通過加強對供應(yīng)商“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”的管理以及財務(wù)結(jié)算管理來規(guī)范采購行為，引導(dǎo)各分公司按新的采購體系及采購管理流程進行運作。對新產(chǎn)品開發(fā)以及其它情況下所必需的緊急采購行為，《供應(yīng)商選擇程序》、《采購控制程序》、《生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序》等采購管理文件中都按特殊情況設(shè)置有緊急采購?fù)ǖ?，以適應(yīng)新產(chǎn)品快速開發(fā)和市場快速應(yīng)變的需要。根據(jù)公司管理原則，按照公司新的職能分工和管理流程，本手冊對公司采購體系及采購管理流程進行了描述，對各職能部門及分公司在采購管理中的職責(zé)作了明確的界定。所有采購管理文件與各部門及各分公司進行了多次研討和磨合，在以后的實踐中還需加以不斷地完善和改進。公司各部門、分公司應(yīng)站在公司的整體利益和長遠(yuǎn)利益的高度多提寶貴的意見和建議，為構(gòu)建起具有公司特色的、與國際接軌的、適應(yīng)市場競爭需要的采購體系而共同努力。本手冊適應(yīng)于汽車零部件的采購管理，生產(chǎn)用原輔材料的采購管理可參照執(zhí)行。各分公司還須按管理職責(zé)分工，根據(jù)本手冊所確定的原則和框架結(jié)合自身實際制定具體詳細(xì)的操作文件并嚴(yán)格執(zhí)行。同時也希望本手冊能對公司的供應(yīng)商了解公司的采購體系和采購管理流程提供有益的幫助。第二節(jié)公司零部件采購的基本原則1、價格競標(biāo)、發(fā)揮存量、相對集中、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)先的原則；2、 從企業(yè)的財務(wù)狀況、產(chǎn)品研發(fā)能力、工藝制造水平、質(zhì)量管理水平、供貨服務(wù)能力五個方面對供應(yīng)商進行評價并擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；3、 逐步實施全球采購，采購管理與國際接軌；4、 從開發(fā)周期縮短化、生產(chǎn)準(zhǔn)時化、成本最低化、采購全球化、零部件通用化、底盤平臺化、產(chǎn)品開發(fā)及裝配模塊化的思路構(gòu)建新的采購模式；5、 與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)；6、 建立潛在供應(yīng)商資源庫，用指定、認(rèn)證、比價、生產(chǎn)件批準(zhǔn)相結(jié)合的方式選擇供應(yīng)商。7、實行A、B點動態(tài)管理制，采用供應(yīng)商A、B、C三級評價考核體系，對合格的供應(yīng)商實行周期評價，動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰；9、 推行供應(yīng)商產(chǎn)品準(zhǔn)時制供貨（JIT）；10、 實施供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵管理；11、 建立供應(yīng)商會員制，定期進行管理、技術(shù)交流，組織供應(yīng)商高層論壇活動。第三節(jié)公司供應(yīng)鏈的整合1、整合達(dá)到的目的：?改變目前汽車零部件長期形成的配套方式，逐步采取國際通行的全球采購、模塊化供應(yīng)和系統(tǒng)供貨的配套方式。?逐步淘汰只會“按圖生產(chǎn)”的零部件企業(yè)，扯斷多年形成的“難兄難弟”式的關(guān)系紐帶，建立以市場競爭為導(dǎo)向的新型的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴關(guān)系的協(xié)作配套體系。?通過協(xié)作配套體系的優(yōu)化，實現(xiàn)零部件廠成套、成系統(tǒng)供應(yīng)向裝配模塊化發(fā)展、推行零部件通用化，生產(chǎn)成本最低化，產(chǎn)品供貨準(zhǔn)時化，達(dá)到整車開發(fā)周期最短，生產(chǎn)成本不斷降低。2、整合的基本方法與步驟：?對于目前已經(jīng)進入?yún)f(xié)作配套體系的企業(yè)采取的方法與步驟：首先對現(xiàn)有協(xié)作配套廠的基本情況，從產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，產(chǎn)品實物質(zhì)量水平、生產(chǎn)供貨能力，價格、服務(wù)水平、其在行業(yè)所處的地位，進行一次審核評價，評價其發(fā)展?jié)摿?。對產(chǎn)品實物質(zhì)量達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證體系達(dá)不到要求的供應(yīng)商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應(yīng)商逐步予以淘汰。?通過比質(zhì)比價，比價定量將每種零件相對集中到A、B點，逐步淘汰質(zhì)量低，價格高的第三點或者第四、第五點。通過以上措施在1-2年內(nèi)，使得目前裝車的每種產(chǎn)品盡可能相對集中到1-2家實力較好供應(yīng)商，讓這些優(yōu)勝者逐步形成一定的規(guī)模供貨能力，建立起長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。?以公司即將開發(fā)的全新車型，如經(jīng)濟型轎車零部件供應(yīng)鏈的構(gòu)建為切入點，按新的采購管理流程進行運作。納入到新型的協(xié)作配套體系的供應(yīng)商，應(yīng)具有較強的產(chǎn)品開發(fā)能力，具有適應(yīng)整車滿足用戶個性化需要的快速應(yīng)變能力，所提供零部件在國內(nèi)具有領(lǐng)先水平，有參與國際競爭的能力，產(chǎn)品質(zhì)量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國際零部件供應(yīng)體系。第一、在整車開發(fā)和設(shè)計時，對于零部件采用系統(tǒng)化和模塊化設(shè)計，裝配工藝按照系統(tǒng)化和模塊化進行裝配工藝設(shè)計。第二、確定整車目標(biāo)成本，同時分解到各個子系統(tǒng)和零部件單元。第三、依據(jù)上述設(shè)計理念，確定自制件和采購件清單。第四、同時對預(yù)選的潛在供應(yīng)商對其產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，供貨能力進行考察，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)最終選定1-2名供應(yīng)商。第五、對選定的供應(yīng)商與產(chǎn)品開發(fā)部門一起按照同步工程的要求參與整車設(shè)計，共同開發(fā)、試制、試驗，此時，主機的開發(fā)部門先向零部件供應(yīng)商的設(shè)計部門提出與整車性能裝配相關(guān)的要求，零部件內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，由供應(yīng)商自己進行，發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)特長，以最快的速度拿出產(chǎn)品。第六、根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的要求,主機廠、供應(yīng)商各自進行投入產(chǎn)出分析，做到經(jīng)濟、快速。產(chǎn)品設(shè)計時要充分考慮其通用性，便于縮短開發(fā)周期，減少投入，使供應(yīng)商已有產(chǎn)品種類形成批量，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。第七、在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，始終實行主機廠、供應(yīng)商聯(lián)合降成本計劃，價值工程，同步工程，一體化。第八、在構(gòu)建新型協(xié)配體系中，提升與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，采取相互持股，兼并重組，培育一批能夠與主機廠同呼吸、共患難，以經(jīng)濟紐帶相聯(lián)系的供應(yīng)商。第九、在新型的協(xié)作配套體系中，建立供應(yīng)商會員制度，構(gòu)建供應(yīng)商高層論壇機制。促進供應(yīng)商的交流，切蹉管理經(jīng)驗，為供、需雙方提供溝通機會，推動和發(fā)展供應(yīng)商的管理水平和管理研究，培養(yǎng)和推動更多的供應(yīng)商達(dá)到顧客非常滿意程度，逐步建立供應(yīng)商信息網(wǎng)，利用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對資源進行監(jiān)控。第四節(jié) 公司采購管理職責(zé)1．公司生產(chǎn)部?負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外先進的采購管理方法，對各分公司采購體系進行監(jiān)控，引導(dǎo)各分公司對其采購體系進行改進和完善；負(fù)責(zé)組織建立股份公司“潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)”并對其進行歸口管理和維護；負(fù)責(zé)股份公司供應(yīng)商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理；參與對潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可和對現(xiàn)有供應(yīng)商的第二方認(rèn)證工作2．公司財務(wù)部負(fù)責(zé)采購結(jié)算價格的制定及貨款結(jié)算。3．公司技術(shù)中心負(fù)責(zé)潛在供應(yīng)商資源需求及資源的提供；負(fù)責(zé)產(chǎn)品目標(biāo)價格的確定；參與潛在供應(yīng)商的選擇及資格認(rèn)可。4．分公司負(fù)責(zé)潛在供應(yīng)商資源需求及資源的提供；?負(fù)責(zé)從潛在供應(yīng)商資源庫中選擇供應(yīng)商并參與對其進行資格認(rèn)可;?負(fù)責(zé)對通過資格認(rèn)可的供應(yīng)商按《生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序》實施生產(chǎn)件批準(zhǔn)；負(fù)責(zé)確定合格供應(yīng)商并對其進行管理；負(fù)責(zé)具體的日常采購業(yè)務(wù)及協(xié)配件質(zhì)量管理；負(fù)責(zé)對供應(yīng)商環(huán)境行為的管理以及對供應(yīng)商環(huán)境狀況的調(diào)查、評定并對其環(huán)境行為施加影響。負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的業(yè)績考評；負(fù)責(zé)定期組織對現(xiàn)有供應(yīng)商進行第二方認(rèn)證。公司供應(yīng)商選擇及采購管理“十二步工作法”公司供應(yīng)商選擇及管理“十二步工作法”：⑴潛在供應(yīng)商信息錄入公司潛在供應(yīng)商資源庫；⑵潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可;