流程管理基礎知識

.實用文檔..流程管理根底知識一、流程二、流程圖三、業(yè)務流程圖四、畫流程圖五、流程管理〔A〕、企業(yè)流程管理〔B〕、企業(yè)流程管理的目的〔C〕、企業(yè)流程管理的作用〔D〕、企業(yè)流程管理的好處〔E〕、流程管理〔F〕、流程管理與管理流程的區(qū)別〔G〕、企業(yè)如何做好流程管理一、流程無論我們干什么事，無論在生活、休閑還是工作中，都有一個“先做什么、接著做什么、最后做什么〞的先后順序，這就是我們說的流程，只是我們沒有用“流程〞這個詞匯來表達而已。除了“先做什么、接著做什么、最后做什么〞的先后順序外，我們還經(jīng)常說某某人能辦事，某某企業(yè)善于做事，能辦事、善于做事是說他們做事情有方法，比別人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的內(nèi)容不同。因此，流程就是做事方法，它不僅包括先后順序，還包括做事的內(nèi)容。同時，我們做任何事情都需要資源投入，都需要借助資源的效用，包括資金、信息、精力、人員、技術等等，因此對投入的資源也要善加管理，否那么也難于成事。在此，我們對流程的認識又深入了一步，流程還包括對輸入、輸出的管理。流程概念運用于企業(yè)，就變成了一本本標準化的操作手冊，它能夠使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人〞，對企業(yè)“能辦事、辦好事〞，對客戶“會來事〞，企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢。換而言之，它能夠有效地凝聚經(jīng)驗、指導新人、提高工作效率、提升工作效果，最終帶來企業(yè)競爭力的提升。因此我們可以用簡單的語言來表述我們認為的流程：流程就是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后通過流程產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、效勞或某種決策結(jié)果。流程有六要素：資源、過程、過程中的相互作用〔即結(jié)構(gòu)〕、結(jié)果、對象和價值。不管用什么樣的語言來表達，一個完整的流程根本包括這幾個要素。流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而是解決怎么做的問題，即他更多的是從執(zhí)行的角度把個人或組織確定的目標去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實現(xiàn)決策的目標，而不是改變決策的目標。什么是流程：流程是做事的方法，包括做事的順序和做事的方法；流程需要有資源的投入流程的內(nèi)容〔六要素〕：資源：每一步的時點/條件/崗位過程：先后的順序和每一步的操作內(nèi)容、方法、要求過程的相互作用：即每一步操作的前后關系結(jié)果：輸出對象：操作的內(nèi)容，可以理解是需要填寫的表單內(nèi)容價值：一個流程一定要有價值，否那么就失去了意義流程的作用：使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人〞“能辦事、辦好事〞對客戶“會來事〞企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢能夠有效地凝聚經(jīng)驗、指導新人，提高工作效率、提升工作效果最終帶來企業(yè)競爭力的提升流程的特點：流程不解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而解決怎么做的問題，即他更多的是從執(zhí)行的角度把個人或組織確定的目標去執(zhí)行到位不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好的實現(xiàn)決策的目標，而不是改變決策的目標。二、流程圖流程圖是流經(jīng)一個系統(tǒng)的\o"信息流"信息流、觀點流或部件流的圖形代表。在\o"企業(yè)"企業(yè)中，流程圖主要用來說明某一過程。這種過程既可以是生產(chǎn)線上的工藝流程，也可以是完成一項任務必需的管理過程。例如，一張流程圖能夠成為解釋某個零件的制造工序，甚至組織決策制定程序的方式之一。這些過程的各個階段均用圖形塊表示，不同圖形塊之間以箭頭相連，代表它們在系統(tǒng)內(nèi)的流動方向。下一步何去何從，要取決于上一步的結(jié)果，典型做法是用“是〞或“否〞的邏輯分支加以判斷。流程圖是揭示和掌握封閉系統(tǒng)運動狀況的有效方式。作為診斷工具，它能夠輔助決策制定，讓\o"管理者"管理者清楚地知道，問題可能出在什么地方，從而確定出可供選擇的行動方案。繪制流程圖的步驟，為便于識別，繪制流程圖的習慣做法是：事實描述用橢圓形表示行動方案用矩形表示問題用菱形表示箭頭代表流動方向流程圖實例圖使用流程圖需要考慮的問題，使用流程圖需要考慮很多問題。過程中是否存在某些環(huán)節(jié)，刪掉它們后能夠降低本錢或減少時間？還有其他更有效的方式構(gòu)造該流程嗎？整個過程是否因為過時而需要\o"重新設計"重新設計？應當將其完全廢棄嗎？三、業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖概述：就是用一些規(guī)定的符號及連線來表示某個具體業(yè)務處理過程。業(yè)務流程圖是一種描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務關系、\o"作業(yè)順序"作業(yè)順序和管理信息流向的圖表，利用它可以幫助分析人員找出業(yè)務流程中的不合理流向，它是物理模型。業(yè)務流程圖主要是描述業(yè)務走向，比方說病人吧，病人首先要去掛號，然后在到醫(yī)生那里看病開藥，然后再到藥房領藥，然后回家。業(yè)務流程圖描述的是完整的業(yè)務流程，以業(yè)務處理過程為中心，一般沒有數(shù)據(jù)的概念。業(yè)務流程圖的繪制：業(yè)務流程圖的繪制是按照業(yè)務的實際處理步驟和過程進行的。業(yè)務流程圖是一種系統(tǒng)分析人員都懂的共同語言,用來描述系統(tǒng)\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、\o"業(yè)務流程"業(yè)務流程。1．業(yè)務流程圖的根本符號及含義圖：業(yè)務流程圖的根本符號和含義說明2．畫業(yè)務流程圖的步驟與例子(1)現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務流程總結(jié)：在畫業(yè)務流程圖之前，要對現(xiàn)行系統(tǒng)進行詳細調(diào)查，并寫出現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務流程總結(jié)。例如，開發(fā)人員在系統(tǒng)調(diào)查階段了解到某\o"企業(yè)"企業(yè)的\o"會計核算形式"會計核算形式是\o"科目匯總表"科目匯總表的核算形式，其帳務處理業(yè)務流程如下：根據(jù)審核無誤的\o"原始憑證匯總表"原始憑證匯總表編制\o"記帳憑證"記帳憑證，包括\o"現(xiàn)金"現(xiàn)金收付、\o"銀行"銀行收付、轉(zhuǎn)帳憑證。根據(jù)現(xiàn)金收付款憑證登記現(xiàn)金\o"日記帳"日記帳。根據(jù)銀行收付款憑證登記\o"銀行存款"銀行存款日記帳。根據(jù)銀行送來的對帳單對銀行存款日記帳核對。根據(jù)記帳憑證及所付\o"原始憑證"原始憑證登記有關\o"明細帳"明細帳。根據(jù)記帳憑證，按相同的借貸方匯總出\o"科目匯總表"科目匯總表。根據(jù)科目匯總表登記匯\o"總分類帳"總分類帳。將明細帳科目余額與財產(chǎn)物資實用數(shù)核對。把總分類帳余額與有關明細帳余額核對。根據(jù)總帳、明細帳余額編制各種\o"會計報表"會計報表?！?〕業(yè)務流程圖的繪制根據(jù)上述業(yè)務流程可以繪制出該企業(yè)帳務處理業(yè)務流程圖，如下圖：圖：帳務處理現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖的特點(1)圖的形式是按業(yè)務\o"部門劃分"部門劃分的橫式圖。(2)圖描述的主體是\o"票據(jù)"票據(jù)、帳單的業(yè)務處理。(3)票據(jù)、帳單流動路線與實際業(yè)務處理過程一一對應。(4)圖中票據(jù)、帳單是有“生〞、“死〞的，即用它的一次生命周期來表示出一筆業(yè)務的處理情況。業(yè)務流程圖的作用(1)制做\o"流程圖"流程圖的過程是全面了解業(yè)務處理的過程，是進行系統(tǒng)分析的依據(jù)。(2)它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務操作人員相互交流思想的工具。(3)系統(tǒng)分析員可直接在業(yè)務流程圖上擬出可以實現(xiàn)計算機處理的局部。(4)用它可分析出業(yè)務流程的合理性。四、畫流程圖〔需要計算數(shù)據(jù)的流程圖〕流程圖是算法的一種表示形式，具有直觀形象、結(jié)構(gòu)清晰和簡潔明了的效果，但難點是怎樣才能熟練而準確地畫出流程圖，“抓特征，明規(guī)那么，依步驟〞九字訣，即可學會畫流程圖的根本功.〔一〕、抓特征組成任何一個流程圖的三要素是“四框〞、“一線〞加“文字說明〞，所以首先要抓住它們各自的特征與意義.“四框〞的特征與意義：①終端框〔起止框〕的特征是圓角矩形，表示算法的開始和結(jié)束，是任何流程不可缺少的；②輸入、輸出框的特征是平行四邊形，表示算法中輸入和輸出的信息，可放在任何需輸入、輸出的位置；③處理框〔執(zhí)行框〕的特征是方角矩形，表示賦值和計算等，算法中要處理的數(shù)據(jù)或計算可分別寫在不同的處理框內(nèi)；④判斷框的特征是菱形，用在當算法要求對兩個不同的結(jié)果進行判斷時.“一線〞的特征與意義：流程線的特征是帶有方向箭頭的線，用以連接程序框，直觀地表示算法的流程，任意兩個程序框之間都存在流程線.“文字〞的特征與意義：在框圖內(nèi)加以說明的文字、算式等，也是每個框圖不可缺少的內(nèi)容.〔二〕、明規(guī)那么流程圖的畫法規(guī)那么是：①用標準，即使用標準的框圖符號；②按順序，即框圖一般從上到下、從左到右的順序畫；③看出入，即大多數(shù)程序框圖的圖形符號只有一個入口和一個出口，判斷框是唯一具有超過一個出口的符號，條件結(jié)構(gòu)中要在出口處標明“是〞或“否〞；④明循環(huán)，即循環(huán)結(jié)構(gòu)要注意變量的初始值及循環(huán)終止條件；⑤辨流向，即流程線的箭頭表示執(zhí)行的方向，不可缺少；⑥簡說明，即在圖形符號內(nèi)的描述語言要簡練清晰.(三)、依步驟流程圖的總體步驟是：第一步，先設計算法，因為算法的設計是畫程序框圖的根底，所以在畫程序框圖前，首先寫出相應的算法步驟，并分析算法需要哪種根本邏輯結(jié)構(gòu)〔順序結(jié)構(gòu)、條件結(jié)構(gòu)、循環(huán)結(jié)構(gòu)〕；第二步，再把算法步驟轉(zhuǎn)化為對應的程序框圖，在這種轉(zhuǎn)化過程中往往需要考慮很多細節(jié)，是一個將算法“細化〞的過程.具體畫法步驟請看例題.例1某商場進行優(yōu)惠促銷：假設購物金額在500元以上，打8折；假設購物金額在300元以上，打9折；否那么，不打折.設計算法的程序框圖，要求輸入購物金額，即能輸出實際交款額.算法分析：由題意，實際交款額與購物金額之間的函數(shù)關系是，因為它需對進行三次判斷，所以算法含有兩個條件結(jié)構(gòu)，寫出算法步驟如下：第一步，輸入購物金額.第二步，判斷嗎？假設是，那么；否那么，進入第三步.第三步，判斷嗎？假設是，那么；否那么，.第四步，輸出，結(jié)束算法.畫法步驟：①畫順序結(jié)構(gòu)圖，即起止框及輸入框，并用流程線連接(如圖①)；②畫條件結(jié)構(gòu)圖，即畫判斷框并判斷？假設是，那么畫處理框并填入“〞，否那么流向下一個判斷框(如圖②)；③再畫條件結(jié)構(gòu)圖，即畫判斷框并判斷？假設是，那么畫處理框“〞，否那么畫處理框“〞(如圖③)；④畫一個總的輸出框并輸出，以及起止框表示算法結(jié)束(如圖④).最后，合成整個算法程序框圖如圖1.點評：畫流程圖的關鍵是分析算法步驟，因為流程圖是算法步驟的圖形表示，所以算法步驟越明確畫圖就越容易；另外，如分段函數(shù)這種需要對條件進行判斷的算法設計中，宜使用條件結(jié)構(gòu).例2假設，試設計算法的流程圖，尋找滿足條件的最小奇數(shù).算法分析：因為涉及類加問題，所以算法含有循環(huán)結(jié)構(gòu)，寫出直到型循環(huán)結(jié)構(gòu)的算法步驟如下：第一步，令.第二步，計算，.第三步，判斷嗎？假設是，那么輸出，結(jié)束算法；否那么，返回第二步.畫法步驟：①畫順序結(jié)構(gòu)圖，即起止框及兩個處理框，并分別填入循環(huán)初始條件(如圖①)；②畫循環(huán)結(jié)構(gòu)圖，先畫循環(huán)體即兩個處理框〔一個累加，一個計數(shù)〕，再畫循環(huán)終止條件，即判斷框并判斷？假設是，那么輸出，否那么，流向循環(huán)體之前進行再循環(huán)(如圖②)；③畫輸出框輸出，以及起止框表示算法結(jié)束(如圖③).最后，合成整個算法程序框圖如圖2.點評：循環(huán)結(jié)構(gòu)必包含順序結(jié)構(gòu)和條件結(jié)構(gòu)，所以此題具有一定的典型性和示范性；如累加、類乘等需要反復執(zhí)行的算法設計中，宜使用循環(huán)結(jié)構(gòu)，這時要密切注意“循環(huán)體〞、“循環(huán)變量〞和“循環(huán)終止條件〞三個重要組成局部的框圖設計.五、流程管理〔A〕、企業(yè)流程管理是企業(yè)從粗放型管理過渡到標準化管理直至精細化管理的重要手段〔B〕、企業(yè)流程管理的目的按企業(yè)戰(zhàn)略、愿景來說：1.保證業(yè)務流程面向客戶；2.保證管理流程面向企業(yè)目標；3.流程中的活動都是增值的活動；4.員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標的一局部；5.流程持續(xù)改良，永不過時。按具體目的來說1、梳理——工作順暢，信息暢通2、顯化——建立工作準那么，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理3、優(yōu)化——不斷改善工作，提升工作效率4、監(jiān)控——找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效5、監(jiān)督——便于上級對工作的監(jiān)督這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身開展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，對一個公司而言，開展流程管理第一階段的目標是：1、理順2、顯化，固定，使有可復制性3、監(jiān)控4、監(jiān)督〔C〕、企業(yè)流程管理作用利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低本錢并可改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實現(xiàn)流程自動化、促進團隊合作以及優(yōu)化企業(yè)流程，最終實現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)負責人不用擔憂有令不行、執(zhí)行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業(yè)的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然，使企業(yè)管理標準化和程序化?！睤〕、企業(yè)流程管理的好處讓員工以正確的方式做好事。流程管理是通過對流程的分析、優(yōu)化、簡化，將企業(yè)的運作流程固化下來，使得業(yè)務的運作不會隨意改變，從而保證企業(yè)在各種情況下都能保證按照既有流程執(zhí)行的正確性。流程管理的核心是管理的標準化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時間地點，做一樣的事，得到相同的結(jié)果。流程管理不到位是制約我們企業(yè)開展的“瓶頸〞之一，我們的企業(yè)習慣的是人管人，通過人來管理控制,普遍是依靠老板的感覺打仗而不是靠方案打仗，依靠老板的感覺用人而不是靠績效標準用人，依靠老板的權(quán)威與親情管理而不是靠制度和流程管理。現(xiàn)在我們的企業(yè)是同樣一個人在不同的時間做同樣的事也得不到相同的結(jié)果。我們實現(xiàn)管理提升的最重要手段可以歸結(jié)為“移情于法〞，就是把講究的仁義、情分、面子通過制度和流程來落實，由經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)型，由人管人向制度管人轉(zhuǎn)型?！睧〕、流程管理流程管理是一種以標準化的構(gòu)造端到端的卓越\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務\t"://baike.baidu/_blank"績效為目的的系統(tǒng)化方法，它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、\t"://baike.baidu/_blank"資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與\t"://baike.baidu/_blank"效率測評、\t"://baike.baidu/_blank"流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了\t"://baike.baidu/_blank"客戶需求而設計的，因而這種\t"://baike.baidu/_blank"流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。<1>、開展歷程。進入20世紀以來．隨著機械化大生產(chǎn)的開展和\t"://baike.baidu/_blank"企業(yè)規(guī)模的擴大，為了實現(xiàn)市場的自教運作，企業(yè)均按照分工理論致力于將內(nèi)部的經(jīng)濟活動按專業(yè)部門“各司其職〞，分工細化，使用垂直分工式的架構(gòu)來運作，從而使\t"://baike.baidu/_blank"生產(chǎn)率大為提高。這種\t"://baike.baidu/_blank"管理模式不斷開展完善，并于20世紀70年代末80年代初被推崇到了極致。但是80年代以后，隨著\t"://baike.baidu/_blank"高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及興旺的交通運輸手段，經(jīng)濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益劇烈。與此同時，\t"://baike.baidu/_blank"顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業(yè)龐大的組織分工不但不能為企業(yè)帶來效率的提升，反而成為組織快速應對市場的絆腳石。傳統(tǒng)的分工理論是基于這樣一種概念：分工越細操作越簡單，那么越有利于提高工作效率。現(xiàn)代社會，一方面產(chǎn)品個性化、生產(chǎn)復雜化、\t"://baike.baidu/_blank"企業(yè)經(jīng)營多元化，片面追求分工精細，強調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過程和對過程的監(jiān)控日益復雜。管理環(huán)節(jié)越來越多，管理本錢越來越高，結(jié)果致使整個企業(yè)效率低下，以至于走到了分工原那么初始動機的反面。另一方面，高科技的開展．特別是計算機的普及，使簡化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公室自動化為例，職能部門之間的運作．可以通過計算機編程，由機器去完成其復雜的作業(yè)流程。同時，與市場變化和高科技開展相對應的是，今天的勞動力素質(zhì)大大提高，工作的靈活性和主動性遠高于以往。他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復性工作，對分享央策權(quán)的要求日益強烈。而以分工理論為根底的傳統(tǒng)管理理論一向“員工希望從事簡單工作和不愿意承當責任為前提。上述變化使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原那么的創(chuàng)新成為客觀要求，且存在實施的可能性。近幾年來，流程管理不僅成為管理界學術研究的熱點，更在國際企業(yè)界形成討論和應用的熱潮。許多國家的企業(yè)都爭先恐后開始了這方面的實踐。<2>、流程管理內(nèi)容\t"://baike.baidu/_blank"企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部\t"://baike.baidu/_blank"改革。以采購流程管理為例，流程管理是優(yōu)化與供給商有關的業(yè)務流程，比方預測、補貨、\t"://baike.baidu/_blank"方案、簽約、\t"://baike.baidu/_blank"庫存控制、\t"://baike.baidu/_blank"信息溝通等。供給商的\t"://baike.baidu/_blank"績效很大程度上受采購方的流程制約。如預測流程中，如何確定\t"://baike.baidu/_blank"最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供給商，直接影響供給商的\t"://baike.baidu/_blank"產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購\t"://baike.baidu/_blank"前置期是多少，不但影響到公司的\t"://baike.baidu/_blank"庫存管理，也影響到供給商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定\t"://baike.baidu/_blank"績效。管理層可以通過發(fā)動、強調(diào)到達一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)那么，這種效果是暫時的。流程管理和改良的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期\t"://baike.baidu/_blank"評估。在此根底上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由\t"://baike.baidu/_blank"績效反響到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改良更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。<3>、流程管理的核心。流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的根底，企業(yè)所有的\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血\o""\t"://baike.baidu/_blank"脈流程把相關的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人〔\t"://baike.baidu/_blank"部門〕輸送到其他\t"://baike.baidu/_blank"人員〔部門〕得到相應的結(jié)果以后再返回到相關的人〔或部門〕。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供給商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務數(shù)據(jù)/工程/任務/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導致這個企業(yè)運作不暢。(1)、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，\t"://baike.baidu/_blank"價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。〔2〕、流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成\t"://baike.baidu/_blank"端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計\t"://baike.baidu/_blank"端到端的流程\t"://baike.baidu/_blank"績效指標。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征?！?〕、人員：流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和開展。流程學習社區(qū)的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的表達。進行流程管理的相關認證那么會更好推動在領導者、\t"://baike.baidu/_blank"管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革?！?〕、工具：建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的\t"://baike.baidu/_blank"戰(zhàn)略目標相結(jié)合，進而與IT系統(tǒng)進行有效關聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維?！?〕、子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于\t"://baike.baidu/_blank"價值鏈梳理企業(yè)的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動?！?〕、原那么。流程管理的原那么是什么？\t"://baike.baidu/_blank"流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的效勞。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為\t"://baike.baidu/_blank"客戶效勞出發(fā)，在流程管理的原那么如下：1.樹立以客戶為中心的理念2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原那么4.關注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定\t"://baike.baidu/_blank"績效指標5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識〔7〕、宗旨。通過精細化管理提高受控程度；通過流程的優(yōu)化提高工作效率；通過制度或標準使隱性知識顯性化；通過流程化管理提高資源合理配置程度；快速實現(xiàn)管理復制?！?〕、根本特征。企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務流程與管理流程兩大類別：1、\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生\t"://baike.baidu/_blank"價值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風險、\t"://baike.baidu/_blank"降低本錢、提高\t"://baike.baidu/_blank"效勞質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反響速度，最終提高\t"://baike.baidu/_blank"顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并到達\t"://baike.baidu/_blank"利潤最大化和提高\t"://baike.baidu/_blank"經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應以\t"://baike.baidu/_blank"企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務流程的效率；對內(nèi)，面向企業(yè)目標，提高\t"://baike.baidu/_blank"管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源〔\t"://baike.baidu/_blank"生產(chǎn)線平衡〕，控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體\t"://baike.baidu/_blank"績效?！睩〕、管理流程與流程管理的區(qū)別流程管理分為業(yè)務流程和管理流程兩類，管理流程是流程管理的一種具體表達?！睪〕、企業(yè)應該怎樣做好流程管理<一>、\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理〔以客戶方內(nèi)部團隊，如部門經(jīng)理為主〕1、\t"://baike.baidu/_blank"組織流程調(diào)研\(zhòng)o"流程管理"\t"://baike.baidu/_blank"2、確定\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理范圍<二>、流程描述1〕明確流程的目標及關鍵成功因素2〕畫出\t"://baike.baidu/_blank"流程圖3〕描述各環(huán)節(jié)標準4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)<三>、流程優(yōu)化〔以參謀團隊為主，內(nèi)部團隊確認〕1.前提：實現(xiàn)流程描述2.利用流程\t"://baike.baidu/_blank"管理工具流程優(yōu)化3.優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)。<四>、\t"://baike.baidu/_blank"流程再造〔以雙方\t"://baike.baidu/_blank"團隊合作為前提，公司級領導確認〕1.\t"://baike.baidu/_blank"組織流程調(diào)研2.確定再造的流程范圍3.確立\t"://baike.baidu/_blank"標桿4.新流程設計5.流程管理方法與\t"://baike.baidu/_blank"工具<五>、\t"://baike.baidu/_blank"流程再造方法工具1、尋找入手點工具：學習五角星公司從不同的來源了解需要改良的領域：客戶、供給商、員工、咨詢參謀以及\t"://baike.baidu/_blank"標桿瞄準，是最正確實踐的過程。〔1〕、\t"://baike.baidu/_blank"客戶是企業(yè)需要了解\t"://baike.baidu/_blank"信息的重要來源。最重要的客戶往往是改良領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標?！?〕、\t"://baike.baidu/_blank"供給商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供給商的興趣會延伸到整個供給系統(tǒng)?！?〕、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改良流程思路的重要來源?！?〕、咨詢參謀能夠提出有用的“外部觀察者〞看法，起到推動\t"://baike.baidu/_blank"流程管理工程的作用。(5)、\t"://baike.baidu/_blank"標桿學習。企業(yè)通過標桿瞄準學習典范來尋求知識和啟發(fā)。2、流程選擇工具(1)、80/20原那么。流程選擇就是確定\t"://baike.baidu/_blank"流程梳理、優(yōu)化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法那么〞〔80/20原那么〕。首先關注那些“關鍵流程〞，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的\t"://baike.baidu/_blank"績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理〞途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理〞的一路上，選擇在關注的地方停車?！?〕、\t"://baike.baidu/_blank"績效表現(xiàn)—重要性矩陣。流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比擬一下客戶反響數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將工程分成四個類型，其中重要程度高、\t"://baike.baidu/_blank"績效程度低的就是最需要改良的領域。〔3〕、流程排序?？蛇x擇流程排序方法挑選關鍵流程。1〕把每個相關流程以三個指標評量：\t"://baike.baidu/_blank"影響、規(guī)模、\t"://baike.baidu/_blank"范圍；其中“影響〞指\t"://baike.baidu/_blank"流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能奉獻，“\t"://baike.baidu/_blank"規(guī)模〞指再造時會消耗的\t"://baike.baidu/_blank"企業(yè)資源多寡，“范圍〞指再造時會影響到的\t"://baike.baidu/_blank"本錢、人事及風險。2〕“影響〞可使用十等級來評估效益；“規(guī)模〞用\t"://baike.baidu/_blank"全職人力工時及需花費的預估經(jīng)費來衡量；“范圍〞可以使用時間、\t"://baike.baidu/_blank"本錢、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。3〕列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。4〕本錢及風險、時間等\t"://baike.baidu/_blank"評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。3、流程優(yōu)化或再造目標選擇工具〔1〕、標桿瞄準法。標桿瞄準法可用在設立改革的目標和\t"://baike.baidu/_blank"遠景、確定\t"://baike.baidu/_blank"流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。〔2〕、流程描述工具。描述組織實體〔崗位〕間的活動以及各個實體之間的各種互動關系?？山柚鞣N流程描述\t"://baike.baidu/_blank"軟件實現(xiàn)，比方\t"://baike.baidu/_blank"Aris、\t"://baike.baidu/_blank"Visio、\t"://baike.baidu/_blank"Smartdraw等等。流程管理〔3〕、流程問題分析工具1〕、魚刺圖分析法。借助\t"://baike.baidu/_blank"魚刺圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的\t"://baike.baidu/_blank"原因。這六個方面是人、機、料、法、環(huán)、測。最終找出主要原因〔流程瓶頸〕，以它為\t"://baike.baidu/_blank"問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)根底?！?〕、流程優(yōu)化工具〔一〕、ECRS技巧。是指取消、\t"://baike.baidu/_blank"合并、重排和簡化四種技巧，是指在現(xiàn)有\(zhòng)t"://baike.baidu/_blank"工作方法根底上，通過“取消-合并-重排-簡化〞四項技術形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的\t"://baike.baidu/_blank"持續(xù)改良。1、取消，對任何\t"://baike.baidu/_blank"工作首先要問：為什么要干？能否不干？1〕取消所有無\t"://baike.baidu/_blank"附加價值的組織、工作流程、操作或動作；2〕減少工作中的不規(guī)那么性，比方確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；2、合并，如果不能取消，那么考慮是否能與其它\t"://baike.baidu/_blank"組織、\t"://baike.baidu/_blank"工作流程、\t"://baike.baidu/_blank"操作、\t"://baike.baidu/_blank"動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。3、重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學排列。4、簡化：指\t"://baike.baidu/_blank"組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。〔二〕、流程的σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離\t"://baike.baidu/_blank"6σ有多遠。對他們的第一反響有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的\t"://baike.baidu/_blank"流程能力？第二，你對自己的\t"://baike.baidu/_blank"績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。4、成功流程管理實施要素〔1〕、領導全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“\t"://baike.baidu/_blank"一把手〞工程。表達\t"://baike.baidu/_blank"改革愿望以及促進過程推動；只有\(zhòng)t"://baike.baidu/_blank"領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動\t"://baike.baidu/_blank"流程重組的原動力。如果企業(yè)的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果?！?〕、持之以恒的培訓，包括\t"://baike.baidu/_blank"管理思想和管理\t"://baike.baidu/_blank"團隊的\t"://baike.baidu/_blank"培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體\t"://baike.baidu/_blank"員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；〔3〕、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到工程之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證工程獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改良系統(tǒng)；〔4〕、實施時考慮使用“試點-改良-推廣〞方法。流程\t"://baike.baidu/_blank"管理不可能一步到位，要通過“試點-改良-推廣〞的屢次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改良。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；〔5〕、注意根底數(shù)據(jù)的準備。根底數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計缺乏，將會很大程度地\t"://baike.baidu/_blank"影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備；〔6〕、內(nèi)部團隊合作1).形成利益共同體，共同努力把工程做好。2).參與積極性高，以工程為已任。3).更關注方案，充分思考，提出更多的建議。4).理解更深刻，較理想地實現(xiàn)\t"://baike.baidu/_blank"知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。〔7〕、工程界限界定1).流程標準的范圍：以公司在業(yè)務流程為主，主要涉及\t"://baike.baidu/_blank"財務〔含\t"://baike.baidu/_blank"會計、\t"://baike.baidu/_blank"財會、\t"://baike.baidu/_blank"固定資產(chǎn)〕、銷售、采購、\t"://baike.baidu/_blank"物料、\t"://baike.baidu/_blank"生產(chǎn)方案、維護后勤、全面質(zhì)量、\t"://baike.baidu/_blank"工程管理等八大\t"://baike.baidu/_blank"業(yè)務流程。2).變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。3).流程優(yōu)化參與人：部門\t"://baike.baidu/_blank"負責人、咨詢公司參謀和\t"://baike.baidu/_blank"客戶方高管。4).流程標準精細化程度：崗位、\t"://baike.baidu/_blank"崗位參與人。5).流程優(yōu)化程度：主業(yè)務流程的全面優(yōu)化。5、流程再造模式流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效。\t"://baike.baidu/_blank"流程再造第一階段，設定根本方向。分為五個子步驟：明確組織\t"://baike.baidu/_blank"戰(zhàn)略目標，將\t"://baike.baidu/_blank"目標分解；成立再造流程的\t"://baike.baidu/_blank"組織機構(gòu)；設定改造流程的出發(fā)點；確定\t"://baike.baidu/_blank"流程再造的根本方針；給出流程再造的可行性分析。\t"://baik