國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件

第十講國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第十講國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理內(nèi)容體系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力公司層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略公司治理組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)能力反饋戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)

戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略形成第一部分戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述行業(yè)組織模型基于資源的模型學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變獲得超額利潤(rùn)的兩種模型相關(guān)利益者戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理層次第一部分戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理概述行業(yè)組織模型基于資源競(jìng)爭(zhēng)的成功是短暫的…企業(yè)要更多的關(guān)心自己的競(jìng)爭(zhēng)地位！20世紀(jì)初的100家美國(guó)大公司中，今天只有十六家尚為人知。最近一年中,44,367家美國(guó)公司申請(qǐng)破產(chǎn)，有更多的美國(guó)公司面臨倒閉。據(jù)統(tǒng)計(jì)，北京中關(guān)村5000家民營(yíng)企業(yè)中，生存時(shí)間超過5年的只有8%。超過8年的僅占總數(shù)的3%左右。一、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性競(jìng)爭(zhēng)的成功是短暫的…企業(yè)要更多的關(guān)心自己的競(jìng)爭(zhēng)地位！20世紀(jì)九十年代美國(guó)公司表現(xiàn)最佳的股票學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性20世紀(jì)九十年代美國(guó)公司表現(xiàn)最佳的股票學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)優(yōu)秀CEO提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)多元化的需要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的必要性培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人技術(shù)的進(jìn)步加快技術(shù)的擴(kuò)散加快信息和通信技術(shù)發(fā)生巨變知識(shí)密集度的增加競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)正在改變技術(shù)持續(xù)變化，日益增長(zhǎng)…傳統(tǒng)行業(yè)的邊界越來越模糊，例如…計(jì)算機(jī)通訊二、21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)的進(jìn)步加快技術(shù)的擴(kuò)散加快信息和通信技術(shù)發(fā)生巨變知識(shí)密集經(jīng)濟(jì)全球化的變化人員、商品、服務(wù)、思想能夠自由的跨國(guó)界流動(dòng)全球市場(chǎng)出現(xiàn)了許多新的機(jī)會(huì)市場(chǎng)和行業(yè)變的越來越國(guó)際化獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)資源不再保證企業(yè)的成功獲得成功的關(guān)鍵因素:柔性化創(chuàng)新快速整合21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局經(jīng)濟(jì)全球化的變化人員、商品、服務(wù)、思想能夠自由的跨國(guó)界流動(dòng)獲CountryCompetitivenessRankings21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局CountryCompetitivenessRankin三、獲取超額利潤(rùn)的兩種模型基于資源的模型行業(yè)組織模型外部環(huán)境有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施超額利潤(rùn)資源能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施超額利潤(rùn)三、獲取超額利潤(rùn)的兩種模型基于資源的模型行業(yè)組織模型外部環(huán)境行業(yè)組織模型行業(yè)組織模型指出外部環(huán)境對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)起決定性影響。公司的業(yè)績(jī)主要決定于所在行業(yè)的特性。行業(yè)組織模型具有四個(gè)前提條件：1.外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略選擇。2.大多數(shù)公司在某一行業(yè)或某一領(lǐng)域互相競(jìng)爭(zhēng)，掌握著類似的相關(guān)資源，采取相似的戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略實(shí)施的資源可以在公司之間自由流動(dòng)，任何公司的資源差異都不會(huì)持續(xù)太久。4.組織的決策者是理性的，追求利潤(rùn)最大化。行業(yè)組織模型行業(yè)組織模型指出外部環(huán)境對(duì)公司的戰(zhàn)略外部環(huán)境總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要的行動(dòng):研究外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境.行業(yè)組織模型外部環(huán)境總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要的行動(dòng):研究外部環(huán)境，特有吸引力的行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)需要的行動(dòng):選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)行業(yè)組織模型有吸引力的行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)需要的行動(dòng):選擇超需要的行動(dòng):找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略.選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)行業(yè)組織模型需要的行動(dòng):找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略.選擇在某一特定需要的行動(dòng):培養(yǎng)或購(gòu)買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能.資產(chǎn)或技能實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能行業(yè)組織模型需要的行動(dòng):培養(yǎng)或購(gòu)買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能.資產(chǎn)或技能實(shí)需要的行動(dòng):利用公司的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略.戰(zhàn)略實(shí)施選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略行業(yè)組織模型需要的行動(dòng):利用公司的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)買的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤(rùn)賺取超額利潤(rùn)需要的行動(dòng):克服行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保持所選的戰(zhàn)略.行業(yè)組織模型超額利潤(rùn)賺取超額利潤(rùn)需要的行動(dòng):克服行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保持所選的戰(zhàn)略基于資源的模型認(rèn)為任何一個(gè)組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是利潤(rùn)的重要來源。同時(shí)，這些資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的。資源是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中投入的那部分，如設(shè)備、專利技術(shù)、員工技能、商標(biāo)等。能力是將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。基于資源的模型基于資源的模型認(rèn)為任何一個(gè)組織都是資源與能力的獨(dú)資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入.需要的行動(dòng):找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。.基于資源的模型資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入.需要的行動(dòng):找出公司資源，研究其相對(duì)需要的行動(dòng):研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。.能力將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能基于資源的模型需要的行動(dòng):研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力需要的行動(dòng):從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力基于資源的模型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力需要的行動(dòng):從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，有吸引力的行業(yè)利用公司的資源和能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)需要的行動(dòng):選擇有吸引力的行業(yè)基于資源的模型有吸引力的行業(yè)利用公司的資源和能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)需要的行動(dòng)需要的行動(dòng):選擇能使公司最大限度地利用資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施采取能夠獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)基于資源的模型需要的行動(dòng):選擇能使公司最大限度地利用資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)需要的行動(dòng):克服行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保持所選的戰(zhàn)略賺取超額利潤(rùn)超額利潤(rùn)基于資源的模型需要的行動(dòng):克服行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保持所選的戰(zhàn)略賺取超額利潤(rùn)超額利潤(rùn)四、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的定義：明茨伯格（H.Mintzberg）的定義他指出，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P。這五個(gè)定義是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略這一概念加以闡述的。

四、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的定義：明茨伯格（H.Mintzber（一）戰(zhàn)略的定義⑴戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略是一種有意識(shí)的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)，一種處理某種局勢(shì)的方針。戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，以備人們使用；二是戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的，只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。（一）戰(zhàn)略的定義⑴戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略的定義⑵戰(zhàn)略是一種計(jì)策這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種“手段”。⑶戰(zhàn)略是一種模式無論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有戰(zhàn)略。例：福特汽車公司的總裁亨利·福特要求“T型”福特汽車漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的定義⑵戰(zhàn)略是一種計(jì)策⑷戰(zhàn)略是一種定位

戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位，是一個(gè)組織在自身環(huán)境中所處的位置。對(duì)企業(yè)講，就是確定自己在市場(chǎng)中的位置。戰(zhàn)略就是要把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方，形成一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的“生長(zhǎng)圈”。

⑸戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念的重要實(shí)質(zhì)在于，同價(jià)值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。

⑷戰(zhàn)略是一種定位

戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位，是一個(gè)組織戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略形成業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力

公司層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施公司治理組織結(jié)構(gòu)和控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)能力反饋戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略成果

戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略使命

外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略形成業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力公司層戰(zhàn)略國(guó)際（三）戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研究開發(fā)人事公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略研究的對(duì)象是一個(gè)有一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合成的企業(yè)整體。強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)：確定公司的性質(zhì)和宗旨，確定公司活動(dòng)的范圍和重點(diǎn)。我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)：確定資源分配的先后次序，確定那一項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該優(yōu)先得到這些資源，怎樣最大限度的利用這些資源。戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略研究的對(duì)象是一個(gè)有一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略管理層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在總公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。它討論在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)和特定的市場(chǎng)上，事業(yè)部應(yīng)怎樣來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。戰(zhàn)略管理層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在總公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)（四）戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者，是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，是戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，是實(shí)施過程的控制者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。包括：企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者，各事業(yè)部的經(jīng)理、職能部門的管理者以及專職計(jì)劃人員。（四）戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，是企（五）戰(zhàn)略性思維超前意識(shí)全局意識(shí)權(quán)變意識(shí)創(chuàng)新意識(shí)人本意識(shí)（五）戰(zhàn)略性思維超前意識(shí)（六）相關(guān)利益者:可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體，他們可以對(duì)公司表現(xiàn)施加影響。企業(yè)的業(yè)績(jī)必須保持在適當(dāng)?shù)乃?，以滿足主要相關(guān)利益者的需求。組織員工管理人員非管理人員公司資本市場(chǎng)

股東、資本的主要提供者產(chǎn)品市場(chǎng)主要顧客、供應(yīng)商（六）相關(guān)利益者:可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體第二部分國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略第二部分國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化機(jī)會(huì)尋求資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式IncreasedMarketSizeReturnonInvestmentEconomiesofScaleandLearningLocationAdvantage國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略出口建立新的分支授權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)與新建管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)區(qū)位優(yōu)勢(shì)國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化尋求資源使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)在國(guó)外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品和服務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略生命周期公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新1產(chǎn)品需求的開發(fā)和公司出口產(chǎn)品2外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者開始生產(chǎn)3公司在國(guó)外生產(chǎn)4生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和在低成本國(guó)家建立工廠5在國(guó)外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品和服務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略生命周期公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)1產(chǎn)Example:AircraftmanufacturersBoeingorAirbusExample:JapaneseelectronicsorautomobilemanufacturersMotivationsforInternationalExpansionIncreaseMarketShareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscaleofmanufacturingfacilitiesLargeinvestmentprojectsmayrequireglobalmarketstojustifythecapitaloutlaysWeakpatentprotectioninsomecountriesimpliesthatfirmsshouldexpandoverseasrapidlyinordertopreemptimitatorsReturnonInvestmentExample:AircraftmanufacturerMotivationsforInternationalExpansionEconomiesofLargeScaleorLearningExpandingsizeorscopeofmarketshelpstoachieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&Dordistribution-Canspreadcostsoveralargersalesbase-IncreaseprofitperunitMayachievebetteraccessto:-Rawmaterials-Lowercostlabor-Keysuppliers-Keycustomers-Energy-NaturalresourcesLocationAdvantagesLowcostmarketsmayaidindevelopingcompetitiveadvantageMotivationsforInternational要素BasicFactors-Land,laborAdvancedFactors-Highlyeducatedworkers-DigitalcommunicationsGeneralizedFactors-Capital,infrastructureSpecializedFactors-Skilledpersonnel需求狀況Homecountrymaysupportscaleefficientoperationsbyitself相關(guān)和支撐行業(yè)-Japanesecameras&copiers-Italianshoes&leather公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)狀況Intenserivalryfostersindustrycompetition波特的國(guó)家優(yōu)勢(shì)決定因素HomeCountryofOriginIsCrucialtoInternationalSuccess要素BasicFactors-Land,laborAd國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化機(jī)會(huì)尋求資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢(shì)國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口建立新的分支特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化尋求資源使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)InternationalDifferentiationCountrieswithadvancedorspecializedfactorconditionsmostlikelytousethisstrategyExample:Japan,Germany,U.S.InternationalLowCostUsuallylocatedinhomecountryExporttointernationalmarketsLowvalueaddedoperationsinforeigncountriesHighvalueaddedoperationsinhomecountryBusiness-LevelInternationalStrategiesInternationalDifferentiationCInternationalFocusStrategiesInternationalIntegratedLowCost/DifferentiationCanbemosteffectiveindealingwithdiversemarketsOftenreliesuponflexiblemanufacturing,totalqualitymanagementorrapidcommunicationnetworksTechnologicallyadvancedfirmsfollowfocusedlowcoststrategyFocuseddifferentiationfirmscompeteonthebasisofimage&designThirdgroupcompetesonlowpricebyimitatingBusiness-LevelInternationalStrategiesInternationalFocusStrategiesThreeCorporateStrategiesGlobalStrategyTransnationalStrategyMulti-DomesticStrategyCorporate-LevelInternationalStrategiesTypeofCorporateStrategyselectedwillhaveanimpactontheselectionandimplementationofthebusiness-levelstrategiesSomeCorporatestrategiesprovideindividualcountryunitswithflexibilitytochoosetheirownstrategiesOthersdictatebusiness-levelstrategiesfromthehomeofficeandcoordinateresourcesharingacrossunitsThreeCorporateStrategiesGlobMulti-DomesticStrategyBusinessunitsineachcountryareindependentofeachotherAssumesmarketsdifferbycountryorregionsFocusoncompetitionineachmarketProminentstrategyamongEuropeanfirmsduetobroadvarietyofculturesandmarketsinEuropeStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedtostrategicbusinessunits(SBU)ineachcountryProductsandservicesaretailoredtolocalmarketsCorporate-LevelInternationalStrategiesMulti-DomesticStrategyBusinesProductsarestandardizedacrossnationalmarketsDecisionsregardingbusiness-levelstrategiesarecentralizedinthehomeofficeStrategicbusinessunits(SBU)areassumedtobeinterdependentEmphasizeseconomiesofscaleOftenlacksresponsivenesstolocalmarketsRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(whichalsomakesitdifficulttomanage)GlobalStrategyCorporate-LevelInternationalStrategiesProductsarestandardizedacroSeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessDifficulttoachievebecauseofsimultaneousrequirementsforstrongcentralcontrolandcoordinationtoachieveefficiencyandlocalflexibilityanddecentralizationtoachievelocalmarketresponsivenessMustpursueorganizationallearningtoachievecompetitiveadvantageTransnationalStrategyCorporate-LevelInternationalStrategiesSeekstoachievebothglobale國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高多國(guó)本土化戰(zhàn)略國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高多國(guó)本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求低高低高多國(guó)本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際化公司戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略什么時(shí)候是合適的？全球整合國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化機(jī)會(huì)尋求資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢(shì)國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口建立新的分支特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化尋求資源使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)CommonwaytoenternewinternationalmarketsNoneedtoestablishoperationsinothercountriesMayhavehightransportationcostsMayhavelesscontrolonmarketinganddistributionMayencounterhighimporttariffsDifficulttocustomizeproductsEstablishdistributionchannelsthroughcontractualrelationshipsChoiceofInternationalEntryModeExportingCommonwaytoenternewinternChoiceofInternationalEntryModeLicensingFirmauthorizesanotherfirmtomanufactureandsellitsproductsLicensingfirmispaidaroyaltyoneachunitproducedandsoldLicenseetakesrisksinmanufacturinginvestmentsLeastriskywaytoenteraforeignmarketLicensingfirmlosescontroloverproductqualityanddistributionRelativelylowprofitpotentialAsignificantriskisthatlicensorlearnstechnologyandcompeteswhenlicenseexpiresChoiceofInternationalEntryChoiceofInternationalEntryModeStrategicAlliancesEnablefirmstosharesrisksandresourcestoexpandintointernationalventuresMostjointventures(JVs)involveaforeigncompanywithanewproductortechnologyandahostcompanywithaccesstodistributionorknowledgeoflocalcustoms,normsorpoliticsMayexperiencedifficultiesinmergingdisparateculturesMaynotunderstandthestrategicintentofpartnersorexperiencedivergentgoalsChoiceofInternationalEntryChoiceofInternationalEntryModeAcquisitionsEnablefirmstomakemostrapidinternationalexpansionCanbeverycostlyLegalandregulatoryrequirementsmaypresentbarrierstoforeignownershipUsuallyrequirecomplexandcostlynegotiationsPotentiallydisparatecorporateculturesChoiceofInternationalEntryNewWholly-OwnedSubsidiaryChoiceofInternationalEntryModeMostcostlyandcomplexofentryalternativesAchievesgreatestdegreeofcontrolPotentiallymostprofitable,ifsuccessfulMaintaincontrolovertechnology,marketinganddistributionMayneedtoacquireexpertiseandknowledgethatisrelevanttohostcountryCouldrequirehiringhostcountrynationalsorconsultantsathighcostNewWholly-OwnedSubsidiaryCho國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化機(jī)會(huì)尋求資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢(shì)國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口建立新的分支特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化尋求資源使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)StrategicCompetitivenessOutcomesInternationaldiversificationfacilitatesinnovationinthefirmProvideslargermarkettogainmoreandfasterreturnsforminvestmentsininnovationMaygenerateresourcesnecessarytosustainalarge-scaleR&DprogramGenerallyrelatedtoabove-averagereturns,assumingeffectiveimplementationandmanagementofinternationaloperationsInternationaldiversificationprovidesgreatereconomiesofscopeandlearningStrategicCompetitivenessOutc國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化機(jī)會(huì)尋求資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性成果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢(shì)國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口建立新的分支特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)管理問題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容確定國(guó)際化尋求資源使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)PoliticalRiskMajorRisksofInternationalDiversificationRebelfightinginChechnya(Russia)andLiberia(Africa)ContinualwarfareamongMiddleEasternnationsPotentialrenationalizationofprivatizedenterprisesinRussiaFailureofEuropeanCommunityinquestforeconomicsuperpowerstatusbecauseofintercountrydisagreementsPoliticalRiskMajorRisksofIEconomicRiskMajorRisksofInternationalDiversificationMexico’seffectonworldtradewithlowwagesandhighqualitybutstrongcurrencyrisksChina’sdifficultyinenforcingintellectualpropertyrightsonCDs,software,etc.Germany’sstrugglewithhighunemployment,highinterestrates,saggingcompetitiveness,andcutsinsocialprogramsChina’stradepolicies.$44billiontradesurpluswithUnitedStatesin1977.China’soveralltradesurplusincreasedtwentyfoldinfirsthalfof1997.EconomicRiskMajorRisksofInManagementProblemsLimitsToInternationalExpansionCostofCoordinationacrossdiversegeographicalbusinessunitsInstitutionalandculturalbarriersUnderstandingstrategicintentofcompetitorsTheoverallcomplexityofcompetitionManagementProblemsLimitsToI國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件案例：美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)源于美國(guó)德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？案例：美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型3、明確定義業(yè)務(wù)范圍公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。3、明確定義業(yè)務(wù)范圍二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于1、減少門到門的旅行時(shí)間選擇離市區(qū)近的二流機(jī)場(chǎng)2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑話的乘務(wù)員，讓客戶在飛機(jī)上獲得輕松活潑的旅行體驗(yàn)。3、價(jià)格低廉別的航空公司的航線價(jià)格為180-200美元，而西南航空公司的航線價(jià)格僅60-80美元。二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于1、減少門到門的旅行時(shí)間三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于與最安全的航空公司一樣安全。西南航空公司選擇的是機(jī)齡小的新飛機(jī)。讓消費(fèi)者感到坐該公司的飛機(jī)安全。三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于與最安全的航空公司一樣安全。四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消費(fèi)者：我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者。四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來說，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（3、沒有頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票。3、沒有頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對(duì)消費(fèi)者來說是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來看：

4.4萬（航空業(yè)的平均水平）×2=8.8萬（工資）但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省8.8萬×5=44萬5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡(jiǎn)單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。在美國(guó)，1頓盒飯值6美元，但按照這種辦法計(jì)算，則需要60美元。不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁總會(huì)說的話是：“希望大家和平相處，不要打價(jià)格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會(huì)搶你們的長(zhǎng)線生意的，并且價(jià)格將下降1倍。”因此，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班?！睂懙糜星橛欣?，實(shí)現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費(fèi)群體服務(wù)，讓這些消費(fèi)群體滿意。西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，海外市場(chǎng)銷售尚可的只有德國(guó)。二戰(zhàn)開始后，德國(guó)市場(chǎng)限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國(guó)卷入戰(zhàn)爭(zhēng)，物資供應(yīng)開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴(yán)格控制，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和消費(fèi)也開始萎縮?？煽诳蓸访媾R著從未有過的危機(jī)。案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國(guó)可口可樂公司的行動(dòng)為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國(guó)事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時(shí)游說議會(huì)，竟然通過一項(xiàng)議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂運(yùn)往前線?？煽诳蓸饭镜男袆?dòng)為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂的裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國(guó)戰(zhàn)后各地駐軍在很多國(guó)家開始普及?？煽诳蓸忿D(zhuǎn)危為安，不但實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)前無法實(shí)現(xiàn)的海外擴(kuò)張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利Ⅰ、波士頓咨詢公司法

BCG法（BostonConsultingGroup）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法（波士頓咨詢公司模式,BCGM）金牛業(yè)務(wù)（CashCaw）明星業(yè)務(wù)（Stars）問題業(yè)務(wù)（QuestionMarks）瘦狗業(yè)務(wù)（Dogs）Ⅰ、波士頓咨詢公司法

BCG法（BostonConsu多元化競(jìng)爭(zhēng)還是專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)————幾種分析方法多元化競(jìng)爭(zhēng)還是專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)—波士頓咨詢公司法1.高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)

“問題業(yè)務(wù)”2.高增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“明星業(yè)務(wù)”3.低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“金牛業(yè)務(wù)”4.低增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)“瘦狗業(yè)務(wù)”波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高低放棄清算轉(zhuǎn)變波士頓咨詢公司法1.高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)2.

BCG法（BostonConsultingGroup）

⑴

市場(chǎng)增長(zhǎng)率

銷售額增量

市場(chǎng)增長(zhǎng)率G=──────×100%

基期銷售量

⑵相對(duì)市場(chǎng)份額

本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額M=────────────×100%

最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額---M>1,本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；---M=1,本企業(yè)與最大競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力相當(dāng)；---M<1，本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。

BCG法（BostonConsultingGroup22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.1x0.4x0.2x54132768相對(duì)市場(chǎng)份額波士頓咨詢公司的市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星類問題類現(xiàn)金牛類瘦狗類

⑶

業(yè)務(wù)位置與性質(zhì)22%10x4x波士頓咨詢公司法橫坐標(biāo)：相對(duì)市場(chǎng)占有率縱坐標(biāo)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率圓圈：一個(gè)圓圈代表一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位圓圈的大小：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額占總銷售額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)情況。波士頓咨詢公司法橫坐標(biāo)：相對(duì)市場(chǎng)占有率⑷可借鑒的策略①發(fā)展：適用于問題類業(yè)務(wù)。②維持：現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。③收獲：適用于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。④放棄：適于瘦狗業(yè)務(wù)。

Howtofeedagoldcow?⑷可借鑒的策略

Howtofeedagoldco波士頓咨詢公司法高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)：“問題業(yè)務(wù)”通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長(zhǎng)需要大量投資支持生產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問題。高增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)：“明星業(yè)務(wù)”通常處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，并具有很大的市場(chǎng)份額。是企業(yè)主要的資源耗費(fèi)和獲利階段，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保證資源的供給。低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)：“金牛業(yè)務(wù)”通常處于成熟的低速增長(zhǎng)階段，不需太多的投資，高占有率還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。低增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)：“瘦狗業(yè)務(wù)”處于飽和市場(chǎng)狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)力低，占有率下降導(dǎo)致利潤(rùn)下降，應(yīng)當(dāng)縮小規(guī)?；蛲顺鼋?jīng)營(yíng)。波士頓咨詢公司法高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)：“問題業(yè)務(wù)”波士頓咨詢公司法“波士頓矩陣”的重要貢獻(xiàn)（1）指出每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇地和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。（資源主要來自哪里？主要用于哪里？應(yīng)當(dāng)做什么和不做什么？）（2）將企業(yè)不同業(yè)務(wù)集中到一個(gè)矩陣中，簡(jiǎn)單明了，便于決策。“波士頓矩陣”的局限（1）企業(yè)通常較難確定其增長(zhǎng)率和占有率，有時(shí)數(shù)據(jù)和事實(shí)不符。（2）四象限劃分過于簡(jiǎn)單，相當(dāng)一部分市場(chǎng)因素難以歸入。（3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關(guān)系會(huì)有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場(chǎng)再細(xì)分獲得利潤(rùn)。（4）企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，還應(yīng)考慮技術(shù)等因素。波士頓咨詢公司法“波士頓矩陣”的重要貢獻(xiàn)Ⅱ、通用電器矩陣方法

⑴市場(chǎng)吸引力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影響要素的綜合評(píng)價(jià)

影響市場(chǎng)吸引力權(quán)數(shù)評(píng)分等級(jí)（1-5）價(jià)值

市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)規(guī)模0.204.000.80市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.205.001.00銷售利潤(rùn)0.154.000.60競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.152.000.30技術(shù)要求0.154.000.60受通貨膨脹危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.053.000.15社會(huì)、政治、法律必須可以接受--------

1.00

合計(jì)：3.70Ⅱ、通用電器矩陣方法

⑴市場(chǎng)吸引力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)⑵競(jìng)爭(zhēng)能力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影響要素的綜合評(píng)價(jià)

競(jìng)爭(zhēng)能力的要素權(quán)數(shù)評(píng)分等級(jí)（1-5）價(jià)值

競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)規(guī)模0.104.000.30市場(chǎng)份額擴(kuò)大的能力0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.14.000.40品牌信譽(yù)0.15.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開發(fā)績(jī)效0.103.000.30管理人員的能力0.054.000.20

1.00

合計(jì)：3.30⑵競(jìng)爭(zhēng)能力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱5.003.672.331.00中高低市場(chǎng)吸引力5.003.672.331.00離合器水泵飛機(jī)零件油泵

通用電器矩陣方法圖

競(jìng)爭(zhēng)能力5.003.672.331.00中高低市場(chǎng)吸引力5.

⑶

業(yè)務(wù)位置、性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策

⑷

使用業(yè)務(wù)組合分析與決策模型應(yīng)注意的問題

市場(chǎng)吸引力---競(jìng)爭(zhēng)能力組合決策競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱保持優(yōu)勢(shì)。以最快可行的速度投資發(fā)展。全力保持優(yōu)勢(shì)投資發(fā)展。向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。有選擇地建立優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)薄弱領(lǐng)域有選擇發(fā)展。集中于有限的優(yōu)勢(shì)。努力克服缺陷。如無明顯增長(zhǎng)就放棄有選擇發(fā)展。在最有吸引力細(xì)分市場(chǎng)重點(diǎn)投資。加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。提高生產(chǎn)力，加強(qiáng)獲利能力選擇或管理現(xiàn)有收入。保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃。在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的細(xì)分市場(chǎng)集中投資有限發(fā)展或收獲。尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)保持與集中。設(shè)法保持現(xiàn)有收入。集中力量于有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)。保持優(yōu)勢(shì)設(shè)法保持現(xiàn)有收入。在大部分獲利細(xì)分市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品線升級(jí)。降低投資放棄。在賺錢機(jī)會(huì)最大時(shí)出售。降低固成本并避免投資

市

場(chǎng)高

吸中引

力低

⑶

業(yè)務(wù)位置、性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策

⑷

使用業(yè)務(wù)組合制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集性市場(chǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié)合）杜邦公司購(gòu)買油田前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合）旭日集團(tuán)購(gòu)買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）海爾集團(tuán)的“休克魚”戰(zhàn)略

制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集性市場(chǎng)戰(zhàn)略多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫向多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）綜合多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新案例：韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)盲目多元化發(fā)展的教訓(xùn)戰(zhàn)后，韓國(guó)為了加快經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提升企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力，由國(guó)家對(duì)大企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金支持。韓國(guó)的很多大企業(yè)“上至原子彈、下至茶葉蛋”，無所不包。但也造成了韓國(guó)很多企業(yè)的資金管理混亂，許多大集團(tuán)資金負(fù)債率大大超過100%，個(gè)別企業(yè)甚至達(dá)到2000%。97年東南亞金融危機(jī)產(chǎn)生時(shí)，韓國(guó)很多企業(yè)資不抵債，紛紛破產(chǎn)，甚至拖累到銀行金融體系，導(dǎo)致韓國(guó)貨幣貶值，影響到全國(guó)經(jīng)濟(jì)。案例：韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)盲目多元化發(fā)展的教訓(xùn)戰(zhàn)后，韓國(guó)為了加快經(jīng)濟(jì)案例：“巨人集團(tuán)”的興衰巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個(gè)剛畢業(yè)的碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國(guó)擁有228個(gè)子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到2000多人。在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、營(yíng)銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績(jī)。案例：“巨人集團(tuán)”的興衰巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個(gè)剛畢業(yè)的“巨人集團(tuán)”的多元化策略電腦方面：桌面排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品方面：腦黃金、巨不肥等十幾個(gè)產(chǎn)品房地產(chǎn)方面：

70層的巨人大廈“巨人集團(tuán)”的多元化策略電腦方面：巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場(chǎng)搞資本運(yùn)作、廉價(jià)購(gòu)并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同努力。這也是巨人失敗后，全國(guó)關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢巨人失敗的原因直接原因：巨人大廈沒有按期交房，國(guó)內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報(bào)道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機(jī)。外因：1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。巨人失敗的原因直接原因：3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，史玉柱求助銀行，恰逢國(guó)家實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。4、新聞界的過分渲染。內(nèi)因：1、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。2、史玉柱個(gè)人決策，沒有借助團(tuán)隊(duì)力量。3、巨人大廈從38層—64層—70層，超出能力范圍。4、多元化經(jīng)營(yíng)，攤子鋪得太大。5、平時(shí)沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時(shí)借不到款。3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，史玉柱求助銀行，恰逢國(guó)其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，本身并無優(yōu)劣之分，成敗的關(guān)鍵上企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，本身并無優(yōu)劣之分，成敗的企業(yè)在以下情況下可以考慮多元化經(jīng)營(yíng)：1、企業(yè)在自己的主體市場(chǎng)已經(jīng)做到了絕對(duì)或相對(duì)領(lǐng)先2、當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力并能在多處投入時(shí)。企業(yè)在以下情況下可以考慮多元化經(jīng)營(yíng)：多元化的做法：一看關(guān)聯(lián)選擇那些同自己的主業(yè)具有高度關(guān)聯(lián)性、特別是在未來能夠同今天的主業(yè)合二為一，并能夠取代今天的主業(yè)成為新的利益支柱體的業(yè)務(wù)。如電視介入紙媒、商業(yè)銀行介入投資銀行、保險(xiǎn)公司介入資產(chǎn)管理。多元化的做法：一看關(guān)聯(lián)選擇那些同自己的主業(yè)具有高度關(guān)聯(lián)性、特二看協(xié)同如生產(chǎn)冰箱和洗衣機(jī)，面對(duì)相似的消費(fèi)市場(chǎng)，在品牌經(jīng)營(yíng)、物流配送、原材料采購(gòu)等方面有共享資源。食品廠介入飲料，房地產(chǎn)介入酒店等二看協(xié)同如生產(chǎn)冰箱和洗衣機(jī)，面對(duì)相似的消費(fèi)市場(chǎng)，在品牌經(jīng)營(yíng)、三看市場(chǎng)三看市場(chǎng)海爾的經(jīng)驗(yàn)1、自己熟悉的領(lǐng)域2、運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營(yíng)銷渠道來盤活存量資產(chǎn)3、除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。海爾的經(jīng)驗(yàn)1、自己熟悉的領(lǐng)域國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件案例：美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)源于美國(guó)德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？案例：美國(guó)西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型3、明確定義業(yè)務(wù)范圍公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。3、明確定義業(yè)務(wù)范圍二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于1、減少門到門的旅行時(shí)間選擇離市區(qū)近的二流機(jī)場(chǎng)2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑話的乘務(wù)員，讓客戶在飛機(jī)上獲得輕松活潑的旅行體驗(yàn)。3、價(jià)格低廉別的航空公司的航線價(jià)格為180-200美元，而西南航空公司的航線價(jià)格僅60-80美元。二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于1、減少門到門的旅行時(shí)間三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于與最安全的航空公司一樣安全。西南航空公司選擇的是機(jī)齡小的新飛機(jī)。讓消費(fèi)者感到坐該公司的飛機(jī)安全。三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于與最安全的航空公司一樣安全。四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消費(fèi)者：我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者。四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶門到門的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來說，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。公司由于實(shí)行塑料登記牌（3、沒有頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票。3、沒有頭等艙原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對(duì)消費(fèi)者來說是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來看：

4.4萬（航空業(yè)的平均水平）×2=8.8萬（工資）但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省8.8萬×5=44萬5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡(jiǎn)單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。通常，1頓盒飯值6美元，但按照西南航空公司這種辦法計(jì)算，則1頓盒飯值60美元。不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁總會(huì)說的話是：“希望大家和平相處，不要打價(jià)格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會(huì)搶你們的長(zhǎng)線生意的，并且價(jià)格將下降1倍?！币虼?，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班。”寫得有情有理，實(shí)現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費(fèi)群體服務(wù)，讓這些消費(fèi)群體滿意。西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，海外市場(chǎng)銷售尚可的只有德國(guó)。二戰(zhàn)開始后，德國(guó)市場(chǎng)限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國(guó)卷入戰(zhàn)爭(zhēng)，物資供應(yīng)開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴(yán)格控制，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和消費(fèi)也開始萎縮?？煽诳蓸访媾R著從未有過的危機(jī)。案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國(guó)可口可樂公司的行動(dòng)為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國(guó)事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時(shí)游說議會(huì)，竟然通過一項(xiàng)議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂運(yùn)往前線?？煽诳蓸饭镜男袆?dòng)為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂的裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國(guó)戰(zhàn)后各地駐軍在很多國(guó)家開始普及。可口可樂轉(zhuǎn)危為安，不但實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)前無法實(shí)現(xiàn)的海外擴(kuò)張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利Ⅰ、波士頓咨詢公司法

BCG法（BostonConsultingGroup）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法（波士頓咨詢公司模式,BCGM）金牛業(yè)務(wù)（CashCaw）明星業(yè)務(wù)（Stars）問題業(yè)務(wù)（QuestionMarks）瘦狗業(yè)務(wù)（Dogs）Ⅰ、波士頓咨詢公司法

BCG法（BostonConsu多元化競(jìng)爭(zhēng)還是專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)————幾種分析方法多元化競(jìng)爭(zhēng)還是專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)—

波士頓咨詢公司法1.高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)

“問題業(yè)務(wù)”2.高增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“明星業(yè)務(wù)”3.低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“金牛業(yè)務(wù)”4.低增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)“瘦狗業(yè)務(wù)”波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高低放棄清