突破發(fā)展瓶頸課件

突破企業(yè)發(fā)展瓶頸

子曰：德之不修，學之不講，聞義不能徙，不善不能改，是吾憂也?！墩撜Z·述而第七》突破企業(yè)發(fā)展瓶頸子曰：德之不修，學之不講，聞1引言企業(yè)常見問題INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！兑捉?jīng)》引言企業(yè)常見問題INSIGHTSLEARNING天行健2企業(yè)沒有遠景，沒有明確戰(zhàn)略規(guī)劃，方向不明或經(jīng)常改變，使員工失去方向感，做事沒有長期打算，沒有戰(zhàn)略重點，得過且過，不思進取。沒有激情和斗志，經(jīng)常傳遞消極消息。問題一方向不明企業(yè)沒有遠景，沒有明確戰(zhàn)略規(guī)劃，方向不明企業(yè)快速增長，遇到關(guān)口和發(fā)展瓶頸。由于人員和業(yè)務(wù)量的快速增加，以前的過于隨意的方法不再適用，而規(guī)范化管理體系尚未建立。責權(quán)不清、內(nèi)部沖突加劇。缺乏系統(tǒng)的激勵機制。缺乏管理控制，觀望而不執(zhí)行。問題二管理混亂企業(yè)快速增長，遇到關(guān)口和發(fā)展瓶頸。由于

決策者：決策者不肯授權(quán)或找不到可以授權(quán)的人，事必躬親。沒有時間思考企業(yè)戰(zhàn)略等全局和宏觀問題，決策欠缺系統(tǒng)思考，過于隨意。企業(yè)家視野限制企業(yè)發(fā)展。

管理者：缺少可獨當一面的領(lǐng)軍人物，管理人員身陷具體業(yè)務(wù)中，角色認知不清。不懂怎樣抽出時間進行管理，不會輔導(dǎo)員工而是替員工去做。工作效率低下，做事沒有計劃性，經(jīng)常救火。

執(zhí)行者：員工缺乏目標管理、溝通、時間管理、解決問題等專業(yè)技能。不能獨立完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，無法承擔更大的責任。好高騖遠，沒有執(zhí)行力，反倒對決策指手劃腳。問題三角色不清決策者：決策者不肯授權(quán)或找不到可以授員工都很聰明，但是對組織的決策，總是持懷疑態(tài)度。借口決策不夠完美，反復(fù)進行討論而去做。對即使是明確的命令也不去執(zhí)行。遇到困難就找第二解決方案。不遵守紀律，更不懂得服從，像一盤散沙，沒有戰(zhàn)斗力。問題四執(zhí)行力差員工都很聰明，但是對組織的決策，總是執(zhí)行力的重要性戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施高智商、高科技群體的通病—用功服從是領(lǐng)導(dǎo)之母執(zhí)行軍事化—四渡赤水企業(yè)致勝的要因：--聯(lián)想、海爾、TCL、華為執(zhí)行力的重要性戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施只要沒有規(guī)定是自己的責任，就不去做。經(jīng)常埋怨組織的制度不完善，不公平，對職責描述不清。總覺得自己是受害者，把全部的責任都歸罪于別人和環(huán)境。部門之間相互推脫責任。問題五沒有責任心和主動性只要沒有規(guī)定是自己的責任，就不去做。經(jīng)只顧自己和本部門的利益，不能與其他部門合作，不能有效溝通，互相埋怨。總是自己說，不聽別人的意見。懷疑其他人的動機，對管理層缺乏信任，故意曲解管理層的意圖。問題六合作與溝通困難只顧自己和本部門的利益，不能與其他部門合缺少健康的企業(yè)文化，忽視思想教育工作，員工沒有精神動力。員工對公司價值觀不認同，覺得公司的發(fā)展與自己沒有關(guān)系，計較利益得失。部分實戰(zhàn)出身的企業(yè)元老與新進公司的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生激烈的文化沖突，甚至產(chǎn)生派系。個別高層管理者盲目自大，擁兵自重，而職業(yè)經(jīng)理人象走馬燈一樣換來換去。問題七缺少核心文化缺少健康的企業(yè)文化，忽視思想教育工作，自滿，缺乏創(chuàng)新與激情，不愿學習、不思上進。觀念難以改變，固有的思維方式和習慣難以打破，應(yīng)變速度慢。對變革持消極抵觸態(tài)度。問題八創(chuàng)新障礙自滿，缺乏創(chuàng)新與激情，不愿學習、不思上進第二講企業(yè)外部變化INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！兑捉?jīng)》第二講企業(yè)外部變化INSIGHTSLEARNING天行12市場由增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，要求企業(yè)必須由注重生產(chǎn)和成本轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品和技術(shù)。市場暴富機會消失、競爭加劇、利潤率普遍降低。消費者逐漸成熟、客戶期望提高。壟斷行業(yè)逐步開放。突破性技術(shù)和信息技術(shù)的大量應(yīng)用。速度主宰一切（技術(shù)、資金周轉(zhuǎn)），產(chǎn)品生命周期縮短。市場環(huán)境變化市場由增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌觯笃髽I(yè)必須由注重生產(chǎn)和成本轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素發(fā)生變化產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素發(fā)生變化價格需求100元10元100個10000個需求價格彈性需求價格彈性價格需求100元10元100個10000個需求價格彈成本產(chǎn)量90元9元100個10000個規(guī)模經(jīng)濟采購成本學習曲線規(guī)模經(jīng)濟成本產(chǎn)量90元9元100個10000個規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟價格需求100元10元100個10000個成本：90元成本：9元低價帶來的利潤價格需求100元10元100個10000個成本：90元成本：價格飛輪價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬臺600元500元50萬臺450元200萬2500萬500萬價格飛輪價格銷量利潤成本1000元1萬臺800元700元5萬成功案例：格蘭仕失敗案例：小天鵝先勝后負：長虹、聯(lián)想WHY?成功還是失??？成功案例：格蘭仕WHY?成功還是失敗？對手基于同樣假設(shè)遇到終端阻擊遭遇技術(shù)進步失敗的原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)失敗的原因渠道的蝴蝶效應(yīng)企業(yè)付款渠道補貨補貨付款付款零售終端消費者補貨市場促銷員促銷理貨推廣信息客戶顧問指導(dǎo)幫助約束激勵市場專員廣告公關(guān)調(diào)研現(xiàn)場促銷產(chǎn)品經(jīng)理市場規(guī)劃產(chǎn)品定位競爭策略營銷計劃銷售經(jīng)理區(qū)域市場銷售管理過程控制人員管理大客戶經(jīng)理渠道的蝴蝶效應(yīng)企業(yè)付款渠道補貨補貨付款付款零售終端消費者補貨原料與配件成本時間100元50元25元第1月第2月第3月技術(shù)進步原料與配件成本時間100元50元25元第1月第2月第3月技術(shù)戴爾電腦（資金周轉(zhuǎn)：訂單生產(chǎn)）TCL手機（技術(shù)應(yīng)用：以速度沖擊規(guī)模）豐田汽車（存貨周轉(zhuǎn)：即時制管理）微軟視窗（技術(shù)研發(fā)：吃掉自己的孩子）基于速度的經(jīng)營方式戴爾電腦（資金周轉(zhuǎn)：訂單生產(chǎn)）基于速度的經(jīng)營方式第三講企業(yè)自身成長INSIGHTSLEARNING天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！兑捉?jīng)》第三講企業(yè)自身成長INSIGHTSLEARNING天行24愛迪思（IchakAdizes）企業(yè)生命周期穩(wěn)定期死亡期官僚化早期盛年期青春期學步期嬰兒期貴族期孕育期官僚期老化階段成長階段愛迪思（IchakAdizes）企業(yè)生命周期穩(wěn)定期死亡期官充滿幻想創(chuàng)業(yè)者確信自己找到了一種能夠滿足市場潛在需求的產(chǎn)品，并為此興奮不已。創(chuàng)業(yè)者有近乎瘋狂的強烈信念并積極向人宣揚，偏執(zhí)，聽不進別人的意見。創(chuàng)業(yè)主張總停留在幻想水平上，往往把項目想象得太大，而不具有可操作性，但對現(xiàn)實風險預(yù)期不足，不能腳踏實地從小做起。孕育期考慮問題常以產(chǎn)品為導(dǎo)向而不是以市場為導(dǎo)向。風險義務(wù)：創(chuàng)業(yè)者是否能承擔風險和義務(wù)、是否執(zhí)著追求，常常成為企業(yè)能否創(chuàng)立的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者控制地位不穩(wěn)定，常引狼入室。孕育期（Courtshipstage）充滿幻想孕育期（Courtshipstage）業(yè)務(wù)第一重要的是不完善的產(chǎn)品是否能找到客戶，而不再是完善想法。堅定地執(zhí)行一個并不是完美的決策比爭論哪個決策更完美重要。企業(yè)中的大多數(shù)人，包括總經(jīng)理都要出去搞銷售，業(yè)務(wù)發(fā)展更像農(nóng)民種地，完成一單卻不知道下一單在什么地方。會言過其實，錯誤地認為自己能說到做到，結(jié)果日程排得太滿，不能按時交貨。對顧客投訴很負責任，為了滿足客戶的需要，大家在節(jié)假日都加班加點地工作。企業(yè)生存所需要的艱苦奮斗和全力奉獻的精神激發(fā)了大家的興奮感和自我實現(xiàn)感。嬰兒期（Infantstage）業(yè)務(wù)第一嬰兒期（Infantstage）現(xiàn)金為王流出現(xiàn)金大于流入現(xiàn)金，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生行動導(dǎo)向、機會驅(qū)動的壓力，企業(yè)會不惜一切獲取現(xiàn)金。資金壓力大，以周為單位監(jiān)控現(xiàn)金流量。為獲得資金，常犯的基本錯誤：把短期貸款用于在較長時期才能產(chǎn)生效益的投資項目；開始用折扣價刺激現(xiàn)金的產(chǎn)生。銷得越多、虧得越大；把股份轉(zhuǎn)讓給風險投資家。嬰兒期（Infantstage）現(xiàn)金為王嬰兒期（Infantstage）行動導(dǎo)向企業(yè)沒有長遠的計劃和可衡量的目標，只擁有遠景、夢想或打算。缺乏明確的方針和制度，也沒有什么程序和預(yù)算。管理工作受危機左右，管理人員變成了消防員。每個人都忙于行動，沒有計劃或思考的時間由于制定規(guī)章制度和政策會扼殺滿足客戶需求的機會，所以，為了獲取現(xiàn)金常采取權(quán)宜之計，使企業(yè)養(yǎng)成“壞習慣”。嬰兒期（Infantstage）行動導(dǎo)向嬰兒期（Infantstage）人情管理企業(yè)有人情味，沒有組織結(jié)構(gòu)圖，沒有等級觀念，也沒有高低之分，頭銜多半是為了談生意方便。企業(yè)聘人或衡量工作成績沒有標準，要求新人立刻投入工作。員工經(jīng)常由熟人介紹。企業(yè)決策權(quán)高度集中，不能授權(quán)。沒有人比創(chuàng)業(yè)者更熟悉業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)者的要求常沒有人能達到。嬰兒期（Infantstage）人情管理嬰兒期（Infantstage）如履薄冰創(chuàng)業(yè)者一天工作12至14小時，每周工作7天。辛辛苦苦地為一幫并不領(lǐng)情的雇員張羅薪水。拼命工作，回家卻受到老婆孩子的責備。若嬰兒期拖得太長，創(chuàng)業(yè)者會心灰意冷，準備放棄。不能讓創(chuàng)業(yè)者感到身心厭倦，對自己所創(chuàng)的事業(yè)產(chǎn)生疏遠感或喪失控制。嬰兒期（Infantstage）如履薄冰嬰兒期（Infantstage）銷售穩(wěn)定：克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，顧客開始成為回頭客，供應(yīng)商的穩(wěn)定和產(chǎn)品問題已不再是每日發(fā)生的危機。創(chuàng)業(yè)者總算有時間松一口氣了。由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向銷售導(dǎo)向，“更多即更好＂成為一種習性。受機會驅(qū)使，榨干機會，為了使銷量達到最大，加大渠道折扣，提高銷售人員傭金，給顧客回扣，結(jié)果銷得越多，賠得越多。學步期（go-gostage）銷售穩(wěn)定：學步期（go-gostage）快速成長：一夜之間功成名就滋生自滿情緒，創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至到了自滿的程度。將一切視為機會，認為自己無所不能，卷入種種相干或不相干的生意，由于攤子鋪得太大，使主業(yè)所賺的錢都浪費在新業(yè)務(wù)上，似乎每一個機會都需要優(yōu)先考慮，為草率投資付出代價。辦公室不斷擴大，辦事處持續(xù)增加。學步期（go-gostage）快速成長：學步期（go-gostage）因人設(shè)事：人們所承擔的責任和任務(wù)是重疊交叉的，企業(yè)是圍繞人來組織，而不是圍繞工作本身。布置任務(wù)要看員工是否有空，而不是根據(jù)他們的能力。匯集了一批能力各異、期望也不同的人。權(quán)責不清，沒有章法，沒有時間、也不太注意去除那些不能勝任的人。專注于一項事業(yè)的時間很短，試圖解決所有問題，企業(yè)缺乏規(guī)劃，由于缺少一整套規(guī)章制度來明確該做與不該做的事情，企業(yè)和企業(yè)管理人員都缺乏重點。學步期（go-gostage）因人設(shè)事：學步期（go-gostage）創(chuàng)業(yè)者陷阱：為了加強對企業(yè)的控制，創(chuàng)業(yè)者會要求制定一整套規(guī)章制度，而自己又率先打破。創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，結(jié)果由于沒有相應(yīng)的控制制度，變成了分權(quán)，如果不滿意，就把權(quán)力重新集中起來，在授權(quán)-分權(quán)-集權(quán)間搖擺不定。想授權(quán)又怕失控，開始遙控，無人有權(quán)無人做主。創(chuàng)業(yè)者事必躬親，對一切把住不放的做法使企業(yè)裹足不前。創(chuàng)業(yè)者認為他成功的原因恰恰是他不按常理思維，不輕信別人意見，現(xiàn)在變得更有膽量，目標是成倍增長，并且花錢為新增長做準備，但這回卻未美夢成真。他絕不服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。學步期（go-gostage）創(chuàng)業(yè)者陷阱：學步期（go-gostage）家族陷阱：基于家族對企業(yè)的所有權(quán)而不是能力接管企業(yè)，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)未能分離。任人唯親，使得有能力的管理人員紛紛離去，富不過三代。學步期（go-gostage）家族陷阱：學步期（go-gostage）職權(quán)的授予：創(chuàng)業(yè)者難以改變自己的行為方式以適應(yīng)新環(huán)境和各種規(guī)章制度，業(yè)務(wù)的拓展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能把握的范圍，需要專家來負責各方面的事務(wù)。由于關(guān)鍵信息都集中在創(chuàng)業(yè)者手中，下屬們沒有足夠的信息制定出與創(chuàng)業(yè)者水平相當?shù)臎Q策。創(chuàng)業(yè)者決定聘請職業(yè)管理人員或咨詢公司以實現(xiàn)有效授權(quán)和管理。青春期（adolescencestage）職權(quán)的授予：青春期（adolescencestage）領(lǐng)導(dǎo)風格的改變：引入職業(yè)管理人員會改變企業(yè)的管理風格，需要強調(diào)的內(nèi)容轉(zhuǎn)向制度、政策和行政管理，由報時人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向造鐘人領(lǐng)導(dǎo)。但元老們都直接向創(chuàng)業(yè)者匯報，老員工們又一套自己的規(guī)矩，新經(jīng)理制定的各種規(guī)章制度被視為是對元老們的權(quán)力的直接挑戰(zhàn)，新的按照績效來決定獎懲的激勵機制使元老們失去了特權(quán)，重新分配工作和規(guī)定職責范圍傷害了元老們的領(lǐng)地。新經(jīng)理被迫招徠自己的人馬以挫敗企業(yè)中的“老人＂，派系開始產(chǎn)生。青春期（adolescencestage）領(lǐng)導(dǎo)風格的改變：青春期（adolescencestage）目標轉(zhuǎn)換：創(chuàng)業(yè)者為籠絡(luò)人心，提出讓員工入股，引發(fā)新的權(quán)力斗爭，提起轉(zhuǎn)型，都說從別人出做起。公司既想強化組織化程度，又想保持同樣的增長速度，導(dǎo)致目標沖突。創(chuàng)業(yè)者要求新經(jīng)理為企業(yè)做預(yù)算，但是創(chuàng)業(yè)者想要進行的，甚至是正在進行的活動卻與預(yù)算沒有任何關(guān)系。青春期（adolescencestage）目標轉(zhuǎn)換：青春期（adolescencestage）未老先衰：過去用在業(yè)務(wù)上的精力現(xiàn)在用在內(nèi)部的勾心斗角上了，沖突使人員大量流動，富有創(chuàng)造力的合伙人被視為對公司穩(wěn)定最大的威脅，其他合伙人會想方設(shè)法把他排擠出去。董事會與職業(yè)經(jīng)理結(jié)成聯(lián)盟，把富有創(chuàng)新開拓精神的創(chuàng)業(yè)者排擠出企業(yè)，并使職業(yè)經(jīng)理成為企業(yè)的最高負責人；人們之間喪失相互信任和尊重。熱衷于數(shù)字的人掌權(quán)后，制度的效率提高了，但效果卻喪失了?！鞍粗贫绒k事，遵章守紀＂成為座右銘，企業(yè)未老先衰。青春期（adolescencestage）未老先衰：青春期（adolescencestage）企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用，事業(yè)的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化。注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求，能夠制定并貫徹落實計劃。無論從銷售還是從盈利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力，企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。盛年期（primestage）企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用，事業(yè)的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)墨守成規(guī)：企業(yè)依然強健，但開始喪失靈活性、主動性和創(chuàng)新精神。沖突減少，辦事墨守成規(guī)，大量時間泡在辦公室里，會議時間拉長。開始重視短期盈利能力。用于研究的人力物力減少，管理培訓取代了管理上的整體發(fā)展；財務(wù)人員的地位超過了市場營銷、工程和研究開發(fā)人員的地位，投資回報成為衡量業(yè)績的最為重要的標準。穩(wěn)定期（stablestage）墨守成規(guī)：穩(wěn)定期（stablestage）行為特征：對成長的期望值不高，對占領(lǐng)新市場、獲取新的技術(shù)的期望值也越來越少。開始沉醉于昔日的輝煌，面對構(gòu)筑發(fā)展遠景失去了興趣；對變革產(chǎn)生了疑慮。工作中肯聽話的人受到表揚，對人際關(guān)系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣。穩(wěn)定期（stablestage）行為特征：穩(wěn)定期（stablestage）錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上。在衣著稱謂方面越來越注重形式，并拘泥于傳統(tǒng)。處事信條是“別興風作浪，少惹麻煩＂。強調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原因。企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場的手段。企業(yè)資金充裕，成為潛在的被購并現(xiàn)象。貴族期（aristocracystage）錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上。在衣著稱謂方面越來越強調(diào)是誰造成了問題，而不去關(guān)注該采取什么補救措施。各種沖突、背后中傷及內(nèi)訌層出不窮。偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)，每個人都撂挑子不干了。注意力都集中到內(nèi)部的地盤之爭上去了，外部的顧客反倒成了令人生厭的多余的東西。官僚化早期（earlybureaucracystage）強調(diào)是誰造成了問題，而不去關(guān)注該采取什么補救措施。各種沖突、官僚期（bureaucracystage）制度繁多，行之無效。與世隔絕，只關(guān)心自己。要想與企業(yè)行之有效地打交道，顧客必須向好種種方法繞過或打通層層關(guān)節(jié)。沒有把握變化的意識。官僚期（bureaucracystage）制度繁多，行之無死亡期（deadstage）與外部隔絕，生存依靠政府幫助。高層管理者無力改變企業(yè)陳規(guī)陋習，無法掌握企業(yè)命運。員工感到絕望。企業(yè)把希望寄托在政府身上，最終破產(chǎn)或被收購。死亡期（deadstage）與外部隔絕，生存依靠政府幫助。中國成長型企業(yè)“兩易兩難”做到一定規(guī)模容易，進一步發(fā)展擴張難（小老樹）；或迅速做大容易，保持持續(xù)發(fā)展難（夭折）。中國成長型企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展能力！中國成長型企業(yè)“兩易兩難”做到一定規(guī)模容易，進一步發(fā)展擴張難第四講突破企業(yè)高層

管理者瓶頸INSIGHTSLEARNING

只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格魯夫（AndrewSGrove）第四講突破企業(yè)高層

管理者瓶頸INSIGHTSL49

公眾成功

個人成功

依賴獨立互賴1235467

積極主動2

以終為始3要事第一4

雙贏思維5

知己解彼6

統(tǒng)合綜效

不斷更新1公眾成功個人成功依賴獨立互賴1250第五講

突破企業(yè)觀念瓶頸INSIGHTSLEARNING

只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格魯夫（AndrewSGrove）第五講

突破企業(yè)觀念瓶頸INSIGHTSLEARNING51企業(yè)文化的本質(zhì)在企業(yè)成長之初，一群人要完成一件事情，他們?nèi)翰呷毫Φ叵氤隽艘粋€辦法。如果失敗了，下一次碰到同樣的任務(wù)時，他們會傾向于想另外一個辦法來做這件事。如果成功了，下一次碰到同樣的任務(wù)時，就會傾向于用同樣的辦法來做這件事。如果又成功了，下次就更傾向于用同樣的方法，如此反復(fù)強化。一群人長期使用的辦事方法，使得他們簡單地認為這些方法就是取得所需結(jié)果的唯一方式。其結(jié)果是，組織越成功，這種因果關(guān)系下意識的共識就越強。換而言之，因為理論是關(guān)于什么導(dǎo)致什么和為什么的預(yù)言，一個組織的文化事實上就是一系列在用的理論（心智地圖）。當環(huán)境改變時，很多人并不能意識到一直在用的地圖已經(jīng)不能用了。變革首先要解決的就是放棄過時的心智地圖，突破腦障。企業(yè)文化的本質(zhì)在企業(yè)成長之初，一群人要完成一件事情，他們?nèi)翰咤e誤的心智地圖

當企業(yè)遇到困難時，會遵循過去一貫的選擇，主觀認為：用更好的技術(shù)就行了；加大廣告投放就行了；降低成本就行了；…………錯誤的心智地圖當企業(yè)遇到困難時，會遵循過去一貫的企業(yè)精神行為規(guī)范傳統(tǒng)風俗企業(yè)文化的基本內(nèi)容企業(yè)精神企業(yè)文化的基本內(nèi)容企業(yè)文化的表象文化象征：建筑、雕塑、音樂、旗幟；文化英雄：超人與英雄文化載體：手冊、制度、刊物、多媒體墻報文化符碼：CIS（MI、BI、VI）文化儀式：會議、表彰、娛樂、體育企業(yè)文化的表象文化象征：建筑、雕塑、音樂、旗幟；第六講

突破企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸INSIGHTSLEARNING

只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格魯夫（AndrewSGrove）第六講

突破企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸INSIGHTSLEARNING56戰(zhàn)略的本意：目標、方向和未來每個組織都有它自己的方向，它必須向某個目的地前進。戰(zhàn)略關(guān)心的是一個組織的目標以及為什么是這個目標到達一個錯誤的目的地往往比預(yù)期的還要快贏在今日還是贏在未來今日即昨天的未來為未來作準備以終為始播下明日成功的種子產(chǎn)出與產(chǎn)能戰(zhàn)略的本意：目標、方向和未來每個組織都有它自己的方向，它必須超凡盈利能力的源泉公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢我們該如何進行競爭？超過競爭者水平的利潤率我們?nèi)绾钨嶅X？行業(yè)吸引力我們該在哪些行業(yè)從事經(jīng)營？超凡盈利能力的源泉公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢超過競爭者行業(yè)吸引驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者及退出壁壘供應(yīng)方議價能力買方議價能力替代品威脅進入壁壘驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量行業(yè)內(nèi)供應(yīng)方買方替代品進入壁壘波士頓(BCG)矩陣需求增長率相對市場占有率高低高低問號QuestionMark

明星Star金牛cashcaw瘦狗Dog對市場的不同界定，會影響結(jié)果！?波士頓(BCG)矩陣需求增長率相對市場占有率高低高低問號明星戰(zhàn)略鐘高附加值低附加值低價格高價格差別化集中的差別化混合低成本低價騙取戰(zhàn)略鐘高附加值低附加值低價格高價格差別化集中的差別化混合低成市場發(fā)展戰(zhàn)略滲透型開發(fā)型創(chuàng)新型混合型現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品滲透型開發(fā)型創(chuàng)新型混合型市場發(fā)展戰(zhàn)略滲透型現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品滲透型開發(fā)型創(chuàng)第七講

突破企業(yè)業(yè)務(wù)瓶頸INSIGHTSLEARNING

只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格魯夫（AndrewSGrove）第七講

突破企業(yè)業(yè)務(wù)瓶頸INSIGHTSLEARNING63營銷管理哲學生產(chǎn)觀念產(chǎn)品觀念推銷/銷售觀念營銷觀念社會營銷觀念文化營銷觀念營銷管理哲學生產(chǎn)觀念STP步驟STP1，確定細分變量2，描述細分市場的輪廓3，評估每個細分的吸引力4，選擇目標細分市場5，確定可能的定位觀念6,選擇發(fā)展傳播定位觀念STP步驟S競爭角色領(lǐng)先者挑戰(zhàn)者追隨者補缺者競爭角色領(lǐng)先者市場領(lǐng)先者教育消費者，擴大總市場；建立市場規(guī)則，維護市場秩序；確立行業(yè)標準，抵御對手進攻。市場領(lǐng)先者教育消費者，擴大總市場；市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略－鯊魚驅(qū)逐法目的：使侵入者發(fā)現(xiàn)要進入此市場需付出高昂代價。填滿產(chǎn)品系列中的空隙封鎖通往分銷渠道的必經(jīng)之道提高規(guī)模經(jīng)濟效益增加用于競爭的資本獨占其他技術(shù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位限制競爭者獲得資源提高生產(chǎn)成本與可能的挑戰(zhàn)者組成聯(lián)盟市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略－鯊魚驅(qū)逐法目的：使侵入者發(fā)現(xiàn)要進入此市市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略－鳴槍警告目的：是你對市場的關(guān)注讓人一目了然，這樣入侵者就因擔心進入你所在的市場將十分耗時、費錢而避開這個市場。確定一個有效的計劃并讓它廣為人知透露關(guān)于某個未來障礙的信息承諾你賣的是最低價市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略－鳴槍警告目的：是你對市場的關(guān)注讓人一目市場挑戰(zhàn)者重建規(guī)則局部降價撕裂市場挑戰(zhàn)者重建規(guī)則市場追隨者戰(zhàn)略仿制者緊跟者模仿者改變者市場追隨者戰(zhàn)略仿制者市場補缺者戰(zhàn)略用戶類型專家縱向?qū)＜翌櫩鸵?guī)模專家特定顧客專家地理區(qū)域?qū)＜耶a(chǎn)品或產(chǎn)品線專家產(chǎn)品特色專家定制專家質(zhì)量專家服務(wù)專家渠道專家市場補缺者戰(zhàn)略用戶類型專家產(chǎn)品特色專家市場營銷計劃（4Ps）：產(chǎn)品計劃定價計劃渠道計劃促銷計劃市場營銷計劃（4Ps）：產(chǎn)品計劃第八講

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只有偏執(zhí)狂才能生存（OnlytheParanoidSurvive）。安迪·格魯夫（AndrewSGrove）第八講

突破人力資源瓶頸INSIGHTSLEARNING74人力資源人力資源戰(zhàn)略工作分析與職責描述目標選才薪酬激勵人才培養(yǎng)績效管理戰(zhàn)略路徑運營流程組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置人才需求公司CSF部門職責任務(wù)分解能力分析任務(wù)分配任職資格識別空缺確定方法確定標準辨認目標通知目標會見目標評價目標薪酬設(shè)計激勵方法通用人才特殊人才教育培訓工作輔導(dǎo)崗位輪換職業(yè)生涯KPIBSC績效管理績效輔導(dǎo)績效面談人力資源人力資源戰(zhàn)略工作分析目標選才薪酬激勵人才培養(yǎng)績效管理問題○：

企業(yè)人才培養(yǎng)工作處在哪個階段？問題○：

企業(yè)人才培養(yǎng)工作處在哪個階段？76第一階段：剛剛意識到需要培訓，企業(yè)負責人選一些流行的課程（如執(zhí)行力）給員工培訓，或根據(jù)培訓公司的菜單選擇課程培訓。培訓的目的是解決企業(yè)眼前遇到的問題（如服務(wù)意識和技能欠缺）。企業(yè)人才培養(yǎng)工作六階段第一階段：剛剛意識到需要培訓，企業(yè)負責人選一些流行的課第二階段：開始設(shè)計年度培訓計劃，但過于依賴培訓公司建議。每年為員工該上什么課程煩惱。培訓成為提高員工素質(zhì)的一種投資。第二階段：開始設(shè)計年度培訓計劃，但過于依賴培訓公司建議第三階段：依據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計課程，按要求篩選培訓公司課程。培訓成為上崗資格的一部分。第三階段：依據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計課程，按要求篩第四階段：根據(jù)自己的業(yè)務(wù)設(shè)計開發(fā)培訓課程，用企業(yè)或行業(yè)案例講授課程，核心課程由自己培養(yǎng)的內(nèi)部培訓師講授。培訓成為管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一。第四階段：根據(jù)自己的業(yè)務(wù)設(shè)計開發(fā)培訓課程，用企業(yè)或行業(yè)第五階段：由培訓轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，通過自我發(fā)展、在崗輔導(dǎo)、輪崗訓練和脫崗培訓綜合培養(yǎng)人才，根據(jù)公司未來人才的需要儲備關(guān)鍵人才。培訓成為一種文化。第五階段：由培訓轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，通過自我發(fā)展、在崗輔導(dǎo)、第六階段：由單純?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，發(fā)展到同時為企業(yè)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶培養(yǎng)人才，培訓部門成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)的人才培養(yǎng)系統(tǒng)成為一種核心競爭力。第六階段：由單純?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，發(fā)展到同時為企業(yè)問題一：

企業(yè)要培養(yǎng)什么人才？問題一：

企業(yè)要培養(yǎng)什么