企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績效考核體系DOC

企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績效考核體系論文關(guān)鍵字:企業(yè)戰(zhàn)略績效考核論文摘要：戰(zhàn)略績效管理是從戰(zhàn)略高度應(yīng)用相關(guān)方法系統(tǒng)性全局性地提升企業(yè)經(jīng)營績效。是綜合了戰(zhàn)略管理與績效管理的全新提法，是融合企業(yè)高端管理即戰(zhàn)略管理與基礎(chǔ)管理即績效管理的新型模式。平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結(jié)果更具公平性。隨著信息化和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，單一的財務(wù)評價體系難以滿足企業(yè)績效評價的需要，探索一套行之有效的企業(yè)績效評價體系是當(dāng)務(wù)之急。平衡記分卡在保留財務(wù)指標(biāo)的同時，通過引入客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長三個方面的測評指標(biāo)，彌補了傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的不足。近幾年來,評價績效的方法已經(jīng)越來越多,其顯著特征是在評價指標(biāo)中增加了很多非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和企業(yè)發(fā)展前景。它能指導(dǎo)管理者從長遠發(fā)展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務(wù)評價體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價值的能力。20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特.S卡普蘭和大衛(wèi).P諾頓通過對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的項目研究,設(shè)計出了“平衡計分測評法”,這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標(biāo)。它認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⑵髽I(yè)實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。平衡計分卡把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元化績效評價系統(tǒng)。使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的4個方面來考核業(yè)績：一、財務(wù)角度：涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價要素,評價目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財務(wù)指標(biāo)盡管具有局限性但能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo),是為了顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。二、顧客角度：現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)顧客、滿足顧客、幫助顧客實現(xiàn)其價值取向,因此企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)以顧客和市場為導(dǎo)向,確定應(yīng)為顧客和市場提供的價值,并據(jù)此確定相應(yīng)的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與評價要素,因此市場占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素,它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。三、內(nèi)部角度：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。為了達到顧客的要求,企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上應(yīng)有良好的表現(xiàn),具備一定的市場競爭能力,并最終通過向顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。平衡計分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)對其業(yè)務(wù)流程進行分析,找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能夠為顧客提供較高戰(zhàn)略價值的能力。四、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展,企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機會。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素,評價其目的在于反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務(wù)性指標(biāo)，同時從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等三方面彌補傳統(tǒng)方法的不足。而且使績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰(zhàn)略實施工具?；谄胶庥浄挚ǖ膽?zhàn)略性績效考核體系就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將財務(wù)指標(biāo)和顧客滿意程度，市場占有份額，質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)營效率和創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，綜合反映企業(yè)業(yè)績的新型業(yè)績評價系統(tǒng)。該指標(biāo)體系應(yīng)包括以下幾個方面：一、企業(yè)財務(wù)業(yè)績的評價：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的概括性衡量，用來綜合反映企業(yè)財務(wù)性經(jīng)營成果。一般來說，主要包括：（一）收入增長指標(biāo)；（二）生產(chǎn)率增長指標(biāo)；（三）資產(chǎn)利用指標(biāo)。BSC的財務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)有本質(zhì)上的區(qū)別。BSC的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現(xiàn)。因此，我們還可以設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利和銷售凈利率等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率反映股東收回投資的可能性。具體指標(biāo)可根據(jù)公司具體要求設(shè)置。二、對企業(yè)和客戶關(guān)系的評價：客戶在企業(yè)發(fā)展中的地位隨著市場的成熟、行業(yè)內(nèi)外部競爭的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競爭環(huán)境中生存下去并最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及遠景目標(biāo)，提供高質(zhì)量[的客戶服務(wù)、培養(yǎng)和維護企業(yè)品牌在客戶心目中的形象是成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須關(guān)注如何吸引顧客，如何留住客戶。為此，應(yīng)設(shè)置客戶關(guān)系評價指標(biāo)。主要包括：（一）市場份額。反映企業(yè)在一定的銷售市場上所占的業(yè)務(wù)比例，市場份額可以通過客戶數(shù)量或銷售的數(shù)量來計算。（二）客戶保持率。指企業(yè)爭取到的客戶繼續(xù)保持交易關(guān)系的部分所占的比例。這是客戶保持市場占有率的基礎(chǔ)。（三）客戶滿意程度。指客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)等一系列經(jīng)營活動是否滿意以及在多大程度上滿意，它是企業(yè)贏得客戶，留住客戶，提高市場份額的關(guān)鍵因素。

三、對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的評價：

（一）創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。這個過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進入市場的時間等指標(biāo)來評價。

（二）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。在目前激烈的市場競爭環(huán)境下，時間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營過程的成本是衡量優(yōu)質(zhì)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)可設(shè)置為：1、時間指標(biāo)：經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；2、質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等；3、成本指標(biāo)；4、效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等

（三）售后服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。通常企業(yè)可通過產(chǎn)品保修期限，產(chǎn)品維修天數(shù)，產(chǎn)品退貨等來衡量。

四、對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的評價：

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和毛利，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)反映了公司和人員素質(zhì)的提高，這是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)在長期競爭中的核心競爭優(yōu)勢。新工藝，新技術(shù)的運用要求對企業(yè)的管理人員和職員進行不斷的與之相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息；設(shè)立良好的激勵體制，以激發(fā)職工的積極性。具體指標(biāo)有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓(xùn)次數(shù)，參與培訓(xùn)的員工百分比，內(nèi)部信息系統(tǒng)溝通能力等。

五、對企業(yè)長遠發(fā)展能力的評價：

企業(yè)的長遠發(fā)展能力是企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴大積累而形成的發(fā)展?jié)撃?。發(fā)展能力的形成主要依托于企業(yè)所創(chuàng)造的利潤。同時對高科技等智力成本的引進和開發(fā)程度也是企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩?。因此，把對企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿σ沧鳛闃I(yè)績評價的指標(biāo)顯得非常必要。為此，可設(shè)置資本積累率，智力資本比例，智力資本投資比例等。

上述五個方面確立了戰(zhàn)略業(yè)績評價的基本框架，這五部分緊密聯(lián)系，可以構(gòu)成一個有機的整體。對于現(xiàn)代商戰(zhàn)，大家都明白客戶滿意最重要，而且也知道現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，客戶滿意的內(nèi)涵更加豐富：價格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨特的體驗、企業(yè)的信譽。這些都是企業(yè)競爭爭取的，因此，企業(yè)間的競爭是圍繞價格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨特的體驗、企業(yè)的信譽的競爭。

我們知道，企業(yè)間的競爭是圍繞價格、質(zhì)量、獲取的便利、感受的關(guān)懷、獨特的體驗、企業(yè)的信譽的競爭。競爭的結(jié)果一方面體現(xiàn)為銷售結(jié)果的利潤，一方面體現(xiàn)出企業(yè)的競爭策略及競爭步驟。單純的考核利潤就可能導(dǎo)致畸形競爭，破壞企業(yè)的正常的競爭策略及競爭步驟，最終導(dǎo)致破壞企業(yè)的聲譽和形象。

因此，企業(yè)的考核應(yīng)該是基于長遠發(fā)展的考核。平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭?諾頓在北京發(fā)表演講——先別忙談考核，先談戰(zhàn)略。對于老板們而言，把考核指標(biāo)由可見的利潤轉(zhuǎn)化為一堆不可見的指標(biāo)是一項挑戰(zhàn)，因為許多企業(yè)并沒有樹立嚴(yán)格意義的競爭戰(zhàn)略，而是處于經(jīng)驗戰(zhàn)略階段。因為在早期的市場競爭中，市場不規(guī)范，教條化的規(guī)范戰(zhàn)略往往不是經(jīng)驗戰(zhàn)略的對手。但是，同樣的經(jīng)驗戰(zhàn)略抵御市場風(fēng)險的能力也很弱。

由于中國國情的原因，中國企業(yè)的戰(zhàn)略往往處于競爭策略的初級階段與謀略的藝術(shù)高級階段，以至于競爭策略粗放化。作為老板，大多懂一些謀略，而且能夠十分成功地運用，但是對于現(xiàn)代企業(yè)競爭的策略，他們則簡單涉獵，基于自身素質(zhì)和環(huán)境的原因，難以透徹理解，更由于早期的經(jīng)驗影響，缺乏對于戰(zhàn)略工具的判斷力，因此，在經(jīng)營企業(yè)的時候多講謀略，少講戰(zhàn)略。

管理學(xué)大師邁克?波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五大模型”認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾?波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹校N涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營[在行業(yè)競爭中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些行業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能贏得微利的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的，因為有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。

平衡記分卡不僅僅在于企業(yè)考核，而在于整合整個企業(yè)資源，包括全企業(yè)的人力、物力、資金、信譽等等，而不單純是業(yè)務(wù)單位的人力、物力、資金等等。因此，選擇平衡記分卡之前，先考慮考慮自己的戰(zhàn)略。平衡記分卡與績效管理所需要的信息資料的收集對后期戰(zhàn)略研