波士頓咨詢組織架構(gòu)與績效設(shè)置經(jīng)典咨詢案

某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進(jìn)計劃

組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃總結(jié)(一)某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進(jìn)行嚴(yán)格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求總結(jié)(三)為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機(jī)制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接在關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強(qiáng)化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理任務(wù)小組設(shè)計項目組委員會項目團(tuán)隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進(jìn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)//激勵機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團(tuán)隊設(shè)計團(tuán)隊委員會項目團(tuán)隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過于頻繁的職能部門變化例如：財務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強(qiáng)對高級經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進(jìn)行決策時，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是某公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...實例2：培訓(xùn)部實例3：設(shè)備部實例1：財務(wù)相關(guān)部門頻繁的部門設(shè)立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負(fù)面影響2001年7月以前財務(wù)部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務(wù)管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務(wù)管理部2001年10月成立培訓(xùn)部2001年11月撤消培訓(xùn)部2001年12月在人力資源部內(nèi)重設(shè)培訓(xùn)分部2001年7月以前設(shè)備管理部2001年7月撤消設(shè)備管理部并將這一部分功能并入總部的生產(chǎn)部2001年11月重新成立設(shè)備部“由于部門的設(shè)立和撤消經(jīng)常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務(wù)負(fù)責(zé)，更不用說積累專業(yè)經(jīng)驗了……”組織結(jié)構(gòu)額外的任務(wù)導(dǎo)致對核心責(zé)任的關(guān)注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務(wù)”設(shè)置該項職責(zé)的原因當(dāng)前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責(zé)任人力資源總監(jiān)人是某公司內(nèi)部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進(jìn)行高級管理人員招聘的人之一人力資源負(fù)責(zé)人是第一位將局域網(wǎng)概念引入某公司的人“人力資源負(fù)責(zé)人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)驗，最主要的是他英語流利”角色和任務(wù)50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時間分配)負(fù)責(zé)人力資源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃和協(xié)調(diào)及其有效性等監(jiān)督人員招聘負(fù)責(zé)高級管理人員的招聘負(fù)責(zé)信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經(jīng)理某公司的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達(dá)8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務(wù)、采購區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告組織架構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團(tuán)辦黨委辦工會財務(wù)管理會計核算財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財務(wù)動力檢驗副總裁銷售管理包裝設(shè)計發(fā)運結(jié)算貿(mào)易市場總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)

各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務(wù)主管各廠財務(wù)經(jīng)理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司的組織架構(gòu)影響職能與運作層面的目標(biāo)聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導(dǎo)致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁新的業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務(wù)不斷在增加……...導(dǎo)致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉(zhuǎn)來滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要

“大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經(jīng)理都已經(jīng)被調(diào)至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)驗交流和技能強(qiáng)化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001實例：新工廠的快速建立組織結(jié)構(gòu)建立業(yè)務(wù)發(fā)展部可能是一個可行的解決方案角色充當(dāng)管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務(wù)機(jī)會充當(dāng)業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人責(zé)任對外部建議和內(nèi)部建議的初步審核進(jìn)行可行性研究并制定業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標(biāo)準(zhǔn)評估和審計新實施的業(yè)務(wù)專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)設(shè)定的作用

通過領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策組織結(jié)構(gòu)職位描述資格/所需的能力業(yè)務(wù)發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人審核業(yè)務(wù)發(fā)展活動指導(dǎo)業(yè)務(wù)建議報告協(xié)調(diào)與高級管理人員，業(yè)務(wù)部門，投資銀行和律師的關(guān)系發(fā)掘業(yè)務(wù)機(jī)會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經(jīng)驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機(jī)會制定業(yè)務(wù)建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部員工進(jìn)行可行性研究進(jìn)行潛在新業(yè)務(wù)機(jī)會的財務(wù)評估建立財務(wù)模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調(diào)查大學(xué)學(xué)歷，財務(wù)專業(yè)尤佳MBA尤佳構(gòu)建財務(wù)模型的經(jīng)驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性某公司可以采取的下一步行動制定一套某公司高層組織結(jié)構(gòu)備選方案基于最佳范例適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)需求，預(yù)期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責(zé)并側(cè)重于核心任務(wù)基于國際一流范例與某公司既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配重新分配額外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展部門理念供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備計劃討論授權(quán)的意義，并調(diào)整某公司核心管理層的職能可能的下一步問題部門調(diào)整太快如：財務(wù)部，培訓(xùn)部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展職能/部門目前業(yè)務(wù)發(fā)展的做法有待進(jìn)一步改進(jìn)來自最高層的決策太多組織結(jié)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況關(guān)鍵績效指標(biāo)主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系正在建設(shè)中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進(jìn)行年度考核目前某公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系資料來源：某公司評估的崗位：xxx部門經(jīng)理項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率評估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)工作計劃差，組織實施不好工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)例如：部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)表專職的員工：一位業(yè)績考核負(fù)責(zé)人（配備一名助手）審核人：人力資源部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)責(zé)人人力資源經(jīng)理被評估人建立/改進(jìn)指標(biāo)審核批準(zhǔn)評估評估報告和建議批準(zhǔn)世界級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系有四個組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標(biāo)以達(dá)到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進(jìn)行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)某公司總部關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護(hù)友好極高的激勵效果當(dāng)前的某公司XX3XX333X基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標(biāo)以達(dá)到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的獎勵評論目前指標(biāo)不是基于關(guān)鍵價值驅(qū)動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標(biāo),但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值人力資源部在關(guān)鍵績效指標(biāo)起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達(dá)和與其溝通沒有體現(xiàn)自我管理在表現(xiàn)和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系描述關(guān)鍵績效指標(biāo)考核結(jié)果和報酬之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層管理人員的評估項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率1-2計劃組織管理培訓(xùn)評估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)總報酬固定部分(x%)基于業(yè)績的收入(y%)分?jǐn)?shù)<X分?jǐn)?shù)>Y解聘/降職升職評估結(jié)果報酬XX“以公式為基礎(chǔ)的”“明確的指導(dǎo)方針”狀態(tài)評價“報酬與評估結(jié)果并不相關(guān)……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分?jǐn)?shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導(dǎo)方針。大部分的決定根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷而作出?！?備份沒有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系某公司目前的狀態(tài)通常的人事要求和關(guān)鍵職責(zé)一位專職的業(yè)績考核負(fù)責(zé)人和一名助手設(shè)計表格和指標(biāo)組織考核審核并就激勵和懲罰機(jī)制提出建議改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)委員會設(shè)立考核政策并審核全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的改進(jìn)建議批準(zhǔn)關(guān)于激勵機(jī)制的建議專職的關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行小組設(shè)計表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進(jìn)行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進(jìn)建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1) 根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關(guān)鍵績效指標(biāo)備份某公司可以采取的下一步行動制定與崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)增加量化指標(biāo)加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系建立專職的績效考核小組明確關(guān)鍵績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系問題可能的下一步關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定量的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能已經(jīng)建立一套招聘和培訓(xùn)系統(tǒng)詳細(xì)的流程標(biāo)準(zhǔn)化的格式清晰的責(zé)任人力資源部門設(shè)置專門人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)和招聘人事管理各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進(jìn)行了調(diào)整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務(wù)的需要。我們招聘了一些新員工來填補(bǔ)空缺，但直至今日我們?nèi)詻]有找到能進(jìn)行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在暫時負(fù)責(zé)這一任務(wù)”“我對本部門的兩個關(guān)鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質(zhì)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員。”人事管理有三種方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計劃某公司目前招聘體系的基礎(chǔ)框架已較為完善詳細(xì)的人力資源供給預(yù)測流程標(biāo)準(zhǔn)的招聘申請表具體的招聘/審核流程設(shè)計人事管理然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當(dāng)前運作中的主要問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有限每年的招聘計劃非常粗略，而且大多不具有指導(dǎo)意義

有大量的未預(yù)料到但是很緊急的招聘要求

每年7-8次由于未預(yù)計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質(zhì)量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的適應(yīng)不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負(fù)責(zé)招聘某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一人事管理某公司目前培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架已較為完善精心設(shè)計的培訓(xùn)流程擁有年度培訓(xùn)計劃建立了培訓(xùn)反饋收集系統(tǒng)普通培訓(xùn)計劃英語培訓(xùn)計算機(jī)培訓(xùn)專項培訓(xùn)計劃銷售財務(wù)生產(chǎn)等建立了一系列的培訓(xùn)計劃人事管理實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內(nèi)部資源預(yù)算總是改變培訓(xùn)計劃“實際的新員工培訓(xùn)并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓(xùn)從三批擴(kuò)展到十批……中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)被取消……計劃僅停留在計劃上……”內(nèi)部培訓(xùn)資源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓(xùn)計劃的需要……”僅一人擔(dān)任培訓(xùn)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足“我們無法獲得培訓(xùn)預(yù)算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓(xùn)信息來源“我們沒有關(guān)于外部培訓(xùn)課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓(xùn)課程是否可以滿足我們員工的需要……”導(dǎo)致無法滿足培訓(xùn)需求并導(dǎo)致長時間員工能力的差距然而，實際運作與培訓(xùn)計劃脫節(jié)以及有限的培訓(xùn)資源限制是目前運營中的主要問題人事管理某公司應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃

職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎(chǔ)方面資料來源：BCG訪談明確的崗位描述，目標(biāo)和年度計劃季度發(fā)展?fàn)顩r總結(jié)（來源于月度總結(jié)會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現(xiàn)這一目標(biāo)的期望和要求目標(biāo)強(qiáng)制培訓(xùn)計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者123“由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,某公司員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”人事管理某公司可以采取的下一步行動改善招聘計劃設(shè)定明確的招聘目標(biāo)確定職位申請需求標(biāo)準(zhǔn)化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強(qiáng)貫徹力度把某公司的工資與競爭者作薪資比較嚴(yán)格培訓(xùn)計劃的執(zhí)行，并及時進(jìn)行修正提供適當(dāng)?shù)娜藛T和資金建立外部培訓(xùn)信息的數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足某公司在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃人事管理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況流程主要發(fā)現(xiàn):流程由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標(biāo)，沒有考慮其他成本，渠道，產(chǎn)品總量等方面的目標(biāo)

在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析某公司已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預(yù)算委員會為公司各部門設(shè)計了年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定過程中基本的投資決策流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架某公司擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2001年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計劃的綱要進(jìn)行市場調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“大某公司”

在2004年將銷售提升到50億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進(jìn)行具體的量化”流程年度預(yù)算正在規(guī)劃中(1) 縱觀整個預(yù)算流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員會基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算委員會適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合公司高層核心人員預(yù)算委員會(1)

財務(wù)部總裁確定目標(biāo)設(shè)計預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提交審核并批準(zhǔn)月份執(zhí)行1流程但是，有四個主要的方面需要加以改進(jìn)制定年度銷售目標(biāo)前沒有進(jìn)行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進(jìn)行外部市場調(diào)查，我們的總裁負(fù)責(zé)決定全公司的目標(biāo)……”僅在高層制定以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標(biāo)“...銷售增長率應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標(biāo)設(shè)定年度計劃。這是目前進(jìn)行規(guī)劃的唯一指導(dǎo)方針”在各個層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進(jìn)行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和制造部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售總部無法給我們整合后銷售預(yù)算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)流程最佳經(jīng)驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現(xiàn)實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務(wù)計劃- 知識- 所有權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色核心管理層業(yè)務(wù)部門通過討論再次強(qiáng)調(diào)通過討論再次強(qiáng)調(diào)流程實例:銷售公司的業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等銷售人員人員增減激勵機(jī)制等競爭者情況市場份額定價新產(chǎn)品等預(yù)算銷售費用管理費用等新產(chǎn)品銷售銷售目標(biāo)主要渠道特別的促銷計劃等總體目標(biāo)銷售目標(biāo)階段目標(biāo)某公司的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析總裁各部門負(fù)責(zé)人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報初步方案地點產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新工廠對外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點進(jìn)行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形 式，通常非常簡短?？偛酶笨偛?財務(wù)和生產(chǎn)部門)等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決參與者活動產(chǎn)出可行性分析未明確任命(1)

很少進(jìn)行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預(yù)測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)(1) 有時侯項目經(jīng)理或副總裁會負(fù)責(zé)這一任務(wù)資料來源：某公司流程核心管理層應(yīng)該采用一個全局的眼光來進(jìn)行投資決策和審核取得市場目標(biāo)的認(rèn)同資金成本–預(yù)期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險策略當(dāng)前投資項目的整體表現(xiàn)資本/費用預(yù)測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,地區(qū)組合? 風(fēng)險策略? 費用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)業(yè)務(wù)部門? 單個審核? 總量審核? 更改? 再考慮提議準(zhǔn)備? 復(fù)核? 批準(zhǔn)項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資料來源:BCG案例核心管理層資金分配流程流程某公司可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的BCG/某公司增長戰(zhàn)略項目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算制定過程開始從某公司的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報告格式自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進(jìn)行嚴(yán)格的可行性分析流程可能的下一步問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進(jìn)的領(lǐng)域當(dāng)前狀況主要發(fā)現(xiàn):信息系統(tǒng)已經(jīng)開始籌建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)包括計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)布線已具備銷售和生產(chǎn)等的基本信息搜集系統(tǒng)但是，并沒有集中化的基于計算機(jī)系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺信息系統(tǒng)某公司正在建立其信息技術(shù)能力成立了信息部門總部和北京的生產(chǎn)部門有120臺計算機(jī)大部分都是2001年購買的已擁有一定數(shù)量的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門進(jìn)展現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產(chǎn)部門主要功能包括培訓(xùn)的基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)據(jù)分享和傳送網(wǎng)絡(luò)會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網(wǎng)正在建設(shè)中成立于2001年9月角色和責(zé)任組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設(shè)計和管理IT支持和計算機(jī)知識信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)正在建設(shè)中

（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務(wù)匯報訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總結(jié)市場匯報形式標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格基于計算機(jī)的沒有標(biāo)準(zhǔn)格式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成最佳實踐:由信息技術(shù)支持的最佳流程

跨不同業(yè)務(wù)部門的流暢的數(shù)據(jù)流Procurement采購Manufactureandlogistics生產(chǎn)和物流Newproductdevelopment新產(chǎn)品開發(fā)SalesandMarketing銷售和促銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管理財務(wù)會計核對管理會計核對關(guān)鍵績效指標(biāo)管理一個世界級信息技術(shù)集成系統(tǒng)使各業(yè)務(wù)部門信息通暢并進(jìn)行實時管理信息和分析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應(yīng)商歷史新產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格供應(yīng)商合同購買需求預(yù)測回收的商品數(shù)據(jù)流信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)由信息技