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基于過程模型的學習型組織設計

0我國目前對西方觀點的認識在目前的復雜環(huán)境下,提高組織可持續(xù)學習和自我更新能力非常重要。20世代90年代以來,組織學習(organizationallearning)和學習型組織(learningorganization)一直受到西方學術界和企業(yè)界的廣泛重視[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10],而我國目前主要處在介紹西方觀點的階段,實質(zhì)性的研究和理論建樹很少。西方盡管從多個方面開展研究,但仍有下述問題沒有得到很好回答:1.組織學習的內(nèi)在機理是什么?即組織學習在組織中到底是怎么發(fā)生的,包括哪些重要的方面2.如何根據(jù)組織學習的機理來進行組織設計,以利于組織學習和學習型組織的理念在企業(yè)真正實施3.學習型組織的本質(zhì)特征到底是什么?能否將“學習型組織”這樣一個被很多人(尤其在我國)認為是抽象的概念以更形象的方式進行描述,以推動它在企業(yè)的有效實踐?本文將在企業(yè)實際案例調(diào)查和理論分析基礎上深入探討。1注重知識資源的利用,確保知識資源的充分利用關于組織學習和學習型組織的內(nèi)涵,筆者的觀點是:組織學習是指組織通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源,努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境,從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。學習型組織是指能夠有意識、系統(tǒng)和持續(xù)地通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源,努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境,從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織。2組織學習的新模型根據(jù)上述定義,筆者曾經(jīng)提出一個組織學習的過程模型,它由“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“執(zhí)行”、“推廣”、“反饋”、以及“知識庫”組成。然而,根據(jù)對最新企業(yè)案例的研究和相關文獻的分析,筆者認為應該在原來模型的基礎上,即在“發(fā)明”和“執(zhí)行”之間加入“選擇”這一新的過程,以更全面本質(zhì)地反映組織學習。因此,本文提出的更完整的組織學習和學習型組織的過程模型將是由“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”、“反饋”這6個“階段”(6P:6Processes)、以及1個“庫”(1B:1KnowledgeBase)組成的,簡稱為“6P-1B”模型(圖1)。2.1從預警到監(jiān)測,并在一定的時間上監(jiān)測各種組織進行學習的根本原因來自于它感受了內(nèi)外環(huán)境的變化。然而,現(xiàn)實世界中真實發(fā)生的變化被組織所認識并不總能自動實現(xiàn),它必須建立必要的流程、系統(tǒng)和能力來監(jiān)測各種變化,尤其是發(fā)現(xiàn)各種對組織發(fā)展重要的預警或微弱的信號。組織只有通過有意識、系統(tǒng)和持續(xù)的監(jiān)測及分析活動,才能保持對內(nèi)外環(huán)境變化的敏感性,從中認清各種挑戰(zhàn)和機會。2.2物種行為具有能力組織發(fā)現(xiàn)了內(nèi)外各種變化顯然不夠,它還必須能夠提出新的方法來應付這些變化。阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中指出,任何一個物種群體都必須有能力(或至少有潛力)發(fā)明新的行為,以新的行為方式來利用環(huán)境,這樣整個物種才有可能適應環(huán)境變化而生存下來。對于組織而言,這意味著它必須建立自身的核心能力和相應系統(tǒng),以不斷開發(fā)新的產(chǎn)品服務、提出新的管理方法和競爭策略、持續(xù)改善組織的結構和流程、以及開發(fā)新的市場等。2.3物種進化的現(xiàn)實要求組織除了能針對環(huán)境變化提出新的做法外,還必須建立選拔機制,使它能從各種創(chuàng)新方案中選出最好的為組織所用。達爾文進化論認為,物種的進化都是環(huán)境選擇的結果。同樣,任何組織的發(fā)展進化也都是選擇的結果。因此組織必須建立必要的流程和系統(tǒng)使其具備選擇能力。譬如,組織從獲得的大量信息中選擇出對自己最有用的,從幾個新產(chǎn)品方案中選出最佳,從幾個候選人中選出最勝任合適人選,從幾個決策方案中選出最有可能成功的方案。通過選擇,組織才可能讓最優(yōu)秀的方法在組織中實施,使下一次創(chuàng)新建立在更高的起點上。2.4不能給“實施”一個好的方法或主顯然,新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織學習發(fā)生。然而,與“發(fā)現(xiàn)”類似,“執(zhí)行”也不是自動的。有些組織不是提不出好的方法或主意,而是不能將這些好的方法或主意付諸實施。能否將一個好的方法或主意真正有決心、有計劃、有系統(tǒng)、可操作性、有始有終地付諸實施,這也許是好公司與不好公司的真正差別所在。因此,組織必須建立一定的方法、流程、系統(tǒng)和能力,使它能推進真正好的方法和措施。2.5重視組織的協(xié)作作用真正的組織學習來自于分享和推廣。也就是說,個人學習要擴展到團隊學習,團隊學習要擴展到組織學習,甚至還要穿越組織的邊界,擴展到其他相關組織,只有這樣,才能使一個好的經(jīng)驗和做法傳播到更廣的領域。如美國施樂(Xerox)公司鼓勵每一個產(chǎn)品維修服務人員在完成每一次用戶的維修服務活動后,寫下工作日志,記錄維修過程中的主要問題和解決的方法。工作日志被放在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(Intranet)上,這樣其他維修人員可以看到并從中學習,遇到類似問題時可以幫助解決。這樣,個人的經(jīng)驗和知識得以在組織中傳播。2.6反饋是學習的關鍵完成上面五個階段后,組織還需要對其結果進行評價以調(diào)整和改進組織的運作方法、目標、甚至學習過程和方法本身,使學習不斷改進和深入,這就是反饋。反饋過程的結果又可使組織不斷發(fā)現(xiàn)新的問題,從而進一步學習。沒有反饋的學習是盲目的。即使有反饋,不同層次和程度的反饋也會對組織的學習產(chǎn)生重要影響。如阿吉瑞斯(Argyris)曾提出單環(huán)學習(single-looplearning)和雙環(huán)學習(double-looplearning)的概念,指的就是不同層次和程度的反饋。2.7知識管理模型組織學習的上述六個過程中都有知識的產(chǎn)生,只有建立一種積累知識的機制,組織學習才能不斷向前發(fā)展。因此,組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存貯各個階段產(chǎn)生的知識到知識庫(knowledgebase或organizationalmemory)中,才能使學習成為一個不斷上升的過程。另一方面,組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段。組織知識庫中的知識除來自內(nèi)部外,有時也會直接來自于外部環(huán)境,也還會輸出給外部環(huán)境(圖1中“知識庫”與“外部環(huán)境”之間是雙箭頭)。知識庫的建立對組織學習是十分重要的。譬如,寶潔、摩托羅拉、惠普、聯(lián)想公司等都建立了很方便的內(nèi)部網(wǎng)(intranet)和數(shù)據(jù)庫,這樣可以將很多資料、文檔和信息放在網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)庫中,供更多人共享所用。相反,有一些成長很快的公司,它們有很好的經(jīng)驗,但由于整天忙著應付當前的市場和客戶,很難有時間和人手將這些好的經(jīng)驗和知識整理并保存下來。這樣它就很難從以前的經(jīng)驗和教訓中來進一步學習。當然,組織在利用知識庫中的知識進行“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”和“反饋”的過程中必須注意的是,所用的知識庫中的“知識”必須與當前的內(nèi)外環(huán)境相匹配和適應。另外,還要讓知識庫中不同類型的知識之間相互轉(zhuǎn)化,不同人共享知識,使知識真正流動起來。組織知識資源的多少不僅取決于知識的存量,還取決于知識流動的速度。最后,還需要對核心知識加以保護??傊?對知識的積累、轉(zhuǎn)化、共享、保護、輸入和輸出是知識管理的基本職能。總之,本模型認為,組織學習從“發(fā)現(xiàn)”變化和問題開始,進而“發(fā)明”解決的辦法,對各種方法加以“選擇”,“執(zhí)行”新方法,并在更廣的范圍上“推廣”,最后通過對全過程結果的“反饋”來進一步調(diào)整和改進。這六個階段產(chǎn)生的知識以及外部環(huán)境的知識要流入組織的知識庫,組織知識庫中的知識又會對每個階段產(chǎn)生影響,并輸出到外部環(huán)境。一個組織要建立學習和自我更新的能力,就必須在它的經(jīng)營流程、組織結構、管理制度、以及信息系統(tǒng)中蘊涵這七個方面的基本思想。該模型的特點是:(1)組織學習成為一個包含“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”到“反饋”閉環(huán)過程,體現(xiàn)了組織學習永無止境的、持續(xù)改進的本質(zhì)。(2)位于模型中心的“知識庫”以及上述六個過程與“知識庫”之間的互動,體現(xiàn)了組織學習不斷積累、螺旋上升的本質(zhì)。該模型將“組織學習”和“知識管理”當今兩個重要概念整合在一起,提高了本模型分析和解決組織學習和適應環(huán)境變化問題的能力。(3)該模型具有一定的適應性。圖中從“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”到“反饋”的箭頭是單向的,而每個階段與“知識庫”之間的箭頭則是雙向的。這樣,它就不會像多米洛骨牌那樣,中間缺一個環(huán)節(jié)并不能使整個學習過程中止。由于每個階段與“知識庫”之間有雙向箭頭,因此在這個大閉環(huán)中就包含了許多小的閉環(huán)回路,可以體現(xiàn)不同組織或同一組織在不同階段和環(huán)境的學習過程特征。因此模型可用于很多不同情況。3組織的本質(zhì)研究有助于更好地理解組織的本質(zhì)“學習型組織”一直被很多人認為是抽象的概念,能否以更形象的方式進行描述,以推動“學習型組織”的實踐呢?利用比喻(metaphor)對組織的本質(zhì)進行探討和研究是西方一些學者采用方法,它能使人們對組織及其現(xiàn)象的理解更形象和直觀。本文的學習型組織過程模型,由發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋和知識庫組成,因此可以提出每個階段的比喻,將這七個比喻綜合起來就構成了學習型組織的全貌。3.1信息獲取的是,顧客選擇一個學習型組織就像是一個靈敏的多波段的收音機一樣,總是能非常敏銳地得到各方面的信息,其中包括外界技術、市場、政策、顧客需求以及內(nèi)部員工思想、滿意度、以及內(nèi)部運作管理方面的問題。這種“靈敏的多波段收音機”比喻反映了學習型組織有很多“觸覺”,它能得到各方面的變化信息,這是其學習的基礎。3.2在腦之間的聯(lián)系間相互作用。據(jù)初腦學習型組織也像人類的大腦一樣,具有很強的思維、創(chuàng)造性地解決問題的能力。大腦之所以能具有思維創(chuàng)新能力,是因為它有很多神經(jīng)細胞,之間有各種聯(lián)結,不同神經(jīng)細胞存儲了不同的信息和知識,通過這些四通八達的聯(lián)結,使各種信息和知識之間相互作用,從而產(chǎn)生新的火花(即知識)。大腦是一個信息和知識之間相互作用,產(chǎn)出新的信息和知識的系統(tǒng)。人類大腦還分左右腦,不僅具有傳統(tǒng)的邏輯推理思維,還具有直覺和逆向等多種思維能力。學習型組織就像大腦一樣,能夠通過不同人在一起交匯不同的信息和知識而產(chǎn)生碰撞,形成新的知識和觀點,而且具備多種思維方式和創(chuàng)新能力。3.3對物種選擇結果的反饋學習型組織就像篩子一樣,總是能把各種事物中最優(yōu)秀的在分選出來。大自然對物種選擇的結果是留下了最優(yōu)秀的物種,組織則是對各種新觀點、方案或人的選擇留下最好的。組織只有建立像篩子這樣的選擇機制,才能不斷進行自我淘汰,選出優(yōu)秀成分,去最好地滿足外界環(huán)境的要求。3.4軍隊建設目標任務的確定軍隊最大的特點是當接到命令時就會勇往直前,學習型組織在選擇出最好方案后,也要像軍隊一樣去不折不扣地實施這些新方案,即所謂“智欲圓,行欲方”。軍隊在作戰(zhàn)前,要周密部署和制定詳細計劃,考慮一切需考慮的因素和后果,然后就會堅定信心,勇往直前,將方案貫徹實行。一個組織只有這樣才能將學習中得到的好方案真正推行下去。3.5遠的地區(qū)當一塊石頭投入水中時,水面上就會被激起層層漣漪,石頭落入水中造成的震動會不斷傳播到更遠的地方。學習型組織也應該像漣漪一樣,不斷將組織中某處(如某個人、團隊或部門)好的經(jīng)驗和做法,通過一定的方式傳播到組織中各個有關的方面,甚至組織之間,因而使得學習產(chǎn)生最大的效益,也使得下一輪創(chuàng)新學習建立在更高的標準上,減少重復努力,充分利用組織資源。3.6飛機發(fā)射事件中的雙環(huán)學習見表2飛機的駕駛系統(tǒng)能夠不斷顯示飛行的各種參數(shù)給駕駛員,使他們能根據(jù)要到達的目標,不斷調(diào)整飛行參數(shù),使飛機不斷接近目標(這類似于單環(huán)學習)。然而當飛機遇到突發(fā)情況(如天氣不好、前方機場大雪不能降落)需要在新的地方降落時,它就要調(diào)整其最終目標,改變飛行路線,使其向新的目標前進(這類似于雙環(huán)學習)??梢?真正的學習型組織能不斷給組織提供組織運作情況的各種信息,人們根據(jù)這些信息進行調(diào)整,使運作的結果符合既定目標(單環(huán)學習),或者調(diào)整目標本身,使其適應于環(huán)境變化(雙環(huán)學習)。3.7防止水庫中水的流失庫,使水源得以積累和存儲,變得越來越大。水庫中生活了大量的生物(如魚類和植物),它們共享這些水源和養(yǎng)分。在干旱的時候,水庫中的水也會流出為其他地方灌溉。為了防止水庫中水的流失,我們還必須對水源加以保護,建立大壩,并防止過度使用。另外,水庫中的水在不同天氣、季節(jié)情況下還會以氣態(tài)、液態(tài)、固態(tài)(冰)幾種形式存在,并不斷相互變化,發(fā)揮著水不同的功能,并使周圍呈現(xiàn)出不同的美麗景致。真正的學習型組織也就像一個充滿生命力的水庫一樣,具有存儲、輸入、輸出、共享、保護知識、并讓不同形式知識之間相互轉(zhuǎn)化的功能,最終為組織的生存發(fā)展和自我更新提供充足的知識源泉。4基于濃縮訓練過程模型pm-1b模型的組織設計原則下面將基于6P-1B模型,提出學習型組織的設計原則。4.1基于“發(fā)現(xiàn)”階段的設計原則(1)對未來的自信組織如果沒有危機意識,就不會主動去關注內(nèi)外環(huán)境的各種變化,這對于過去曾取得成功的企業(yè)更是如此。西方學者指出,組織學習的“智障”(organizationallearningdisability)之一就是“能力陷阱”(competencytraps),是指由于企業(yè)過去的成功導致盲目的自信,使組織脫離未來的變化,學習能力下降。如曾聲明顯赫的巨人集團、山東秦池酒廠、石家莊造紙廠、沈陽飛龍等。阿吉里斯曾指出,教會聰明人如何學習是最難的。人們常說“失敗是成功之母”,而實際上“成功也是失敗之母”。為了避免成功之后的失敗,組織必須建立一定的危機意識。2001年一本《誰動了我的奶酪?》只所以在中國流行一陣,主要是因為它通過一個寓言故事,說明在當今社會人們建立危機和變化意識的重要性。日本一些企業(yè),通過人為地引入混亂(Chaos)來增強員工的危機感。我國小天鵝公司倡導“末日管理”的理念,也是要建立危機意識。荷蘭殼牌石油公司在上世紀70年代石油危機之前提出了情景企畫(Scenarioplanning)的作法,它假設遇到原油漲價等不利情況,管理層和員工一起思考公司該如何應對管理,最后提出了一系列應對措施。后來,石油危機果然爆發(fā),原油價格上漲,由于公司事先有考慮,因而成功地度過了危機。(2)設計新型愿景,創(chuàng)設大規(guī)模定制生產(chǎn)模式如果說危機意識是使組織學習的“推”的力量,那么共同愿景就是“拉”的力量。組織只有建立了超越現(xiàn)狀的愿景之后,它才會更主動和有創(chuàng)造性地去學習和創(chuàng)新,關注外界的變化。20世紀初,福特提出要讓每一個美國家庭都買得起汽車的理念,使他發(fā)明了流水生產(chǎn)線,開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)方式。而當今,戴爾提出要讓每一個人都得到其個性化PC機的愿景,使他開創(chuàng)了大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。圣吉在特別強調(diào)共同愿景(sharedvision)對組織學習的作用,指出:“有了衷心渴望實現(xiàn)的目標,大家會努力學習,追求卓越,不是因為他們被要求這樣做,而是因為衷心想要如此?!彼€說:“如果企業(yè)只是將學習型組織當成是業(yè)績最佳的方法和手段,那就錯了。而應該是通過學習型組織,讓員工能得到成長?!彼?讓員工學習最好的方法是要讓其意識到學習對自身發(fā)展成長,乃至生活的重要意義。(3)市場型對象有了危機意識和共同愿景,組織還必須建立各種“聆聽”的手段。聆聽的對象包括:顧客、供應商、競爭對手、員工、本行業(yè)發(fā)展、相關甚至不相關行業(yè)的發(fā)展情況、國家政策、全球政治經(jīng)濟環(huán)境等。此外,組織還必須建立必要的方法和工具分析這些信息,從中發(fā)現(xiàn)變化的趨勢和實質(zhì)性問題。4.2基于“設計”階段的設計原則(1)傳統(tǒng)的、經(jīng)驗的方法組織的領導和員工必須具有創(chuàng)新意識、變化和發(fā)展的眼光,才會不拘限于傳統(tǒng)的、甚至曾經(jīng)取得過成功的方法。任何產(chǎn)品、服務、和經(jīng)營管理上好的經(jīng)驗,都是一定環(huán)境和條件下的產(chǎn)物,而環(huán)境和條件總是變化的,因此企業(yè)在這些方面需要持續(xù)改進。(2)創(chuàng)設新的激勵關系提高領導和員工的創(chuàng)新能力需要給他們相應的培訓,使其轉(zhuǎn)變思維模式、掌握如下創(chuàng)新的思維方法。第一,逆向思考。逆向思考是指用一種反傳統(tǒng)的方式來提出新的方法。譬如,戴爾在創(chuàng)立自己的計算機公司時,拋棄了傳統(tǒng)上人們創(chuàng)立公司時必須建立層層銷售渠道的觀念,而建立了直接面對顧客的直銷模式。海爾集團生產(chǎn)的洗衣機賣給四川的農(nóng)民朋友,他們在用其洗衣服之余,還用來洗一些農(nóng)產(chǎn)品(如土豆等),還責怪洗衣機洗土豆的效果不好。海爾針對這種可能被一般企業(yè)認為是“無理的”顧客意見,從中看到了新的市場機會,開發(fā)洗土豆的機器,受到農(nóng)民朋友歡迎。第二,系統(tǒng)思考。一般人看問題總是片面和局部的,難免頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,得到的是治標而不治本的方法。圣吉提出的系統(tǒng)思考(systemthinking)有助于人們找到真正解決問題根本和創(chuàng)新的方法。第三,辯證思維。辯證思維可以讓我們看到事物都有其對立面,對立雙方會相互轉(zhuǎn)化,就像《易經(jīng)》里面的陰陽八卦圖一樣。這樣從事物的反面來思考能使人找到解決問題的新方法。(3)真正的學習型組織應該是全社會共同參與經(jīng)典組織理論認為,決策與執(zhí)行是分離的。決策層負責提出新方案,普通員工負責執(zhí)行,這種觀點將創(chuàng)新的主體定為管理層而非員工,顯然是錯誤的。實際上在很多情況下,真正對顧客的需要和具體生產(chǎn)運作情況了解的人往往是一線員工,他們對這些問題真正具有發(fā)言權。真正的學習型組織應該是全員參與的。20世紀80年代在日本興起的全面質(zhì)量管理(TQM)、90年代美國摩托羅拉公司的TCS團隊、通用電氣的6∑和群策群力活動,都是利用所有人的智慧創(chuàng)新的案例。(4)部門間的開發(fā)方式團隊工作是由不同部門和專業(yè)背景的人在一起工作,不同觀點在一起碰撞會激發(fā)新的觀點。因此,現(xiàn)在很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中都采用跨部門團隊方式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的部門間串行開發(fā)方式??绮块T團隊開發(fā)方式能夠在產(chǎn)品開發(fā)一開始就全面系統(tǒng)地吸收各部門的經(jīng)驗、觀點,全面考慮產(chǎn)品整個生命周期中的所有因素,使產(chǎn)品的創(chuàng)新程度和上市速度都大大提高。Nonaka等在《創(chuàng)造知識的公司》中,特別強調(diào)團隊組織對創(chuàng)造新知識的作用。圣吉的《第五項修煉》一書中,也特別強調(diào)了團隊學習(teamlearning)的重要性,提出了成員間通過深度匯談(dialogue)取代傳統(tǒng)的討論(discussion)對創(chuàng)新的意義。(5)“最小的說明原則”要使組織中的個人或團隊有創(chuàng)造性,必須給他們一定的自由度和自主權。自由度意味著不要對他們的工作給予過多的規(guī)定和限制,即所謂“最少的說明原則”(minimumspecs)。其中心思想是,系統(tǒng)必須具備一定的“空間”,以利于創(chuàng)新。然而,在現(xiàn)實中,許多組織的管理有界定過多和過度控制的趨勢,而不是集中精力于需要指定的“重要的變量”,而讓其它變量自己去尋找各自的形式。自治(autonomy)主要是指得到一定程度的授權,從而自我決策,以利于創(chuàng)新。(6)提高員工的知識和信息價值企業(yè)要建立一定的制度來鼓勵創(chuàng)新,對創(chuàng)新有貢獻的員工要有回報,要重視員工知識和信息的價值。企業(yè)文化中要有一種崇尚創(chuàng)新、容忍失敗的氣氛。4.3基于“選擇”階段的設計原則(1)系統(tǒng)冗余能實現(xiàn)多維度冗余,全面提高要使一個系統(tǒng)具有選擇能力,首先必須使其有選擇的可能。組織系統(tǒng)必須具有一定程度的冗余性(redundancy)——即過剩的能力,才能為創(chuàng)新特別是選擇提供機會和可能。沒有冗余,整個系統(tǒng)就會靜止、僵化。系統(tǒng)理論家FredEmery提出了系統(tǒng)有兩種類型的冗余,一種是部件冗余(redundancyofparts),一種是功能冗余(redundancyoffunctions)。在部件冗余的組織中,每一個部件被設計成特定的功能,但會加入一些額外的部件,目的是為了隨時替換不能正常運作的部件。功能冗余的設計方法不是把多余的部件加到一個系統(tǒng)中,而是把額外的功能加到各個部件中,從而每個部件可以執(zhí)行更廣范圍的功能。(2)ashba的多樣性原則,即當外在的時長時,時細胞外在一定的時間和空間上支持但組織系統(tǒng)冗余到什么程度算合適呢?人們認為,系統(tǒng)的冗余程度必須與外界的不確定性之間保持一致。也就是,當外界不確定性很大時,內(nèi)部可選擇的也要更多。合適的多樣性(requisitevariety)的原則最早是由Ashby提出的。他指出,任何一個自組織系統(tǒng)的內(nèi)部多樣性必須與環(huán)境的多樣性和復雜度相匹配,以應付外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。(3)建立開放系統(tǒng)建立可選擇方案除要建立合適的組織內(nèi)部的冗余性外,關鍵是要形成開放系統(tǒng),讓外部的信息、知識、人員有機會進入,譬如,企業(yè)的招聘不應該是完全對內(nèi)的,還應該對外開放,讓內(nèi)外人共同競爭。(4)企業(yè)員工考核、比選工作在員工招聘和選拔方面,企業(yè)要建立公開招聘的標準和程序,從廣泛的來源中挑選員工。在員工考核和提升方面,企業(yè)要建立員工考核的標準、制度和程序,以對其績效進行了解,作為獎勵和提升的依據(jù)。在提拔時,要從社會各界公開招聘,保持一定淘汰率和新員工的進入率,這樣能使整個系統(tǒng)保持活力。在評比和比賽方面,企業(yè)要開展各種評比活動,從中選拔優(yōu)秀員工;還要開展比賽制度,從中選出各種最佳方案。(5)選取最佳方案企業(yè)在經(jīng)營決策中要建立必要的選擇制度和程序才能真正做到總能將最好的方案、技術等挑選出來。為此,企業(yè)各級各部門的決策(包括經(jīng)營方向決策、市場決策、新產(chǎn)品方案決策、人事制度決策、供應商選擇等)流程中均應體現(xiàn)選擇的思想。4.4基于“實施”階段的設計原則(1)智欲圓,行欲方企業(yè)領導必須對看準的方案有堅定不移實施的決心。古話“智欲圓,行欲方”意指,變革之前考慮要周全,而周密思考形成的方案實施時則一定要果斷、堅持不懈。我國企業(yè)領導有時往往會由于各種顧慮而使新的制度不能夠徹底地實施。(2)領導需進一步加強溝通,提出建議新的方法和制度需要得到員工的充分理解和支持。領導必須做大量細致的發(fā)動和溝通工作,充分聽取各方建議。古人云:“上下同欲者勝”,就是這個道理。(3)施按正確的步驟進行變革措施的成功實施需要具體可操作的方法。首先目標要具體、有階段性、實施結果便于檢查和測量,這樣才能保證實施按正確的步驟進行。譬如,愛立信公司實施“計劃和發(fā)展談話(PlanningandDevelopmentDiscussion:PDD)”過程中,專門制訂了具體詳細的操作指南,上級與下級關于第二年的目標、所需支持及考核方式等方面的溝通談話過程的全部要點都清晰地列出來,每個經(jīng)理人員根據(jù)這個指南就知道該怎么做。(4)prc體系企業(yè)對于任何新的改革方案,一定要有專人去推行(Push),對有功人員要獎勵(Reward),對該方案最后的成功實施要慶祝(Celebration),筆者將此總結為“PRC體系”。在摩托羅拉公司,為了使IR(我建議)制度能順利開展,公司專門設立了IR委員會,由企業(yè)工會及部分員工組成,作為專門的機構來推動這一工作(P),他們每個月要評估一次員工反映的各種建議,每條建議必有回復,對提了好建議的員工要給予獎勵(R),適當?shù)臅r候還要慶祝IR制度所取得的成績(C)。(5)連續(xù)改進bpr變革有兩種進程。一種是連續(xù)改進,類似全面質(zhì)量管理(TQM),另一種是一步到位、進行徹底和全方位的變革,類似企業(yè)流程重構(BPR)。連續(xù)改進的優(yōu)點是:過程可控、風險小、員工能事先看到變革的成果,從而能更加支持變革。從組織學習的角度來看,這種方式更合適。(6)外部力量變革有時需要引入外部的專家,他們作為局外人站在中立的角度看問題,可能會對組織的變革提出一些合理的意見。(7)難進行進行的如果變革會影響到組織中絕對大多數(shù)人的利益,那是很難進行的。在這種情況下,就應該先引進一些支持變革的人,打破員工的平衡,這樣才能使得有更多的人支持變革,使其成為現(xiàn)實。(8)各時代的變革企業(yè)的資源和能力是有限的,因此它在某個時期需要集中在某個重要的變革上,這樣才有可能取得成功。否則,如果同時進行的變革太多,就會導致精力分散,降低變革效果。(9)企業(yè)文化維度好的變革是多維度系統(tǒng)規(guī)劃的結果。其中最重要的三個維度分別是戰(zhàn)略維度(strategicdesignlens)、政治維度(politicallens)和文化維度(culturallens)。從戰(zhàn)略維度看,變革必須符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及相應的總體戰(zhàn)略考慮,組織結構和各方面的制度都必須能相互配合來支持變革;從政治維度看,組織是由不同利益相關者(stakeholder)組成的,變革會帶來他們之間利益和權力的變化,因此變革時要考慮如何來平衡各方面的利益和權力關系;從文化維度看,變革的成功實施需要企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和支持。(10)復雜性科學理論越靈活的組織越能適應持續(xù)的變革,組織必須保持一種適應變革的準備狀態(tài),組織設計不能過于剛性。復雜性科學理論指出,讓系統(tǒng)處于“混沌的邊緣”(edgeofchaos),能使系統(tǒng)以最快的速度響應外界的變化。研究表明,人類的嗅覺系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)都是處在混沌的邊緣,因而能對各種氣味、各種病毒細胞產(chǎn)生快速的反應。因此,保持組織系統(tǒng)的靈活性,讓其處在混亂的邊緣是非常重要的。4.5基于“普及”階段的設計原則(1)防止錯誤一犯再犯組織要建立分享意識,讓知識在組織中擴散,提高利用率和規(guī)模效應,減少不必要的重要,防止錯誤一犯再犯。因此,建立一個崇尚分享經(jīng)驗、交流、取長補短、相互學習的企業(yè)文化是十分重要的。(2)激勵制度組織必須建立激勵制度來鼓勵個人將自己的經(jīng)驗和知識與其他人分享,部門將自己的知識為整個組織分享,這是推廣階段的“動力源”。(3)個人知識與經(jīng)驗融合的制度第一,文檔化:將個人知識和經(jīng)驗總結成文檔,放在內(nèi)部網(wǎng)或刊物上,或形成報告。第二,制度化:將個人知識和經(jīng)驗融入制度和流程,將知識和經(jīng)驗固化。第三,人際交流:通過正式或非正式方法,建立人際網(wǎng)絡,讓人們在一起交流和分享。4.6基于“反饋”階段的設計原則(1)“一秸稈子插真的”組織要建立反思意識,經(jīng)?!盎剡^頭來看一看”,而不是“一竿子插到底”。只有不斷地進行回顧總結,批評和自我批評,才能不斷地反思過去,得以改進和提高。(2)動實施結果的分析和反饋要進行反饋,首先要建立必要的制度、方法和程序,收集每一次活動實施結果的信息,分析數(shù)據(jù),并反饋給有關的人或部門。方法有:360績效評價系統(tǒng),顧客評價系統(tǒng),項目事后評估系統(tǒng),軍隊的AAR(AfterActionReview)系統(tǒng)等。(3)不同反饋調(diào)節(jié)的單環(huán)調(diào)節(jié)和雙環(huán)反饋得到上述信息后,企業(yè)要對經(jīng)營管理相關方面進行相應的調(diào)節(jié)和改變。根據(jù)程度的不同,可以采用單環(huán)反饋調(diào)節(jié)、雙環(huán)反饋調(diào)節(jié)、甚至更深程度的反饋調(diào)節(jié)。如,單環(huán)調(diào)節(jié)是將組織運作的結果與既定目標和規(guī)范進行比較,并調(diào)整運作,使其適合目標和規(guī)范。雙環(huán)調(diào)節(jié)是反思目標和規(guī)范本身,加以調(diào)整使其適應環(huán)境變化。4.7創(chuàng)建可交流

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