第二章 績效計劃

第二章績效計劃引導案例

——某公司市場部經(jīng)理(林)與銷售主管(李)關(guān)于第一、二季度未銷售總結(jié)的對話第一季度:林:“李主管,我們來看看你上兩個月的銷售成果。你跟我說好會有顯著改善的,對嗎?你的總銷售量好像是上去了一點,但增長的部分多半來自小客戶?！崩?“我并不想忽略大客戶,但我認為提高自己銷售量最好的辦法是在一些中等的客戶上下功夫。這樣做可能不是很引人注目,但確實有效?！绷?“但是,無論如何,我還是希望每個人都將精力放在大客戶上。這樣,一小批客戶就能將銷售額提高很多。”李:“哦,你難道是要我提高銷售額嗎?我還以為要從增加銷售給每個客戶的產(chǎn)品種類起步呢?！绷?“增加產(chǎn)品種類當然也沒錯,但這并不能增加銷售額。”李:“那你的意思是我做的這一切毫無價值?!”第二季度:

對上個季度的銷售業(yè)務(wù),李主管承諾過會有所改善,現(xiàn)在我們來看看改善情況。林:“嗯,你的銷售量好像是上去了一點?！崩?“確切地說,是百分之六點七。我很是引以為豪。”林:“當然是有了提高,李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增長,至少也應(yīng)該有百分之十?！崩?“百分之十?你可知道我干得多苦才達到現(xiàn)在的水平?!”林:“好了,我們先在這兒打住吧……我發(fā)現(xiàn)你在找一些新客戶？”李:“實際上找得不多,但我力爭每個星期找一個新客戶。”林:“我想你應(yīng)該多找一些,比如一周找兩到三個。”李:“兩到三個？讓我再多找一個都有問題!…”思考：出現(xiàn)爭執(zhí)歸根溯源是因為什么？未制定有效的績效計劃。第一個實例,沒有提出明確而具體的目標,嚴重的意見分歧可能被掩蓋起來。員工按照自己的想法去實現(xiàn)目標,最終卻發(fā)現(xiàn)這根本不是主管所需要的。在這個案例中,李主管致力于提高銷售量,特別是增加賣給每個顧客的產(chǎn)品種類,然而經(jīng)理要求的卻是增加銷售額。第二個實例,員工們需要明確的目標,以保證他們是在按你的意圖做事。(上一個實例已經(jīng)指出了其重要性)但是員工們需要明確的標準——他們必須知道你如何判斷結(jié)果的成功與否。經(jīng)理與主管之間出現(xiàn)分歧,并不是因為主管沒有做出行動,而是因為他們對何為成功的工作有各自不同的標準。本章綱要績效計劃定義績效計劃制定的原則績效計劃包括的主要內(nèi)容績效計劃的設(shè)計流程范例：A公司的績效計劃表案例分析：H公司的績效計劃績效計劃定義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。簡單地說，主要包括做什么和如何做兩個方面。（結(jié)合引導案例）2.績效計劃制定的原則價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。突出重點原則。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t。足夠激勵原則?？陀^公正原則。綜合平衡原則。職位特色原則。3.績效計劃包括的主要內(nèi)容：崗位工作職責、目標設(shè)置及其權(quán)重分配績效考核標準實現(xiàn)績效目標的措施所需支持和資源各個績效目標的完成時間及考核周期界定職位工作職責設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標值分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)關(guān)鍵績效指標說明需要達成的目標程度領(lǐng)域根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行試為引導案例中的李主管設(shè)計第三季度的績效計劃。4.績效計劃的設(shè)計流程確定評價周期職位工作職責界定主要方法有哪些？工作分析······由誰來完成？人力資源部門協(xié)同本職部門，以及高層管理者設(shè)定關(guān)鍵績效指標如何抽取關(guān)鍵績效指標？四個提取關(guān)鍵績效指標的思路：按組織結(jié)構(gòu)分解；按流程分解；平衡計分卡分解；基準標桿分解。具體方法是什么？工作分析、個案研究、問卷調(diào)查、專題訪談、經(jīng)驗總結(jié)工作目標設(shè)定設(shè)定原則？SMARTSpecificMeasurableAction-oriented/