第十二章平衡記分卡BSC

第十二章組織績效評價(jià)方法之二：

平衡記分卡（BSC）

本章主要內(nèi)容平衡記分卡概述平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡的實(shí)施流程平衡記分卡的應(yīng)用2績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.1平衡記分卡概述12.1.1平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展關(guān)鍵12.1.2平衡記分卡的基本思想3績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.1.1平衡記分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡記分卡產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)以來，公司的績效考評越來越受到企業(yè)高管的重視。但在20世紀(jì)90年以前，幾乎全世界的企業(yè)都采用單一的財(cái)務(wù)考核體系對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，各種財(cái)務(wù)性指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標(biāo)準(zhǔn)。4績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基于知識的全球化競爭環(huán)境日益形成，單一的財(cái)務(wù)考核系統(tǒng)在企業(yè)績效考評實(shí)踐中的弱點(diǎn)逐漸暴露出來：

受多種因素的影響，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能衡量過去的經(jīng)營活動結(jié)果，無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向。5績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評價(jià)企業(yè)績效的唯一指標(biāo)容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營者的急功近利，產(chǎn)生強(qiáng)烈的操縱報(bào)表數(shù)字的動機(jī)，因而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因其不利于短期盈余的表現(xiàn)。

由于不重視如服務(wù)和品質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，導(dǎo)致原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。6績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）單一的財(cái)務(wù)考核體系偏重于對有形資產(chǎn)的考核和管理。而在信息時(shí)代，正是企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)形成的現(xiàn)在和未來的生產(chǎn)能力成為企業(yè)在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵因素。這導(dǎo)致單一的財(cái)務(wù)考核體系已難以適應(yīng)信息時(shí)代快速變化的、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性日益增加的競爭環(huán)境。傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系強(qiáng)調(diào)片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善。7績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡自產(chǎn)生至今已近二十年，其間經(jīng)歷了萌芽、理論研究和應(yīng)用推廣三個階段。這一發(fā)展歷程同時(shí)也是這一理念從企業(yè)績效評價(jià)方法發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的一種方法論和管理工具的具體過程。

平衡記分卡的萌芽時(shí)期平衡記分卡的理論研究時(shí)期平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期8績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.1.2平衡記分卡的基本思想卡普蘭和諾頓把平衡記分卡比喻為飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛機(jī)的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，管理一個組織的復(fù)雜性，要求組織要能同時(shí)從幾個方面來考慮績效。9績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）

平衡記分卡使管理者能夠從以下四個重要方面來觀察企業(yè)它為四個基本問題提供了答案，即：客戶角度（顧客如何看我們？）內(nèi)部流程角度（我們必須擅長什么？）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度（我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值）財(cái)務(wù)角度（我們怎樣滿足企業(yè)的所有者）10績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）平衡記分卡的基本框架

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo)測評指標(biāo)11績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.2平衡記分卡的特點(diǎn)12.2.1平衡記分卡的“平衡”12.2.2平衡記分卡在績效管理中的作用12績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.2.1平衡記分卡的“平衡”

平衡記分卡的典型特征主要體現(xiàn)在其關(guān)注或強(qiáng)調(diào)以下幾個“平衡”：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡結(jié)果與動因的平衡長期與短期的平衡外部與內(nèi)部的平衡客觀與主觀的平衡有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡13績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.2.2平衡記分卡在績效管理中的作用平衡記分卡可以連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)平衡記分卡可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)平衡記分卡可以考核績效并溝通考核結(jié)果平衡記分卡可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系14績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.2.3平衡記分卡的不足

平衡記分卡對使用者的要求較高，使其適用范圍受局限。實(shí)施平衡記分卡的工作量極大，需要消耗大量的時(shí)間和精力。部分指標(biāo)難以量化，從而可能導(dǎo)致具體操作中的困難。權(quán)重分配問題會增加應(yīng)用平衡記分卡的復(fù)雜性。15績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）12.3平衡記分卡的實(shí)施流程

1.2.3.1前期準(zhǔn)備1.2.3.2構(gòu)建平衡記分卡

1.2.3.3設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)1.2.3.4實(shí)施、反饋和修正16績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行企業(yè)的績效管理通?？梢宰裱扒捌跍?zhǔn)備→構(gòu)建記分卡→設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)→反饋和修正”的流程（如圖所示）。17績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）平衡記分卡實(shí)施流程

前期準(zhǔn)備構(gòu)建記分卡設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)反饋和修正▲組建團(tuán)隊(duì)▲編制進(jìn)度計(jì)劃▲前期調(diào)查▲宣傳和培訓(xùn)▲戰(zhàn)略分析▲構(gòu)建公司平衡記分卡▲構(gòu)建部門平衡記分卡▲構(gòu)建個人平衡記分卡▲設(shè)計(jì)平衡記分卡與績效管理的流程▲制定平衡記分卡與績效管理的制度▲制作平衡記分卡流程表單▲實(shí)施▲實(shí)時(shí)監(jiān)控▲評估實(shí)施效果▲修正和完善指標(biāo)體系▲改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略18績效管理第十二章平衡記分卡（KPI）1.2.3.1前期準(zhǔn)備

在實(shí)