企業(yè)內(nèi)部深化內(nèi)部三項制度改革方案

1鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革實施意見（征求意見稿）決策部署，進一步推進集團公司人事、勞動和分配制度（以完善法人治理結(jié)構(gòu)要求，全面深化內(nèi)部“三項制度”改革，消除行政化管理，優(yōu)化人力資源配置，引入競爭激勵機制，推動集團公司改革解困，促進集團公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康業(yè)自主分配權(quán)，建立市場化工資分配和長效激勵約束機制，21.科學(xué)界定集團公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團公實現(xiàn)扁平化管理。精減各級各類職能部門，減少管理層級，控制管理幅度，實現(xiàn)職能部門“大部制”。2.集團公司按照總量控制、放權(quán)管理的原則，加強各級機構(gòu)設(shè)置、編制定員宏觀管理。集團公司全資子公司、分公分公司報集團公司審批，控股子公司報集團公司備案，參股子公司由本公司董事會決定。集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，對不適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的機構(gòu)和編制定員提出改變和撤司法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合、組織選拔與市場化選聘相結(jié)合、依法管理與充分放權(quán)相結(jié)合，根據(jù)集團公司不同層級，實行選（1）集團公司重點管理總部機關(guān)職能部門正職，全資3子公司、分公司黨政正職，控股子公司董事會、黨委會監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位主要負責(zé)人。指（2）集團公司授權(quán)全資子公司、分公司管理本公司其集團公司控股子公司重點管理本公司經(jīng)理層成員、內(nèi)設(shè)機構(gòu)中層及以下管理人員。指導(dǎo)監(jiān)督其所屬控股子公司（三（3）集團公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬（4）根據(jù)管理權(quán)限，集團公司各級黨組織在領(lǐng)導(dǎo)人員選拔工作中要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用。各級組織人事部門重點理人員一律打破身份界限，取消內(nèi)部行政級別，檔案保留原4（用）人員。實行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，合，暢通現(xiàn)有各級經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，把市場化選聘作為產(chǎn)生集團公司及各級控股子公司經(jīng)理層成員人選的主要手段。初次任職的經(jīng)理層成員一般應(yīng)當(dāng)通過市市場化選聘方式選聘。職業(yè)經(jīng)理人實行試用期制度。市場化管理權(quán)限進行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人任期一般不少于一年，最長任期不得超過本屆董事會任期。任期滿后，自動解聘，由新一屆董合理確定契約期限、任期目標(biāo)、考核監(jiān)督及權(quán)利交流力度，集團公司全資子公司董事長，分公司總經(jīng)理（礦5個任期必須交流。集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員要嚴格執(zhí)行任職回避制度，和領(lǐng)導(dǎo)人員有親屬關(guān)系的不得在同一單位（部門）擔(dān)任雙方直接隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)或者有直接上下級門）從事組織人事、紀檢監(jiān)察、審計、財務(wù)等工作。健全集分為年度考核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層核評價指標(biāo)。綜合運用民主測評、經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)濟責(zé)任理人員考核檔案，考核評價結(jié)果作為管理人員崗位去留、收度考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下組織實施；他三級公司領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織6將勞動用工權(quán)下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務(wù)派遣、項目承包和專業(yè)化隊伍建設(shè)等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機制，對現(xiàn)有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務(wù)性崗位實行勞務(wù)派遣；對技術(shù)含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項業(yè)工效水平和企業(yè)實際生產(chǎn)任務(wù)量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設(shè)崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。實行崗位公開透任務(wù)（量）及薪酬。崗位合同期限根據(jù)本崗位的實際需要確定，合同期內(nèi)工作任務(wù)實行年（月）度量化考核，對考核不合格的，嚴格按照合同約定進行處罰或解聘；2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動合同全部變更。2017年生產(chǎn)礦井人員實施勞動合同全部變更；被聘用的勞動合同變74.改革前，對掛名掛靠、頂崗、長期曠工等無正當(dāng)理由（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，生產(chǎn)經(jīng)營契約化管理的單位采用工資總額預(yù)算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標(biāo)掛鉤考核，月度、年度工資向額預(yù)算管理和核批制相結(jié)合的辦法，隨本單位效益、成本等指標(biāo)浮動；經(jīng)費包干單位、機關(guān)處室等非生產(chǎn)經(jīng)營性單位實行工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據(jù)本單位經(jīng)營業(yè)集團公司機關(guān)部門負責(zé)人及全資子公司、分公司、控股子公司負責(zé)人采用年薪制，管理人員采用崗位績效工資制或崗位研發(fā)人員采用項目工資制。對于非全日制和以完成一定工作8任務(wù)為期限的用工實行協(xié)議工資為主導(dǎo)的薪酬模式；對于可勞務(wù)承包為主導(dǎo)的市場化運作模式，對內(nèi)可以模擬市場實行內(nèi)部承包的模式。對長期停產(chǎn)放假單位留守的工人崗位人員在不超現(xiàn)行工資總額的前提下，對崗位進行拍賣，實行工資人，實行市場化薪酬分配機制，逐步形成與單位負責(zé)人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)的負責(zé)人薪酬管理辦法和業(yè)績考核評價辦法。建立科學(xué)合理的業(yè)績考核評價體系，創(chuàng)新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實施業(yè)績考核，根據(jù)員工貢獻大小，實行同崗不同一級市場主體，負責(zé)向基層科隊二級市場主體進行指標(biāo)分解按照“多勞多得”9原則，實行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理理為基礎(chǔ)，對全資子公司、分公司、控股子公司負責(zé)人薪酬任期考核和任期激勵掛鉤，任期激勵收入根據(jù)任期考核、審構(gòu)調(diào)整，工資分配進一步向采掘一線及苦、臟