企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派

公司戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與流派

「內(nèi)容提綱」“公司戰(zhàn)略”的概念隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐步形成。隨著著產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了最初的公司戰(zhàn)略管理理論；與當代市場經(jīng)濟和當代公司的發(fā)展相適應，諸多學者主動地參加戰(zhàn)略理論的研究，形成了多個不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派。

「核心詞」公司戰(zhàn)略/戰(zhàn)略管理/理論學派

「正文」

公司戰(zhàn)略概念的演變

“公司戰(zhàn)略”的概念是隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟的發(fā)展而逐步形成的。18～19世紀隨著著產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲管理思想，后來在美國又出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學管理學派。當時這些學者和管理者都是將思考的重點放在組織內(nèi)部活動的管理上。到20世紀初，法約爾對公司內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這能夠說是最早出現(xiàn)的公司戰(zhàn)略思想，哈佛大學的邁克爾。波特專家將之稱為公司戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，初次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略重要是與領導人有關的工作。另外，他在該書中提出管理科學的重點在于發(fā)明組織的效率，其它的管理工作則應重視組織的效能，即如何使組織與環(huán)境相適應。這種有關組織與環(huán)境“匹配”的主張成為當代戰(zhàn)略分析辦法的基礎，波特稱之為公司戰(zhàn)略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值和渴望則是公司內(nèi)部因素。他還主張公司應通過更加好地配備自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，波特將其稱之為公司戰(zhàn)略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫在研究多元化經(jīng)營公司的基礎上，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構成要素應當涉及產(chǎn)品與市場范疇、增加向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。由此，戰(zhàn)略管理理論的研究逐步由單純的組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織與環(huán)境的關系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《公司戰(zhàn)略》，成為當代公司戰(zhàn)略管理理論的研究起點。從此后來，諸多學者主動地參加了戰(zhàn)略理論的研究，形成了多個不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是影響范疇最大，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過程中也最具代表性的學派。

公司戰(zhàn)略管理理論的流派

1.設計學派

1962年，錢德勒在其所著的《戰(zhàn)略與構造》一書中指出，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，公司的組織構造形成必須隨公司的戰(zhàn)略需求的變化而變化。根據(jù)這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰(zhàn)略的四種構成要素，充足考慮了公司的內(nèi)外部環(huán)境對制訂戰(zhàn)略的影響。另外，他還把戰(zhàn)略分為制訂和實施兩個階段，認為制訂戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。

設計學派認為戰(zhàn)略制訂是領導者故意識的但非正式的構想過程，并建立了出名的SWOT戰(zhàn)略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一種公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了公司面臨的威脅與機會和公司本身的優(yōu)勢與劣勢因素。

有關這一模型的重要假定也反映了該學派的主張：戰(zhàn)略形成應當是一種受到控制的故意識的思想過程。因此，公司組織既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然形成的方式實現(xiàn)。相反，公司組織應當通過盡量認真謹慎的考慮才干形成戰(zhàn)略。重要的領導人應當承當整個戰(zhàn)略形成過程的責任。他不承當具體戰(zhàn)略計劃的制訂工作，但他應當是整個戰(zhàn)略計劃的設計者。制訂戰(zhàn)略時，必須通過充足的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰(zhàn)略，即完畢“決策”過程之后，制訂過程也就告以結束。戰(zhàn)略應當是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃人員所說的那樣，“一種好的戰(zhàn)略應當能用兩頁紙說清晰。否則，就不是一種好戰(zhàn)略”。因此，戰(zhàn)略必須簡要扼要。只有這樣才干對其進行爭議或檢查，使其不停得到改善。同樣，戰(zhàn)略的形成模型也應當是簡樸的。

設計學派對于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大奉獻，特別是SWOT模型的建立充足體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關系對制訂戰(zhàn)略的重要性。但是，設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是對管理現(xiàn)實的初步反映。

2.計劃學派

計劃學派與設計學派的出現(xiàn)時間大致相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《公司戰(zhàn)略》。安索夫提出，戰(zhàn)略應當涉及四個構成要素：產(chǎn)品與市場范疇，即擬定公司在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場的地位。增加向量，公司經(jīng)營的方向和趨勢。協(xié)同效果，即“不不大于由公司各部分資源獨立發(fā)明的總和的聯(lián)合資源回報效果”。在各業(yè)務間存在資源、技術、管理和價值鏈活動的各環(huán)節(jié)間的匹配關系時，能夠?qū)崿F(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)省，產(chǎn)生2＋2＞4的效果。競爭優(yōu)勢，是指公司及其產(chǎn)品和市場合含有的不同于競爭對手的能夠為公司奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發(fā)展了戰(zhàn)略理論，并且對當時西方公司的管理活動以至現(xiàn)在的公司管理都起到了很重要的指導作用。從戰(zhàn)略要素的內(nèi)容能夠看出，設計學派和計劃學派都將市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為戰(zhàn)略的出發(fā)點，并且這兩個學派對于戰(zhàn)略形成的見解也是很相似的。

不同于設計學派的是，計劃學派認為：戰(zhàn)略的形成應當是一種受到控制的、故意識的、具體具體地正規(guī)化的過程。該過程能夠分解成幾個重要的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)要考慮大量的因素和多個技巧。原則上是由重要領導人承當整個過程的責任。在實踐中，則由計劃人員承當實施的責任。需要詳盡清晰地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，方便具體地貫徹目的、預算程序和多個運作計劃，并加以實施。

在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正規(guī)化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的環(huán)節(jié)和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰(zhàn)略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解具體地描述了戰(zhàn)略決策的過程，充足地體現(xiàn)了這一點。在后來的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納、艾考夫等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增加一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯(lián)系等概念和研究辦法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。

3.學習學派

計劃學派的戰(zhàn)略過程是制訂戰(zhàn)略—戰(zhàn)略實施—實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程。但根據(jù)對戰(zhàn)略過程和效果的研究，在現(xiàn)實中，許多公司組織預先制訂的戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)，卻實現(xiàn)了某些沒有通過正式制訂過程而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現(xiàn)的機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應性上，逐步形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述諸多，重要觀點有：

自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環(huán)境含有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰(zhàn)略都難以應對。因此，在不停的沖擊中，組織不得不進行反映，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內(nèi)部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統(tǒng)都各不相似。在同樣的環(huán)境下，這些因素的不同組合所產(chǎn)生的效能也不相似，從而造成有的公司能夠生存，有的則走向滅亡。

邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環(huán)境非常復雜，戰(zhàn)略家們無法制訂出一套全方面綜合的可供公司選擇的方案，并且人類的能力和行為減少了數(shù)學優(yōu)化成果的精確性，無法使公司挑選最佳的方案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實施“邏輯漸進主義”，即高層管理人員首先擬定其組織的將來發(fā)展目的，然后通過不停調(diào)節(jié)其核心業(yè)務，控制新的經(jīng)營范疇的增加而達成目的。

文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許多個體長久形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰(zhàn)略決策，并且很難快速變化。組織能夠借此應對不擬定性。但這種文化也約束了管理人員的思想，妨礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會造成屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發(fā)進行戰(zhàn)略決策。因而文化和政治都是戰(zhàn)略研究中不可無視的因素。

想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析辦法和技巧在應對組織內(nèi)外部環(huán)境的變化時是難以發(fā)生作用的。因此，高級管理人員決策時，應當憑借自己的直覺和想象。這是戰(zhàn)略制訂中不可無視的重要成分。特別是，當外部環(huán)境發(fā)生間斷性的變化時，領導人的想象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統(tǒng)協(xié)助決策，而要依靠自己的經(jīng)驗，直覺地謀求機會。

總之，學習學派實際是將戰(zhàn)略視為一種復雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全方面的視野。

4.定位學派

該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特專家為代表的一種學派。波特深受以美國的梅森和貝恩為代表的產(chǎn)業(yè)構造學派的影響，1980年，他提出，公司在考慮競爭戰(zhàn)略時必須將公司與所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是公司經(jīng)營的最直接的環(huán)境；每個行業(yè)的構造又決定了公司的競爭范疇，從而決定了公司的潛在的利潤水平。在這種思路下，公司戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是公司所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。因此，公司要獲得競爭優(yōu)勢就必須選定有吸引力的行業(yè)。這就是說，戰(zhàn)略管理的一項首要任務就是選擇有著潛在高利潤的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了多個辦法和技巧，分析公司所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的辦法是波特行業(yè)五種競爭力模型。這一模型闡明行業(yè)的盈利能力重要取決于供應商、購置者、現(xiàn)在的競爭對手、替代產(chǎn)品及行業(yè)的潛在進入者五種因素。公司需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進行自我定位。公司的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平。在行業(yè)不抱負、平均盈利能力低的狀況下，定位適宜的公司仍然能夠獲得較高的盈利。此時，公司能夠結合具體形勢，選擇適宜的戰(zhàn)略，以增強或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競爭地位。低成本、差別化和集中檔三種戰(zhàn)略則為最慣用的普通戰(zhàn)略。波特專家在其80年代出版的兩本著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中詳盡地闡明了這種戰(zhàn)略過程。

相對于戰(zhàn)略的制訂過程，該學派更集中于對戰(zhàn)略內(nèi)容的研究上。它在戰(zhàn)略形成方面的意義在于，在制訂戰(zhàn)略時給出了分析的一種優(yōu)先次序，使公司能夠在行業(yè)的范疇內(nèi)系統(tǒng)考察所面臨的機會和威脅，合理選擇合用的戰(zhàn)略。另外，定位學派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由公司轉(zhuǎn)向行業(yè)，強調(diào)了外部環(huán)境的重要性，并且為戰(zhàn)略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了公司的實際經(jīng)營活動。

5.資源學派

早在1937年，科斯就提出，“通過形成一種組織并運用某些權力指導資源的運用，就能夠節(jié)省某些市場成本”，這是對公司資源最早的認識。后來的設計學派、計劃學派也都將內(nèi)部資源的培養(yǎng)和管理視為公司健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾和申德爾通過對制藥業(yè)若干個公司的研究，進一步擬定了公司的特殊能力是造成它們業(yè)績差別的重要因素。1990年，普萊哈萊德和哈默在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范疇內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務能夠快速適應變化機會的能力”。90年代，隨著越來越多的公司因發(fā)展核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關注。該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰(zhàn)略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相似的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相似的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差別性和公司運用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。因此，戰(zhàn)略管理的重要因素是培植公司對本身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。

作為競爭優(yōu)勢的源泉，核心能力能夠外生出許多以其為中心的技術、產(chǎn)品和行業(yè)，從而可覺得公司提供進入和退出多個市場的潛在途徑，使其能夠在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統(tǒng)方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發(fā)動機行業(yè)中也含有特別的優(yōu)勢。核心能力事實上是公司在特定經(jīng)營中的競爭力和公司的多方面技能、互補性資產(chǎn)和組織運作機制的有機融合。公司的核心能力不同，產(chǎn)生戰(zhàn)略的基礎就不同，也就會產(chǎn)生不同的競爭戰(zhàn)略。公司選擇戰(zhàn)略的原則應當有助于最大程度地培養(yǎng)和發(fā)展核心能力。

另外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不停地積累戰(zhàn)略制訂所需的多個資源，不停地發(fā)明、學習和磨練。只有達成一定程度后，公司才會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

隨著組織向“復雜的適應性系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變，資源學派形成了90年代的戰(zhàn)略管理思維。但是，在看到資源學派對戰(zhàn)略管理理論的奉獻的同時，也要看到其局限性之處。資源學派過于單一地強調(diào)資源的建設，而不顧公司在動態(tài)環(huán)境中的市場定位，會在一定程度上損害公司的競爭力。

對于我國的公司管理人員，公司戰(zhàn)略管理理論中幾個重要的流派各自都有值得借鑒的地方。在我國的公司經(jīng)營實踐中，不少公司已經(jīng)以此為指導，獲得了較好的業(yè)績。例如，海爾集團通過發(fā)展技術和服務這一核心能力，不停推出新產(chǎn)品，實施對應的營銷戰(zhàn)略，成功地占領了國內(nèi)的洗衣機和電冰箱市場，并向海外拓展；聯(lián)想集團通過分析我國計算機行業(yè)和市場的競爭特點，將自己的戰(zhàn)略方針定位于“做外國有實力的大公司所不能或不肯做的事，做國內(nèi)小公司或者短視公司做不了