并購(gòu)整合失敗案例

并購(gòu)整合失敗案例【篇一：并購(gòu)整合失敗案例】近兩年，互聯(lián)網(wǎng)公司收購(gòu)事件激增，大買家以bat為主。具體到細(xì)分領(lǐng)域，它們?cè)陔娚谭矫?、o2o(團(tuán)購(gòu)類為代表的)、視頻方面的整合失敗案例較多。終究收購(gòu)方在哪一步走錯(cuò)了?被收購(gòu)方為什么不適應(yīng)后來的發(fā)展?下面，我們列舉幾個(gè)典型案例來看下：top1收購(gòu)方：被收購(gòu)方：易迅失敗指數(shù)：★★★★★事件回放：騰訊自己的電商始終像一種扶不起的阿斗。因此在，騰訊和新一代專業(yè)電子商務(wù)消費(fèi)服務(wù)網(wǎng)站易迅網(wǎng)達(dá)成戰(zhàn)略合作。騰訊斥資2億收購(gòu)了易迅網(wǎng)100%股權(quán)。收了易迅之后騰訊欲想做大qq網(wǎng)購(gòu)對(duì)打淘寶、京東，但始終沒有突圍成功。如今，電商格局已難撼動(dòng)，唯有忍痛舍棄易迅，最后以2.14億美元+qq網(wǎng)購(gòu)+拍拍網(wǎng)+少量易迅股權(quán)(據(jù)估算約10%)陪嫁給了京東，獲得了京東ipo前的15%股份。失敗因素：從開始到今天，騰訊做了7年多的電商。電商這塊在騰訊旗下全部業(yè)務(wù)中，沒有怎么盈利卻堅(jiān)持最久的項(xiàng)目之一。天生缺少電商基因的騰訊始終沒有想明白一種問題，那就是騰訊做電商的價(jià)值在哪里。top2收購(gòu)方：隆重被收購(gòu)方：酷6失敗指數(shù)：★★★★☆事件回放：，酷6網(wǎng)正式成立。由于資源重組的問題，被隆重收購(gòu)，并成為全球首家在上市的視頻網(wǎng)站。被隆重收購(gòu)后的5年時(shí)間里，酷6先后經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人李善友離職。轉(zhuǎn)型ugc后的酷6即使虧損大幅縮減，卻無法逃脫跌出視頻第一陣營(yíng)的命運(yùn)。此后，隆重高管的頻繁調(diào)節(jié)也未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。失敗因素：在互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域，即使背靠隆重，酷6也已越來越邊沿化。在酷6被隆重接盤后，過去的幾年中已經(jīng)換掉了3任ceo，股價(jià)也從最高時(shí)的8美元跌至現(xiàn)在的2~3美元。折騰??！今年4月1日，隆重出售酷6網(wǎng)股權(quán)的消息驚爆了業(yè)內(nèi)，據(jù)稱，出售旗下酷6僅僅是隆重網(wǎng)絡(luò)虧本大甩賣的開始，將來隆重會(huì)逐步出售視頻、游戲、文學(xué)在內(nèi)的諸多業(yè)務(wù)，而本人也已決定淡出實(shí)業(yè)，并將更多精力轉(zhuǎn)向投資領(lǐng)域。top3收購(gòu)方：國(guó)美被收購(gòu)方：庫(kù)巴失敗指數(shù)：★★★★事件回放：底，國(guó)美電器以4800萬元購(gòu)入庫(kù)巴網(wǎng)80%的股權(quán)。5月，再斥資1200萬元收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)剩余20%的股權(quán)。家電網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)庫(kù)巴網(wǎng)當(dāng)年嫁入豪門國(guó)美，其實(shí)是想擺脫當(dāng)時(shí)電商普遍面臨的供應(yīng)鏈困境，傍上一種能提供穩(wěn)定貨源的產(chǎn)業(yè)巨頭。12月，國(guó)美在線與庫(kù)巴網(wǎng)兩家旗下電商公司整合，新公司命名為國(guó)美在線。但國(guó)美為實(shí)現(xiàn)盈利，只從節(jié)省成本開始。庫(kù)巴員工便成為國(guó)美的刀下鬼。失敗因素：一家公司被收購(gòu)的價(jià)值在于有經(jīng)驗(yàn)的員工、供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)等，而國(guó)美在線收購(gòu)庫(kù)巴，從創(chuàng)始人離開，到90%以上原庫(kù)巴員工被裁，闡明國(guó)美沒有運(yùn)用到庫(kù)巴最有價(jià)值的資產(chǎn)，收購(gòu)是一種敗筆。如今的庫(kù)巴對(duì)于國(guó)美妙似雞肋普通，棄之可惜，但食之無味。top4收購(gòu)方：雅虎被收購(gòu)方：3721失敗指數(shù)：★★★☆事件回放：，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)正處在低潮時(shí)，將3721以1.2億美元的價(jià)格賣給了雅虎，該軟件隨之改名為雅虎助手，隨即出任雅虎中國(guó)區(qū)總裁，并于離開創(chuàng)立。嫁出去后改名為雅虎助手仍然不能挽救3721的命運(yùn)。失敗因素：中國(guó)雅虎這個(gè)大家庭完全不適宜3721的生長(zhǎng)。3721作為一種可自動(dòng)安裝的、普及率極廣的一種網(wǎng)絡(luò)程序變成流氓軟件引發(fā)頗多爭(zhēng)議的因素?；蛟S3721一出生就決定了最后的成果。top5收購(gòu)方：隆重被收購(gòu)方：起點(diǎn)中文網(wǎng)失敗指數(shù)：★★★事件回放：沒錯(cuò)，又是隆重。，隆重全資收購(gòu)起點(diǎn)，奠下隆重文學(xué)的第一塊，也是迄今最重要的基石。轉(zhuǎn)眼，將近的婚姻矛盾日積月累，最后在上六個(gè)月暴發(fā)了：起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)體集體從隆重文學(xué)離職。失敗因素：合并后的內(nèi)斗是對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展影響最大、最忌諱的。最早起點(diǎn)賣給隆重時(shí)，只留了干股，起點(diǎn)原本的管理層因此失去了對(duì)公司的控制權(quán)。對(duì)于起點(diǎn)的管理權(quán)，起點(diǎn)老人和隆重資方進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)近十年的斗爭(zhēng)。之后內(nèi)戰(zhàn)持續(xù)不停，起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)體集體請(qǐng)辭事件據(jù)稱是由于起點(diǎn)mbo(管理者收購(gòu))計(jì)劃被隆重ceo陳天橋否了，創(chuàng)始團(tuán)體逼宮卻被陳天橋給斷了后路。top6收購(gòu)方：騰訊被收購(gòu)方：高朋網(wǎng)失敗指數(shù)：★★☆事件回放：，是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的生死之年。高朋網(wǎng)先收購(gòu)了同行，后來騰訊和groupon持續(xù)投巨款給合并后的新高朋。高朋一邊燒錢、一邊裁員、一邊繼續(xù)吸著大股東騰訊的血，做團(tuán)購(gòu)短板諸多且長(zhǎng)久虧損，在行業(yè)中也未能獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。如今，新高朋有難，騰訊只能吐下苦果，繼續(xù)照顧這一爛攤子。失敗因素：騰訊在布局一系列電商方面的收購(gòu)時(shí)，基本處在燒錢的狀態(tài)。top7收購(gòu)方：百度被收購(gòu)方：91無線失敗危險(xiǎn)指數(shù)：☆國(guó)慶第一天百度宣布完畢對(duì)91無線收購(gòu)，這成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大金額的并購(gòu)交易。在收購(gòu)后的幾個(gè)月里，91無線在應(yīng)用分發(fā)渠道里相對(duì)以前也沒有太大的起色，甚至還傳出百度副總裁遠(yuǎn)因未能保持91的江湖地位而離職的傳聞，未免讓人感覺花了那么大價(jià)錢終究值不值。91無線將來能否為百度移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)布局添磚加瓦，尚有待檢查?！酒翰①?gòu)整合失敗案例】三年前，在國(guó)內(nèi)也算“有頭有臉”的老陳有了一次灰頭土臉的人生體驗(yàn)。就由于一點(diǎn)言語上的不合，身處異國(guó)異鄉(xiāng)的陳總就被本地政府工作人員和公司主揮舞著棍棒，牽著獵狗連夜驅(qū)逐。漆黑的夜里，老陳和他的助手?jǐn)?shù)人在荒郊野地東躲西藏，雷雨交加之下狼狽不堪。而就在幾小時(shí)前，雙方還把酒言歡，談笑風(fēng)生。老陳幾個(gè)被本地視為“座上賓”，他們是被特別邀請(qǐng)去開發(fā)大煤礦，“一起發(fā)財(cái)”的。好不容易跑回國(guó)內(nèi)，身為一家國(guó)有大型煤炭集團(tuán)分公司負(fù)責(zé)人的老陳，很快向集團(tuán)董事長(zhǎng)建議：即使有再好的優(yōu)惠條件，即使有再好的資源，都別去那樣的國(guó)家買煤礦了。由于政局不穩(wěn)，規(guī)則無定，說翻臉就翻臉，風(fēng)險(xiǎn)太大。這是筆者聽親歷者講的有關(guān)資源并購(gòu)的小故事之一。再看故事之二，這是由開灤集團(tuán)董事長(zhǎng)張文學(xué)親自講的。開灤曾通過開灤股份與首鋼礦業(yè)、德華公司等公司合作，在加拿大獲取了蓋森煤田和勘探墨玉河北部煤田兩塊優(yōu)質(zhì)資源，儲(chǔ)量50億噸，大部分屬于市場(chǎng)上稀缺搶手產(chǎn)品。能在海外弄到優(yōu)質(zhì)資源，這對(duì)國(guó)內(nèi)公司而言絕對(duì)是好事，是榮光的事，是實(shí)力的明證。但開灤這次資源并購(gòu)的成功也并非一帆風(fēng)順。按照加拿大政府的規(guī)定，全部外資公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要征得原住民的同意。蓋森的項(xiàng)目涉及到5戶原住民，開灤集團(tuán)始終主動(dòng)協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系，爭(zhēng)取其對(duì)項(xiàng)目的支持。加拿大bc省礦業(yè)部門官員為了促成本次并購(gòu)的成功，曾組織4戶原住民兩次到開灤集團(tuán)。開灤盡量讓原住民們?cè)谥袊?guó)呆得舒適，玩的happy。但問題還是出現(xiàn)了：由于個(gè)人有事沒能來中國(guó)的那一家原住民后來就表達(dá)強(qiáng)烈不滿，總是找項(xiàng)目影響風(fēng)水之類的理由制止項(xiàng)目開工，數(shù)番來回，問題才最后得以解決——但問題是項(xiàng)目因此延遲了大六個(gè)月。一次，張文學(xué)帶隊(duì)去香港招商引資。一位印尼大公司70多歲的董事長(zhǎng)，親自飛到香港請(qǐng)他吃飯，邀請(qǐng)其到印尼合作投資資源，但張最后婉拒，“印尼、越南和蒙古國(guó)這些地方一時(shí)都太可能去做大的投資，綜合評(píng)定下來，風(fēng)險(xiǎn)不小?！币灿袊?guó)內(nèi)勘探機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)找張文學(xué)，推薦澳大利亞一種地質(zhì)儲(chǔ)量達(dá)400億噸的大項(xiàng)目，“和我說了諸多次，我考慮了一段時(shí)間，最后還與否了?！鳖愃频摹暗缆犕菊f”的故事只是再次提示我們“在外的孩子都不容易”：國(guó)際化及走出去必定是趨勢(shì)與訴求，但海外資源并購(gòu)面臨審批、評(píng)定、融資、財(cái)務(wù)、整合不利等等諸多風(fēng)險(xiǎn)，必須慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出門去，垂頭喪氣哭回來”。今年3月底，國(guó)家有關(guān)部委公布了《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動(dòng)》。文獻(xiàn)提出，要拓展互相投資領(lǐng)域，加大煤炭、油氣、金屬礦產(chǎn)等傳統(tǒng)能源資源勘探開發(fā)合作，主動(dòng)推動(dòng)水電、核電、風(fēng)電、太陽能等清潔、可再生能源合作。借鑒往能夠知來！中國(guó)公司在過往的跨國(guó)資源并購(gòu)中有過不少教訓(xùn)，我們先不做高大上的復(fù)雜分析和評(píng)判。ifeng-energy在此做幾個(gè)小故事的梳理，以饗讀者。1首鋼在秘魯?shù)娘L(fēng)雨歷程1992年，秘魯政府決定把長(zhǎng)久虧損的國(guó)營(yíng)公司秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國(guó)際招標(biāo)中，首鋼以1.2億美元投得該標(biāo)，收購(gòu)了秘魯鐵礦公司98.4%的股份，獲得馬科納礦區(qū)670.7平方公里內(nèi)全部礦產(chǎn)資源的無限期開發(fā)和運(yùn)用權(quán)。老牌國(guó)有公司出海后來，也要有一種熟悉水性的過程。第一種吃螃蟹的首鋼在秘魯嗆的第一口水，就是投標(biāo)時(shí)出價(jià)過高帶來的債務(wù)負(fù)擔(dān)。由于前期調(diào)研局限性，首鋼對(duì)秘魯政府的意愿并不清晰，對(duì)參加投標(biāo)的其它幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不理解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價(jià)。事后他們才懂得，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其它對(duì)手的出價(jià)。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。后來很數(shù)年中，首鋼秘鐵長(zhǎng)久存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，就始終難以擺脫虧損困境。為此，首鋼秘鐵采用了許多方法清還債務(wù)，直到，其銀行貸款余額才壓縮到1000萬美元下列。從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被多個(gè)名錄的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處在半死不活的狀態(tài)。每年三四月份，首鋼秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對(duì)礦業(yè)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅。而每次罷工的目的幾乎都是漲工資、加福利。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元不等。僅的罷工事件，給秘魯鐵礦造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)500多萬美元。另外，秘魯鐵礦的人事管理問題也曾困擾首鋼數(shù)年。進(jìn)入秘魯鐵礦之初，首鋼試圖在秘魯引入國(guó)內(nèi)管理體系，運(yùn)用中方人員進(jìn)行公司管理。首鋼最多時(shí)曾向秘魯鐵礦派駐的中方管理人員達(dá)180多名，其中某些人把國(guó)內(nèi)的矛盾也帶到國(guó)外，不僅沒有協(xié)助解決海外公司的經(jīng)營(yíng)困難，反而帶去了諸多內(nèi)部問題。之后，手剛開始采用“本土化經(jīng)營(yíng)”的方略，更多地雇傭本地管理人員，通過努力，此后首鋼秘鐵的中方管理人員已經(jīng)精簡(jiǎn)到20多人。通過數(shù)年海外并購(gòu)的試水，現(xiàn)在，對(duì)于諸多大型公司來講，在海外的資本投入和經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)不再算是挑戰(zhàn)，而在一種陌生的國(guó)家如何以本地人能夠接受的思維和處事方式解決好勞資關(guān)系、搞好政府公關(guān)，才是真正的難點(diǎn)所在。只有擺脫夜郎自大和妄自菲薄的心理，以國(guó)際化的思維去審視礦業(yè)并購(gòu)，進(jìn)而用對(duì)方歡迎和接受的方式去進(jìn)行交往、談判以及并購(gòu)后的整合，才干使公司的海外并購(gòu)行動(dòng)避免因思維的差別而鎩羽而歸。2中鋁深陷泥沼、華菱并購(gòu)fmg的虧本買賣2月1日，中國(guó)鋁業(yè)通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司，獲得了力拓上市公司12%的現(xiàn)有股份，相稱于力拓集團(tuán)股份的9%，交易總對(duì)價(jià)約140.5億美元。而中鋁的利潤(rùn)為200億元人民幣，交易對(duì)價(jià)遠(yuǎn)高于年利潤(rùn)。終究，力拓的股價(jià)跌去74%，中鋁的虧損額達(dá)成80億美元。終究，中鋁兩年虧損累計(jì)達(dá)120億，排名冶金行業(yè)央企利潤(rùn)榜的最末位，發(fā)明了跌幅神話。認(rèn)真分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)交易無論從財(cái)務(wù)、價(jià)格、控制力還是并購(gòu)后效果的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，都背離了收購(gòu)的目的。2月，華菱集團(tuán)與澳大利亞fmg公司在香港訂立股權(quán)合作合同，以2.38澳元/股的較低均價(jià)收購(gòu)fmg公司17.34%的股權(quán)，成為fmg第二大股東，并獲得了1000萬噸/年的鐵礦石資源。按照華菱鋼鐵董事長(zhǎng)李效偉的說法，本次并購(gòu)首先是價(jià)值投資，更確保了原料基地。然而，華菱集團(tuán)卻并未從這一大手筆國(guó)際化布局中獲得應(yīng)有的好處。，華菱使用鐵礦石約1200萬噸，但只從fmg這里獲得約300萬年噸。并且，據(jù)知情人士透露，華菱并未從fmg獲得分紅。，華菱以26.4億元的虧損額名列滬深兩市虧損榜第一名。中鋁收購(gòu)力拓9%股份后的巨額虧損、湖南華菱收購(gòu)fmg后的原料供應(yīng)問題等都是事前未做好盡職調(diào)查工作造成的嚴(yán)重后果。以中信泰富澳洲磁鐵礦項(xiàng)目投產(chǎn)日期推遲為例，中信泰富出巨款開建澳洲磁鐵礦項(xiàng)目，資源量為20億噸，設(shè)計(jì)年產(chǎn)量2500萬噸，原計(jì)劃投資42億美元。由于事先沒有做調(diào)研，開工之后才發(fā)現(xiàn)其工程規(guī)模之大、系統(tǒng)之復(fù)雜遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的預(yù)期，造成投資預(yù)算增加至52億美元，其后投產(chǎn)日期被迫多次推遲。諸多時(shí)候，人們走得太遠(yuǎn)以至于忘記了為什么而出發(fā)。缺少久遠(yuǎn)的目的與規(guī)劃，為了走出去而走出去，國(guó)際并購(gòu)焉能不?。恳虼?，在國(guó)際礦業(yè)并購(gòu)中，需要確立久遠(yuǎn)的規(guī)劃和清晰的目的，始終保持頭腦的蘇醒和手段的靈活，確保并購(gòu)活動(dòng)達(dá)成既定目的，利國(guó)利民。3國(guó)內(nèi)公司競(jìng)標(biāo)奧尤陶勒蓋項(xiàng)目失敗本世紀(jì)初，蒙古國(guó)開始實(shí)施放開資源開發(fā)的政策，世界各大國(guó)聞?dòng)嵓娂娂尤雽?duì)蒙古資源的開發(fā)行列，為從中分得一杯羹而奮力一搏，其中以奧尤陶勒蓋銅礦項(xiàng)目最為引人注目。該礦是全世界迄今為止最大的銅金礦，涉及紫金、中鋁在內(nèi)的六七家中國(guó)公司主動(dòng)參加到了奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的開發(fā)當(dāng)中。然而，就在中國(guó)公司猶豫滿志的時(shí)候，事情卻節(jié)外生枝。當(dāng)時(shí)諸多國(guó)內(nèi)媒體為了突出報(bào)道主題，在措辭方面很不注意，這讓蒙古覺得奧優(yōu)陶勒蓋項(xiàng)目的背后尚有著強(qiáng)烈的政治色彩。另外，政府層面的介入，讓他們很反感，也傷了蒙古人的自尊心。10月初，在持續(xù)數(shù)年的冗長(zhǎng)談判后，澳大利亞礦業(yè)巨頭力拓礦業(yè)集團(tuán)、加拿大艾文雷礦業(yè)與蒙古政府訂立了在該國(guó)南部戈壁沙漠開發(fā)奧尤陶勒蓋銅金礦工程的合同。如今控制奧優(yōu)陶勒蓋的4家公司為澳大利亞力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家公司。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)將于投產(chǎn)，5年后達(dá)成年產(chǎn)黃金33萬盎司，年產(chǎn)銅45萬噸，成為亞洲最大的銅礦之一。當(dāng)自己欣喜若狂的時(shí)候，與否考慮到了對(duì)方的感受？當(dāng)我們說一句話、做一件事的時(shí)候，與否考慮過它的負(fù)面作用？資源并購(gòu)的過程往往是利益對(duì)沖的過程，任何一種不經(jīng)意的行為都有可能引發(fā)對(duì)方的反感和質(zhì)疑?？梢?，海外并購(gòu)波譎云詭，惟平和、主動(dòng)的心態(tài)與低調(diào)、務(wù)實(shí)的行動(dòng)能夠制勝。4紫金礦業(yè)敗走剛果從紫金礦業(yè)豪情滿懷地公布《紫金礦業(yè)有關(guān)收購(gòu)platmincongolimited股權(quán)公示》，到媒體報(bào)道該收購(gòu)被剛果（金）政府宣布無效，再到紫金礦業(yè)宣布放棄收購(gòu)，這一過程可謂極具戲劇化。5月7日，紫金礦業(yè)宣布將與中非發(fā)展基金聯(lián)合收購(gòu)copperbelt所持有的platmin全部已發(fā)行股份及copperbelt集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款，獲得deziwa銅鈷礦項(xiàng)目及ecaillec銅鈷礦項(xiàng)目的控股權(quán)，收購(gòu)總耗費(fèi)約為2.84億美元。5月10日，《美國(guó)之聲》援引剛果（金）礦業(yè)部長(zhǎng)的幕僚長(zhǎng)alexismikandjipenge的話稱，該項(xiàng)聯(lián)合收購(gòu)合同，“違反有關(guān)規(guī)定，在剛果（金）沒有效力”。8月24日，中非發(fā)展基金總裁遲建新表達(dá)，該項(xiàng)目已有很大進(jìn)展，中非發(fā)展基金的代表團(tuán)剛剛和剛果（金）政府進(jìn)行過接觸，剛果（金）政府已明確表達(dá)歡迎中國(guó)公司到剛果（金）投資。9月1日，資金礦業(yè)副董事長(zhǎng)藍(lán)福生對(duì)外表達(dá)，仍然在等剛果（金）政府的同意，具體事宜由被收購(gòu)方來操作。9月7日，紫金礦業(yè)即發(fā)出了放棄收購(gòu)的公示。在國(guó)際資源并購(gòu)過程中，始終要保持國(guó)際化的法律意識(shí)，同各國(guó)的法律服務(wù)機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系，避免出現(xiàn)因不懂法律和政策而帶來的損失。特別要注意不同國(guó)家間法律體制的區(qū)別，如美國(guó)、加拿大和澳大利亞都是二級(jí)立法體制，省和州的權(quán)力在某些方面比中央還大。5中信泰富澳洲磁鐵礦項(xiàng)目的雇工重任原住民自我維權(quán)意識(shí)的覺醒使得投資者與本地居民的社區(qū)關(guān)系更加緊張。加拿大因紐特人、澳大利亞土著人、美加印第安人、新西蘭毛利人、芬蘭的拉普蘭人居住區(qū)或保護(hù)地都可能存在這類風(fēng)險(xiǎn)。以加拿大安大略省勘探最熱的“火圈”地區(qū)為例，該地區(qū)本是世界上為數(shù)不多的原生態(tài)環(huán)境之一，現(xiàn)由于礦業(yè)的興起而面臨著前所未有的環(huán)境危機(jī)。本地原住民稱“資源公司”棄其利益于不顧,也緊張被破壞的湖泊與沼澤得不到恢復(fù)。在國(guó)際資源并購(gòu)中，環(huán)保與社區(qū)問題摻雜了文化傳統(tǒng)與民族感情的因素，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出法律范疇，解決起來非常困難。另外，在某種程度上，雇工問題是國(guó)際礦業(yè)并購(gòu)成功整合和順利運(yùn)行的最大障礙。某些國(guó)家強(qiáng)大的工會(huì)組織以及傾向明顯的勞工保護(hù)政策使中國(guó)礦業(yè)海外投資項(xiàng)目的推動(dòng)步履維艱。以中信泰富澳洲磁鐵礦項(xiàng)目為例，由于難以承受本地礦工相稱于專家水平的工資原則，中信試圖將國(guó)內(nèi)勞動(dòng)者輸出到西澳洲。通過中方公司和政府雙雙出面游說，才拿到數(shù)百個(gè)簽證名額。但澳大利亞政府規(guī)定全部上崗工人必須通過全英文的資格認(rèn)證，這難倒了幾乎全部的待輸出勞工。重視團(tuán)體，相信團(tuán)體，進(jìn)而依靠團(tuán)體開疆拓土、發(fā)明輝煌；謹(jǐn)慎用工，規(guī)范用工，建立和諧的勞資關(guān)系，這是一切國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)獲得成功的必由之路?！酒翰①?gòu)整合失敗案例】并購(gòu)邦評(píng)：在我們津津樂道藍(lán)色光標(biāo)在并購(gòu)業(yè)務(wù)上的狂飆突進(jìn)之時(shí)，回想下十二年前出名的媒體合并案是如何失敗而在十年后分手的。我們?cè)谑褂梦⑿艜r(shí)，懂得微信來源于qq，而qq前身叫oicq，去掉o后來的icq是美國(guó)在線（aol）的即時(shí)通訊產(chǎn)品，而aol是當(dāng)時(shí)美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的代表。aol和timawarner的合并案號(hào)稱本世紀(jì)初最大的合并案，但是也是最失敗的合并案之一。一、并購(gòu)動(dòng)因1、時(shí)代華納公司（timewarner）時(shí)代華納是由時(shí)代公司和華納兄弟公司兩家公司合并成立的。它是美國(guó)的一家含有70年歷史的老牌大型媒體集團(tuán)，擁有cnn（美國(guó)有線電視網(wǎng)）、卡通電視臺(tái)、華納兄弟電影公司、《人物》雜志、《財(cái)富》雜志、《娛樂周刊》等出名報(bào)刊。這個(gè)世界頂尖級(jí)傳媒巨子能夠?qū)?5個(gè)國(guó)家多個(gè)語言提供電視服務(wù)，是世界上最大的傳媒公司。在紐約證券交易所，1月時(shí)代華納的市值為1470億美元。2、美國(guó)在線(americanonline,aol）美國(guó)在線是一家在線信息服務(wù)公司，可提供電子郵件、新聞組、教育和娛樂服務(wù)，并支持對(duì)因特網(wǎng)訪問。它作為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，用7種語言向全球15個(gè)國(guó)家提供服務(wù)。進(jìn)入90年代后來，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，美國(guó)在線的業(yè)務(wù)一飛沖天。至末，其正式簽約顧客數(shù)已超出2700萬，77億美元的營(yíng)業(yè)收入帶來了高達(dá)12億美元的利潤(rùn)，股票市值達(dá)成了1330億美元的水平。能夠說是產(chǎn)業(yè)新，品牌大，利潤(rùn)高。3、動(dòng)因——美妙的期待（1）世界媒體業(yè)出現(xiàn)“重大轉(zhuǎn)折”。兩強(qiáng)合并，將會(huì)發(fā)明一種前所未有的“媒體巨人”，不僅含有傳統(tǒng)媒體的功效，并且擁有網(wǎng)絡(luò)新媒體的優(yōu)勢(shì)，其“將來能力沒有止境”。（2）“新、老媒體聯(lián)姻”標(biāo)志著世界媒體業(yè)的發(fā)展前景。美國(guó)在線雖今年飛速發(fā)展，但只通過電話線和調(diào)制解調(diào)器的“窄帶傳輸”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的規(guī)定，而時(shí)代華納則是傳統(tǒng)媒體中的“老大”，集電影、音樂、電視和雜志于一體，特別是龐大的有線電視網(wǎng)含有“寬帶傳輸”的高速功效。兩者聯(lián)手正好取長(zhǎng)補(bǔ)短，說是“這一合并將開始下一代因特網(wǎng)革命”。（3）是美國(guó)媒體業(yè)“合縱連橫”的一種開端，將引領(lǐng)其它媒體公司走出新的跨步。二、合并后1、aoltimewarner成為名副其實(shí)的公司巨人。至末，美國(guó)在線時(shí)代華納的員工總數(shù)超出8.9萬人，營(yíng)業(yè)收入高達(dá)382億美元，資產(chǎn)總額突破億美元。2、合并的收購(gòu)成本為1470億美元，減去時(shí)代華納凈資產(chǎn)賬面價(jià)值和資產(chǎn)負(fù)債的增減值之后，形成了約1100億美元的商譽(yù)。連同合并前時(shí)代華納和美國(guó)在線原有的商譽(yù)，商譽(yù)總數(shù)已突破1300億美元，天文數(shù)據(jù)般的合并商譽(yù)成了美國(guó)在線時(shí)代華納的沉重包袱。4、9月18日，和并后的美國(guó)在線－時(shí)代華納董事會(huì)投票一致決定，從公司的名字中去掉“美國(guó)在線”字樣，將公司名稱改為時(shí)代華納。5、12月9日，爭(zhēng)執(zhí)了六個(gè)月多的傳媒巨頭時(shí)代華納（timewarner）和美國(guó)在線公司（aol）終于正式分手。美國(guó)在線及其7000名員工將成為一家獨(dú)立的公司。從時(shí)代華納分拆出來的美國(guó)在線，其股票正式開始單獨(dú)交易。這意味著美國(guó)在線和時(shí)代華納為期十年的“世紀(jì)大合并”走到了盡頭，并以慘敗告終。三、失敗因素1、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，市場(chǎng)縮小能夠說產(chǎn)業(yè)泡沫的破滅，已有市場(chǎng)的縮小是造成公司衰落的表面因素。正當(dāng)投資者盼望美國(guó)在線和時(shí)代華納這樁門當(dāng)戶對(duì)的“婚姻”產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)并為他們帶來豐厚回報(bào)的時(shí)候，但可惜的是，合并之時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰，這使美國(guó)在線的品牌價(jià)值被嚴(yán)重高估，而此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始步入漫漫的冬季，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉，美國(guó)在線時(shí)代華納賴以生存的在線廣告收入銳減。這樁并購(gòu)從開始的第一天就走下坡路。2、不合理的合并價(jià)格，巨大的商譽(yù)負(fù)擔(dān)品牌價(jià)值的嚴(yán)重高估，產(chǎn)生了巨大的商譽(yù)負(fù)擔(dān)。沒有再多的收入去彌補(bǔ)巨大的商譽(yù)負(fù)擔(dān)。以合并時(shí)的股票價(jià)格計(jì)算，這項(xiàng)合并的收購(gòu)成本最后擬定為1470億美元，減去時(shí)代華納凈資產(chǎn)賬面價(jià)值（約為179億美元）和資產(chǎn)負(fù)債的增減值之后，形成了約1100億美元的商譽(yù)。連同合并前時(shí)代華納和美國(guó)在線原有的商譽(yù)，商譽(yù)總數(shù)已突破1300億美元，而本次合并中產(chǎn)生的天文數(shù)據(jù)般的合并商譽(yù)成了美國(guó)在線時(shí)代華納的沉重包袱。末，在攤銷了67億美元之后，商譽(yù)的攤余價(jià)值仍高達(dá)1274.24億美元。如此大的商譽(yù)使美國(guó)在線時(shí)代華納雪上加霜。，美國(guó)在線時(shí)代華納虧損了49.21億美元。，美國(guó)在線時(shí)代華納對(duì)商譽(yù)進(jìn)行減值測(cè)算，分別在第一季度和第四季度計(jì)提了542億美元行業(yè)447億美元的商譽(yù)減值準(zhǔn)備，計(jì)提的商譽(yù)減值準(zhǔn)備高達(dá)989億美元，使的虧損總額達(dá)成創(chuàng)紀(jì)錄的986.96億美元。美國(guó)在線時(shí)代華納合并前后經(jīng)營(yíng)狀況的嬗變?nèi)鐖D-1所示，其中1999和的數(shù)字為該公司提供的模擬數(shù)字（假設(shè)合并發(fā)生在1999年）。3、核心業(yè)務(wù)難以整合美國(guó)在線正式收購(gòu)時(shí)代華納的時(shí)候，認(rèn)為時(shí)代華納的電視及雜志等內(nèi)容能夠在自己的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中運(yùn)用，但是這個(gè)如意算盤很快就被快速增加的寬帶業(yè)務(wù)所打