有限公司薪酬體系

有限公司薪酬體系XX有限公司薪酬體系(示例二)——薪酬管理方略一、內(nèi)容涉及1.薪酬支付理念2.薪酬方略3.薪酬構(gòu)造二、薪酬支付理念1.外部均衡:設(shè)計薪酬構(gòu)造時充足考慮到市場薪酬水平,使公司薪酬水平與市場水平相比含有競爭力;2.內(nèi)部平衡:根據(jù)每個崗位的職責(zé)來擬定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性,進(jìn)而擬定對應(yīng)薪酬水平;3.個人均衡:有效地吸引、留住、激勵公司發(fā)展所需要的員工,緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團(tuán)體、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起,強(qiáng)化激勵效果,從而提高公司整體業(yè)績水平。三、市場水平定位1.根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,現(xiàn)在公司薪資水平較市場水平存在較大差距,同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略,為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效體現(xiàn)的規(guī)定,又能夠使成本達(dá)成合理的水。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2.公司根據(jù)實際狀況通過微調(diào)來確保外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡?，F(xiàn)在公司處在較為成熟運(yùn)行的公司,在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。四、薪酬構(gòu)造1.基本工資:正式員工在正常工作的前提下,能夠擬定獲得的薪酬賠償(普通分13個月發(fā)放);2.績效獎金:根據(jù)員工考核期績效體現(xiàn),能夠獲得的現(xiàn)金獎勵;3.現(xiàn)金補(bǔ)貼:公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼(如線長);4.全部薪資收入:月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一種考核期內(nèi)要以獲得的全部現(xiàn)金收入;5.薪酬構(gòu)造:基本工資、綜合補(bǔ)貼、績效獎金、法定福利項目。具體以下:薪酬構(gòu)造薪酬構(gòu)造法定福利項目基本工資綜合補(bǔ)貼績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定工傷保險法定失業(yè)保險法定生育及兒女醫(yī)療保險住房公積金職位評定與薪酬水平一、職位評定崗位等級是根據(jù)崗位闡明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容,使用崗位評定辦法評定出每個崗位在公司內(nèi)部組織構(gòu)造中的相對位置。二、評定因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對公司的影響。三、職級調(diào)節(jié)崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生變化或新產(chǎn)生的職位需有”職位闡明書”,并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)節(jié)。四、職位評定程序1.職務(wù)等級體系的擬定:XX與XX人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評定。崗位評定的成果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。2.職務(wù)等級調(diào)節(jié)ⅰ.在根據(jù)實際狀況對崗位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)節(jié)時,建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)節(jié)進(jìn)行管理;ⅱ.對于部門經(jīng)理(含)以上崗位,其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評定后決定;部門經(jīng)理下列崗位的職務(wù)等級調(diào)節(jié)由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)解決;ⅲ.職位重新評定時需要書面陳說申請評定理由,并事先征求部門主管同意。3.進(jìn)行職務(wù)等級調(diào)節(jié)的條件:ⅰ.全部新崗位都需要進(jìn)行評定。ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時,需要重新進(jìn)行評定。五、薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采用跟隨型的薪酬支付方略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致;在公司內(nèi)部,不同崗位的薪酬水平與崗位評定后的崗位職級圖保持對應(yīng)。薪資構(gòu)造設(shè)計一、設(shè)計薪酬構(gòu)造的前期準(zhǔn)備(1)公司薪資理念(2)內(nèi)部等級或?qū)拵?gòu)造(3)每個崗位和等級的員工數(shù)(4)實際的薪資數(shù)據(jù)(5)預(yù)計薪資的增加率(6)對應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)二、薪資調(diào)節(jié)因素在對薪資水平進(jìn)行調(diào)節(jié)時,應(yīng)考慮下列因素對薪資水平的影響;(1)市場薪資水平的變化:比較現(xiàn)在薪資水平與目的市場薪資水平之間的差別;(2)薪資預(yù)計調(diào)幅:比較目的市場上預(yù)計調(diào)幅;(3)公司負(fù)擔(dān)能力。三、薪資等級級差和帶寬1.各級別中位值設(shè)計:首先擬定薪資最低和最高值,現(xiàn)在最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值,最高值取市場同級別薪資50分位線中值;計算出各級別中位值,并將各級別中位值均勻化解決,然后擬定各級別中點值。2.設(shè)計薪資等級級差:根據(jù)市場狀況與現(xiàn)在薪資構(gòu)造的薪資等級數(shù)擬定相鄰兩薪資等級這間適宜的間距。由于現(xiàn)在公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡,各級別間薪資差距較大,因此級差在設(shè)計上采用等比增加的方法,加大各級別間薪資中位值級差。3.薪資等級帶寬:反映處在同一薪資等級的職工工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差別。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的規(guī)定(級別越高對能力的規(guī)定越高),設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增加狀況和公司薪資成本承受能力,盡量保持由低等到高等的逐步增加趨勢,采用非同比設(shè)計,即采用薪資幅度隨級別的提高逐步加寬。四、薪酬體系設(shè)計1.建立以崗位職級為基礎(chǔ)的工資體系,對內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評定和職級劃分,在職級體系中,公司的崗位職級范疇從1級到10級;2.建立以個人業(yè)績考核成果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分派體系,方便為公司此后的業(yè)績管理提供思路;3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中,設(shè)立最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平;4.每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增加幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。五、制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來后來,我們能夠?qū)⑴c該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián),從而理解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)狀況,為后續(xù)的調(diào)節(jié)作準(zhǔn)備。同時我們能夠明確每一崗位在曲線圖中的位置,從而理解其在公司整體中的地位。六、薪資體系圖闡明下圖為通過設(shè)計作好的一張薪資體系圖,在得到的曲線圖中:1.橫坐標(biāo)代表薪資等級;縱坐標(biāo)代表薪資金額。2.每一矩形代表一種薪資等級的數(shù)值,其覆蓋范疇即為該等級員工的薪資上下限。七、設(shè)計方案的調(diào)節(jié)1.為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié):我們現(xiàn)在得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系,沒有與公司的實際狀況相聯(lián)系,不含有可操作性。2.調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素:*公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略*公司整體薪資的承受能力*公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司狀況而定)3.調(diào)節(jié)對象*每等級中位數(shù)值:確保可被實際操作;確?？杀还境惺?帶寬:確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略規(guī)定八、分析及具體調(diào)節(jié)1.調(diào)節(jié)中位值:ⅰ.調(diào)節(jié)環(huán)節(jié):*適宜調(diào)節(jié)每等級中位值為最靠近的整數(shù),以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要;*根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)節(jié)個別層級數(shù)據(jù),以確保公司整體薪資趨勢符合規(guī)定(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),不適宜變化過大以確保市場化水平);*估算公司全部薪資成本。如果不能承受,則應(yīng)適宜下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大,則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。ⅱ.調(diào)節(jié)原則*不能過低*許多崗位在一條近似值的線上*有必要重新評定*不能過高2.調(diào)節(jié)帶寬ⅰ.調(diào)節(jié)環(huán)節(jié):*根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)節(jié)各等級帶寬,體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同規(guī)定和晉升戰(zhàn)略;*綜合考慮帶寬序列的增加狀況,盡量保持由低等到高等的逐步增加趨勢;*根據(jù)現(xiàn)在在職者的薪資水平調(diào)節(jié)帶寬,以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要;*估算公司全部薪資成本。如果不能承受,則應(yīng)適宜減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平。ⅱ.調(diào)節(jié)原則*根據(jù)公司組織構(gòu)造的變化而變化;*在薪資增加與績效關(guān)聯(lián)的狀況下薪資范疇較寬;*根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略規(guī)定)。九、方案確認(rèn)的原則1.以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位,確保公司薪資水平的對外競爭性;2.應(yīng)與公司實際狀況緊密相連,確保公司內(nèi)部相對平衡,又對不同層次員工適宜拉開薪資比重以增進(jìn)員工優(yōu)秀體現(xiàn);3.應(yīng)估算公司的實際承受能力,基本能夠達(dá)成公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度。薪資體系調(diào)節(jié)一、薪資擬定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實施根據(jù)科學(xué)的崗位評價辦法擬定崗位在公司內(nèi)部的定位,并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作,項目小組但愿能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議,僅供XX人力資源部同事參考使用。1.擬定的原則:ⅰ.建議按照”同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致,但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則擬定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平。ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位擬定其部門大致薪資等級位置水平,再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)立狀況確一該員工在符合部門薪資等級水平狀況下的個人薪資等級位置。另外,也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進(jìn)行適宜調(diào)節(jié)。2.實際操作:ⅰ.建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議,報管理委員會審批通過執(zhí)行。ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議,經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最后確認(rèn)。3.對現(xiàn)薪資的調(diào)節(jié):由于初次對薪資進(jìn)行調(diào)節(jié),必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的狀況出現(xiàn)。我們建議參考現(xiàn)有薪點進(jìn)行調(diào)節(jié):ⅰ.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方,則調(diào)節(jié)至該薪資等級最低點;ⅱ.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi),建議不降薪;ⅲ.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方,則建議臨時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增加,在將來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的狀況下,以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增加,以期通過幾年的調(diào)節(jié),使其能夠達(dá)成正常的水平及增加。二、調(diào)節(jié)的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的,因此隨著公司狀況的不停變化也應(yīng)作對應(yīng)的調(diào)節(jié)以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議XX能夠每年或每六個月復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系,并可結(jié)合市場的狀況予以適宜調(diào)節(jié)。三、調(diào)節(jié)的流程1.收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)2.根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)節(jié)市場薪資曲線3.根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)節(jié)薪資4.績效造成的薪資增加5.決定個人薪資增加四、具體調(diào)節(jié)辦法1.計算薪資比率以調(diào)節(jié)公司整體曲線:*薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率,能夠表達(dá)實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率。*市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明擬定位)前提下所擬定的公司欲比較的競爭性水平。*公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動擬定整體薪資增加幅度。*在公司整體調(diào)節(jié)階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則。*現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的,能夠考慮調(diào)節(jié)到該下限。*現(xiàn)有基本工資高于其新薪級等級上限的,能夠保存現(xiàn)有基本工資,原則上近期不再調(diào)薪。*現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的,基本工資能夠保持不變。2.根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)節(jié)*如果出現(xiàn)崗位變動,則該員工在固定工資水平最少應(yīng)調(diào)節(jié)至對應(yīng)薪資等級的最小值。*由于晉升而產(chǎn)生的增加。*增加至新等級的最小值。*按兩牽涉級別的中位值差別率增加。*按兩牽涉級別的最小值差別額增加。*公司因業(yè)務(wù)需要,必要時將人員調(diào)節(jié)至薪資等級較低的崗位,該員工將保持原薪資等級,視其為個人薪資等級,維持原薪資級別的薪資,一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位,新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。3.根據(jù)考核期績效體現(xiàn)造成的薪資增加:*同時基于績效與個點在所處等級中的位置。*薪資在其所屬等級中所處的百分位狀況相似時,績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。*績效排序位置相似狀況下,薪資在其所屬等級中所處的百分位越低,加薪幅度越大。*達(dá)成薪資所屬等級最大值后不再加薪。五、決定個人薪資增加的因素1.通貨膨脹,總體增資2.現(xiàn)在的薪資水平3.薪資增加的歷史及趨勢4.市場上緊缺的技能5.因績效造成薪資增加的方針6.其它個人因素月薪的基本闡明一、月薪設(shè)計的原則1.考慮公司整體月薪水平的對外競爭性;2.考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性;3.考慮公司現(xiàn)在各崗位的實際月薪水平,以確保新體系的實際可操作性。二、月薪基本體系闡明根據(jù)XX現(xiàn)在的月薪實際水平及構(gòu)造,結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù),擬定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案合用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。三、薪酬等級劃分考慮公司的久遠(yuǎn)發(fā)展,公司的薪酬體系劃分為10級。薪酬構(gòu)造Grade等級Mimimum最小值Midpoint中位值Maximum最大值109100124001580096100820010300843005600690073000385047006220027503300516502050240041300155018003103011901360285096010801730800880績效獎金一、總體思路1.績效獎金體系設(shè)計原則:績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分狀況作為發(fā)放獎金力度的原則,以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的根據(jù)。二、員工績效獎金原則額的擬定固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)員二級管理人員100-150元/月1-1.5月基本工資/年三、績效獎金的設(shè)計項目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時,考慮公司是生產(chǎn)性公司,員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小,因此浮動比例設(shè)計較小。同時為了激勵員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤辦法,決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平狀況,項目小組建議按照下表所述的辦法擬定每名員工一種考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都擬定了大致的獎金系數(shù)范疇,以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。績效得分評等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.61.”得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最后擬定等級。2.”獎金系數(shù)”反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部能夠根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適宜調(diào)節(jié)。另外,人力資源部還能夠根據(jù)員工等級的不同,對每名員工最后擬定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào),從而確保績效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別,以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。3.對于公司每名員工來說在一種考核期內(nèi)只能有一種績效得分,因此能夠通過上表擬定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范疇。四、績效獎金的最后擬定在擬定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后,人力資源部能夠根據(jù)績效獎金發(fā)放原則公式擬定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù),并報關(guān)各部門總經(jīng)理擬定后予以發(fā)放。員工個人績效獎金=員工