如何破解有促無銷

【癥狀】有促無銷：做了促銷，但銷量和銷售額增長不明顯，甚至反而下滑。選對促銷產(chǎn)品在促銷中，價格只是影響消費者購買的因素之一，產(chǎn)品才是根本。產(chǎn)品選錯了，無異于舍本求末。1.應(yīng)盡量選擇需求彈性高的、差異化性的產(chǎn)品，如季節(jié)性產(chǎn)品;2.應(yīng)盡量與競品在品項和價格帶上錯開，以求市場份額的最大;3.應(yīng)選擇庫存充足的產(chǎn)品，以免斷缺貨影響銷售;4.參與特價促銷的產(chǎn)品比較多時，一定要注意規(guī)格、價格帶的有機組合等，否則，極有可能變成企業(yè)內(nèi)部自相殘殺，此消彼長。選擇合適的門店盡量選擇人流量大、門店生意好、區(qū)域輻射范圍大的門店，或者選擇周邊消費群體購買力較強的門店，如廠礦、企事業(yè)單位、商務(wù)區(qū)的門店。另外，要根據(jù)門店類型選擇合適的產(chǎn)品。商圈店、社區(qū)店、校園店、旅游店對產(chǎn)品品項和規(guī)格的要求是完全不一樣的。賣東西得選對地方賣，這是最起碼的道理，但簡單的道理不一定就得到普遍的執(zhí)行。某飲料企業(yè)曾經(jīng)在春節(jié)期間在某大型社區(qū)旁的超市主推500ml的飲料，雖然特價幅度非常大，但購買者寥寥;而競品由于選擇了更大規(guī)格的產(chǎn)品，賣得那叫一個熱火朝天。找準時機和由頭尤其在重大節(jié)假日或商超搞店慶時，一定要比競爭對手提前啟動市場，搶占消費者庫存，搶得銷售先機。同時，特價促銷一定要有合適的由頭，如“回饋顧客”、“店慶感恩”、“國慶促銷”等。由頭一定要說得真實、講得誠懇，防止消費者產(chǎn)生廠家因為產(chǎn)品滯銷或質(zhì)量不好才搞特價促銷的想法。雖說都知道“只有錯買的，沒有錯賣的”，但在貪圖便利的心理下，能有個看似恰當?shù)睦碛?，消費者往往就愿意“上當”。有了由頭，就必須積極宣傳，在特價執(zhí)行前和執(zhí)行中，要盡可能地提高促銷信息的覆蓋面和到達率。DM、POP、爆炸性價格牌、插卡、跳卡、門店水牌、超市廣播等，都是很好的傳播媒介。打好促銷組合拳在相同的營銷要素組合下，不同的特價幅度帶來的銷售增長邊際也是不一樣的。1.“堆頭+POP+特價專用告示牌(標注原價和現(xiàn)價)”的合力效應(yīng)遠遠大于單一“特價”;2.在同樣的正常讓利幅度下，“降價+人員促銷”則要比“降價+店內(nèi)宣傳”的組合更具有合力效應(yīng);3.在相同的“陳列展示”下，降價15%比降價10%帶來的銷售增長幅度一般會大于特價增長的幅度(即5%);4.特價執(zhí)行時，一定要標注原價和現(xiàn)價。不要小看這一小動作，這對臨門一腳的銷售達成作用很大：標注原價和現(xiàn)價后，銷售一般會增長20%左右。多讓利消費者，少讓利終端特價促銷前，銷售人員一定要考慮到終端的加價率規(guī)則，務(wù)必求得特價促銷期間的終端加價率低于原加價率。有些終端，在廠家大幅讓利后，可以只加1毛錢或平拋，通過這種驚爆價吸引更多的消費者。但更多時候，終端為了提升自己的利潤，常常會吃掉廠家的讓利。這顯然對拉動終端消費不利。【癥狀】有促無效：銷量或銷售額雖有所增長，但扣除各種費用，利潤卻下滑了，最終只是賠錢賺吆喝。讓利幅度要合理：讓多了白讓，讓少了不夠!要著重考慮影響產(chǎn)品需求彈性的4大因素：1.產(chǎn)品需求的必需程度。必需程度越高，彈性越大;反之則越小。把梳子賣給和尚與賣給美女，所付出的價格讓利肯定不一樣;2.可替代產(chǎn)品及替代程度。若競品較少或產(chǎn)品差異化程度較高，則讓利幅度不必太大，否則讓了也是白讓。替代產(chǎn)品不只是限于同類競品，也包括能夠滿足消費者同一種需要的某些產(chǎn)品。如薯片的替代品，不僅包括其他薯片品牌，還包括瓜子、開心果等。另外，替代程度越高，彈性越大;反之則越小;3.產(chǎn)品消費支出(即產(chǎn)品價格)占消費者收入的比重。比重越大(價格越高)，價格彈性越大;反之則越小。對消費者來說，5元的產(chǎn)品，你讓20%是1元，但對消費者的吸引力遠沒有20元的產(chǎn)品讓20%大，因為后者讓了4元!這就是一二元的產(chǎn)品很少特價促銷的原因;4.產(chǎn)品本身的競爭力。產(chǎn)品越有競爭力，彈性越大;反之則越小。比如，剛出爐的面包可能讓利5%即可獲得銷售增長，而接近保質(zhì)期的面包，你得買一送一，甚至買一送二。除了以上4大因素外，還需要進一步判斷需求彈性的類型：是富有彈性呢，還是缺乏彈性。特價后的收入大于特價前收入是做特價促銷的一般前提，因此只有在e>1時才具備特價促銷的可能。那么，讓利多少才算合理呢?如果只追求銷售額增長，不追求利潤增長，則測算公式為：當e1=1，即銷售增長比等于價格變化比時，對應(yīng)的價格為特價讓利的最低臨界點。如果追求利潤增長，則測算公式為：當e2=1時，對應(yīng)的價格為特價讓利的最低臨界點。當然，以上公式測算的難度在于：銷量1要有歷史數(shù)據(jù)參考，這需要企業(yè)建立長期性的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫;而銷量2(即預(yù)期銷量)的預(yù)測則沒有什么捷徑，就是根據(jù)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，不斷總結(jié)、歸納、修正。一般而言，正常讓利幅度在6%左右，驚爆價則需要達到20%左右。在確定特價讓利幅度時，還要注意以下5個方面：1.同一門店同期特價產(chǎn)品較多時，在讓利幅度上需要一定的梯度，不能一刀切;2.做特價后的零售價，盡量選擇整數(shù)或x.9元，如6.9元對消費者的吸引效果自然比7.1元要好;3.在考慮渠道內(nèi)成員多方讓利的基礎(chǔ)上，以最佳的特價零售價來測算廠家需要讓利的幅度;4.切不可孤立看待特價讓利，作為費用之一的特價費用，要結(jié)合其他營銷費用(如堆頭、非價格促銷、DM等)綜合考慮投入產(chǎn)出比，不能為了做特價而做特價，有時換一種方式，銷售增長幅度會更大;5.如能提前獲知競品在同檔期、同門店的下階段特價品種和特價幅度，那只需實施跟貼策略即能獲得更好的效果。合理壓貨尤其減少終端特價即將結(jié)束前的備貨，以盡可能減少特價補差。目前，很多賣場做特價讓利核銷時，并不是按照實銷核銷的，而是按照商定好的特價讓利價格直接下單，且有“前7后8”規(guī)則，因此，賣場往往會“多吃”廠家特價期間的貨源，導(dǎo)致特價讓利補差增大，實際卻并未全部讓利給消費者。合理投入促銷期間的固定費用按照e2的公式核算，在讓利幅度確定后，必須依據(jù)保守預(yù)測量，在確保e2>1的情況下，確定期間固定費用投入金額。預(yù)測量不能太樂觀。如果費用確實較高且無法降低，則可將固定投入費用(如常見的陳列費等)轉(zhuǎn)變成變動費比形式支付給終端，以此降低風(fēng)險，比如，將給予終端特價促銷期間銷售額的返點激勵替換為直接支付陳列費用，就是一個不錯的方式。要善于利用驚爆價、公關(guān)客情等方式，獲取免費的陳列資源和終端支持比如，可以利用特價期間上導(dǎo)購、促銷活動，換取賣場免費陳列地堆;再比如，當特價讓利幅度達到15%以上時，一般也可以爭取終端免費陳列支持。極端地講，你壟斷了陳列資源，消費者不買你的，買誰的?準確預(yù)測未來成本，建立供應(yīng)鏈保障系統(tǒng)此點對那些原料價格波動比較頻繁、產(chǎn)品采購季節(jié)性很強的企業(yè)來說很重要。因為大型KA終端一般都是提前申報特價的，有的甚至要提前60天，你不能按照當前的成本來核算，必須要按照將來特價期間備貨的原料成本核算，這就要企業(yè)建立有一定具有歷史性、前瞻性的采購信息預(yù)測系統(tǒng)，并使產(chǎn)銷系統(tǒng)實時對接，萬一原料采購價或者供應(yīng)量發(fā)生變化，可以及時調(diào)整?！景Y狀】停促滯銷：促銷一旦停止，銷售就不增長，甚至相比促銷前還下滑。促銷實際上是透支了未來銷售。注重品牌傳播和形象建設(shè)特價促銷期間，要加強與消費者關(guān)于價格讓利以外的溝通，不能一味地強調(diào)價格優(yōu)惠、讓利幅度，一定要傳播品牌核心價值或產(chǎn)品的核心利益、特點等，讓消費者除了感受到價格優(yōu)惠外，覺得產(chǎn)品也很不錯。例如，某蛋糕企業(yè)新品上市時，導(dǎo)購介紹的第一句話就是“XX蛋糕產(chǎn)品，現(xiàn)打特價，原價8元，現(xiàn)價6.9元，還贈送XX禮品?！闭垎枺耗阋窍M者，你是什么感覺?是不是覺得商家很“低俗”?因此，產(chǎn)品推廣工作一定要擬人化。消費者買東西就像選配偶，單純?yōu)榱隋X的組合，過分強調(diào)物質(zhì)誘因，其持久性可想而知。這就需要企業(yè)里負責(zé)企劃、產(chǎn)品或傳播的人員制定系統(tǒng)的終端傳播規(guī)則，規(guī)范終端傳播。確保產(chǎn)品賣對人最怕的是不清楚你的產(chǎn)品有什么特點、定位核心群體是哪些，也搞不清楚消費者為什么買你的，又為什么不買你的。如果最終消費者大部分都是你的核心消費群體，哪怕每次交易量不大，但只要有一定的市場，“雪球”也會越滾越大。促銷期限不能太長考慮到消費者的購買周期，特價執(zhí)行的時間跨度在15天內(nèi)為最佳。特價促銷時間越長，產(chǎn)品恢復(fù)到正常價格后就越難動銷。壓貨要合理，不可透支未來銷售特價期間壓點貨很正常，但是要適可而止，否則就物極必反了。因為過多的庫存會讓終端、經(jīng)銷商感覺這個產(chǎn)品不好賣，下次備貨時自然就慎重。另外，多余的庫存要么退回公司，這會有損失，比如產(chǎn)生的物流費用;要么再次處理，這樣又會使品牌形象打折，逐漸淪為“處理品”。這就是典型的“備貨悖論”。平衡好短期利益和長遠利益廠家要根據(jù)產(chǎn)品不同的生命周期，確定不同推廣策略組合。特價促銷只是推廣策略之一而已。比如，自然動銷很好的產(chǎn)品就應(yīng)盡量少做特價，以延長產(chǎn)品生命周期。另外，要根據(jù)競爭導(dǎo)