以成本效益的觀點(diǎn)分析專案管理PPT課件教材講義

以成本效益的觀點(diǎn)分析項(xiàng)目管理2以成本效益的觀點(diǎn)分析項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的介紹項(xiàng)目之資本預(yù)算決策資本預(yù)算相關(guān)問(wèn)題3項(xiàng)目是什么?項(xiàng)目有以下特征1.臨時(shí)性的:有明確的開始及結(jié)束日期當(dāng)目標(biāo)達(dá)到時(shí)或明確知道不可能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，則項(xiàng)目宣告結(jié)束臨時(shí)不代表項(xiàng)目是短時(shí)程的，大型項(xiàng)目可能長(zhǎng)達(dá)幾年臨時(shí)性不是指項(xiàng)目的產(chǎn)品或結(jié)果，如某項(xiàng)目建設(shè)公路,公路的存在是長(zhǎng)久的專案組織也是臨時(shí)性的4項(xiàng)目是什么?2.有獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)及結(jié)果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使項(xiàng)目執(zhí)行更具落實(shí)性,如項(xiàng)目的范圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會(huì)逐漸明確5計(jì)劃Program對(duì)一群相關(guān)的項(xiàng)目做整體性管理，以得到管理單一項(xiàng)目得不到的好處與良好控制計(jì)劃一般都是依利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)或原因來(lái)分類。例：相關(guān)系列的相同產(chǎn)品為同一計(jì)劃的項(xiàng)目HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project6綜合行動(dòng)管理PortfolioManagement綜合行動(dòng)是項(xiàng)目及計(jì)劃(Program)的集合用以達(dá)成商業(yè)策略方針在綜合行動(dòng)的項(xiàng)目并不沒(méi)有一定的互相依賴關(guān)系，可以依風(fēng)險(xiǎn)或利潤(rùn)來(lái)歸類項(xiàng)目PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project27子專案Subproject項(xiàng)目通常被分割為較好管理的工作細(xì)目或子專案.子項(xiàng)目也可以當(dāng)作是項(xiàng)目來(lái)管理項(xiàng)目可展開成工作分解結(jié)構(gòu),一直分解到工作細(xì)目(<80小時(shí)的交付成果)或子專案工作細(xì)目4.1.230Hrs.工作細(xì)目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細(xì)目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細(xì)目2.2.140Hrs工作細(xì)目3.180Hrs.工作細(xì)目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細(xì)目4.2.170Hrs.工作細(xì)目4.2.450Hrs.工作細(xì)目4.1.350Hrs.工作細(xì)目2.2.1.140Hrs.工作細(xì)目2.2.1.160Hrs.工作細(xì)目工作細(xì)目工作細(xì)目子專案工作細(xì)目工作細(xì)目8什么是項(xiàng)目管理為達(dá)成項(xiàng)目目的及利害關(guān)系者的需求及期望，結(jié)合各種知識(shí)、技能與技術(shù)運(yùn)用在項(xiàng)目的管理活動(dòng)管理一個(gè)項(xiàng)目需要：1.確認(rèn)項(xiàng)目的目的及利害關(guān)系者的需求2.確立清楚及可達(dá)成的目標(biāo)3.在項(xiàng)目三重限制下(成本、時(shí)程及范圍)，顧及專案品質(zhì)并權(quán)衡完成項(xiàng)目目的及需求4.權(quán)衡技術(shù)規(guī)格，計(jì)劃與可能達(dá)成方法，滿足不同利害關(guān)系者的不同需求9活動(dòng)定義人資管理范圍定義項(xiàng)目管理知識(shí)在五大流程展開范圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)

時(shí)間估算風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預(yù)算制定項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍控制實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建詢價(jià)賣方選擇合約管理指導(dǎo)與管理

項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度控制成本控制范圍驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控專案結(jié)案合約結(jié)案整合管理時(shí)間管理溝通管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理質(zhì)量管理成本管理制定初步

范圍說(shuō)明書制定章程制作WBS制定進(jìn)度表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理利害關(guān)系者

管理監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制啟動(dòng)1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結(jié)案510項(xiàng)目管理的五大流程PMBOKp.35

監(jiān)控啟動(dòng)規(guī)劃啟動(dòng):Initiating規(guī)劃:Planning執(zhí)行:Executing監(jiān)控:MonitoringandControlling結(jié)案:Closing執(zhí)行結(jié)案11項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域?yàn)闈M足專案“一英哩寬三吋深”的特性，項(xiàng)目經(jīng)理需對(duì)各知識(shí)領(lǐng)域有一定程度的涉獵，故PMI依知識(shí)領(lǐng)域?qū)㈨?xiàng)目知識(shí)分為九大知識(shí)領(lǐng)域九大知識(shí)依PMBOK排序:

整合、范圍、時(shí)程、

成本、品質(zhì)、人資、

溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)。成本整合

風(fēng)險(xiǎn)溝通范圍時(shí)間采購(gòu)人資品質(zhì)12項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力正式的權(quán)力

Formal/Legitimate：來(lái)自組織正式的職位的權(quán)利(正式化權(quán)力)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力

Reward：對(duì)良好績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力，可建立獎(jiǎng)勵(lì)制度(正式化權(quán)力)懲罰權(quán)力Penalty/Coercive：對(duì)團(tuán)隊(duì)造成不良?xì)夥?正式化權(quán)力)專家權(quán)力

Expert：指具有專門知識(shí)或技能的人會(huì)擁有較高的聲望(專業(yè)聲望)權(quán)威權(quán)力Referent：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)**最佳權(quán)力：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力及專家權(quán)力**不得已才使用的權(quán)力：懲罰權(quán)力13項(xiàng)目經(jīng)理的角色與權(quán)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)的人負(fù)項(xiàng)目的成敗之責(zé)主導(dǎo)與指導(dǎo)計(jì)劃的方向在項(xiàng)目的生命周期越早指派出來(lái)越好應(yīng)被適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，以利完成項(xiàng)目的管理工作項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目常在做的事：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、訓(xùn)練成員、為項(xiàng)目成員未來(lái)鋪路是主動(dòng)的(Proactive)，而不是遇到問(wèn)題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)有權(quán)利拒絕專案額外的事項(xiàng)時(shí)時(shí)控制項(xiàng)目進(jìn)度并提出改善行動(dòng)建立項(xiàng)目的變更管理系統(tǒng)14項(xiàng)目發(fā)起人的角色與權(quán)責(zé)項(xiàng)目發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護(hù)傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的項(xiàng)目管理計(jì)劃正面影響他人對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同協(xié)助專案經(jīng)理無(wú)法解決的瓶頸及沖突避免專案受外界影響核準(zhǔn)或授權(quán)變更簽收專案的產(chǎn)品15利害關(guān)系者的角色與權(quán)責(zé)任何被項(xiàng)目所正向或負(fù)向影響的人員在整個(gè)生命周期裡項(xiàng)目進(jìn)度的發(fā)布的對(duì)象其需求及期望被確認(rèn)及分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展的實(shí)施對(duì)象當(dāng)計(jì)劃有變更時(shí)需知會(huì)的對(duì)象與項(xiàng)目經(jīng)理共同確認(rèn)利害關(guān)系者的角色與權(quán)責(zé)16項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色與權(quán)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目交付成果的品質(zhì)解決自己本身在專案所遇的到資源沖突提供成本及時(shí)程預(yù)估17項(xiàng)目經(jīng)理的人資職能建立團(tuán)隊(duì)通訊簿

(teamdirectory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立并確認(rèn)利害關(guān)系者的R&R與團(tuán)隊(duì)建立項(xiàng)目的角色與權(quán)責(zé)及工作事項(xiàng)了解團(tuán)隊(duì)能力的限制，并確保他們?nèi)〉糜?xùn)練的資源為利害關(guān)系者建立正式的人力配備管理計(jì)劃為項(xiàng)目成員后續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時(shí)鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建立獎(jiǎng)勵(lì)制度項(xiàng)目之資本預(yù)算決策—

意義與決策方法19測(cè)驗(yàn)題現(xiàn)有兩個(gè)資本預(yù)算計(jì)劃計(jì)劃別 原始投資額 第一期現(xiàn)金流量 第二期現(xiàn)金流量甲 -$120,000 $85,000 $90,000乙 -$60,000 $46,000 $50,000請(qǐng)問(wèn):若以回收期間法評(píng)估,應(yīng)采用何種方案?若以凈現(xiàn)值法評(píng)估,應(yīng)采用何種方案?(折現(xiàn)率10%)若以獲利能力指數(shù)法評(píng)估,應(yīng)采用何種方案?請(qǐng)說(shuō)明用回收期間法評(píng)估資本預(yù)算會(huì)有何種缺點(diǎn)?（請(qǐng)嘗試說(shuō)明）請(qǐng)說(shuō)明用內(nèi)部報(bào)酬率法評(píng)估資本預(yù)算會(huì)有何種缺點(diǎn)?（請(qǐng)嘗試說(shuō)明）20本章大綱資本預(yù)算決策的內(nèi)涵決策方法與實(shí)例互斥方案的評(píng)估各種決策方法的良窳2122資本預(yù)算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動(dòng)分為兩類：一是維持日常營(yíng)運(yùn)的經(jīng)常性投資，又稱為營(yíng)運(yùn)資金；一是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期策略規(guī)劃所進(jìn)行的資本投資。資本預(yù)算是指為企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)的資本投資活動(dòng)進(jìn)行未來(lái)現(xiàn)金流出量與流入量的事前規(guī)劃。23提出投資計(jì)劃估計(jì)稅后增量現(xiàn)金流量決策準(zhǔn)則評(píng)估檢討與回饋控制與績(jī)效評(píng)估資本預(yù)算的執(zhí)行策略價(jià)值放棄拒絕改善接受有無(wú)資本預(yù)算的決策執(zhí)行系統(tǒng)24即席思考老董為公司推動(dòng)AIDS藥劑研發(fā)計(jì)劃多年但成效未彰，老李問(wèn)他為何不終止算了，他說(shuō)：「怎么可以？都已經(jīng)花了2億了，現(xiàn)在結(jié)束豈不是全部泡湯了？」您覺(jué)得這理由充分嗎？現(xiàn)金流量的攸關(guān)性資本預(yù)算的決策程序─應(yīng)重視現(xiàn)金流量的攸關(guān)性必須是增量現(xiàn)金流量以稅后現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)考慮投資計(jì)劃的副作用25進(jìn)行評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作原始凈投資額原始凈投資額＝使用資產(chǎn)的直接成本

其他相關(guān)成本或投資抵減額其他相關(guān)成本包含：增加的凈營(yíng)運(yùn)資金、舊資產(chǎn)處分所得及購(gòu)買與處分資產(chǎn)的所得稅效果。營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量因?qū)嵭写送顿Y計(jì)劃后，各期額外增加的現(xiàn)金流量。26進(jìn)行評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量期末現(xiàn)金流量＝當(dāng)期營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量＋處分資產(chǎn)所得±處分資產(chǎn)之所得稅效果＋凈營(yíng)運(yùn)資金的回收2728293031323334年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000臺(tái)華公司擴(kuò)廠計(jì)劃之

回收期間計(jì)算示例35AAR的計(jì)算過(guò)程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅后凈利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前凈利160,000160,000160,000160,000160,000折舊費(fèi)用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前凈利150,000150,000200,000220,000250,000現(xiàn)金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現(xiàn)金收入54321年度36預(yù)期凈收益總和(A)$472,500平均預(yù)期凈收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000

平均凈投資額(D=C/2)400,000平均會(huì)計(jì)報(bào)酬率(B/D)23.63%

臺(tái)華公司新機(jī)器投資案之AAR計(jì)算示例37$(3,464,400)凈現(xiàn)值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.8909

6,500,0001

＄(30,000,000)1.0000

＄(30,000,000)0

折現(xiàn)值

折現(xiàn)因子

凈現(xiàn)金流量年度臺(tái)華公司擴(kuò)廠計(jì)劃的

凈現(xiàn)值計(jì)算示例38(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％現(xiàn)金流量年度臺(tái)華公司擴(kuò)廠計(jì)劃之

IRR計(jì)算示例折現(xiàn)率為12%、10%、8%、6%時(shí)的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值390.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現(xiàn)金流量折現(xiàn)值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現(xiàn)值折現(xiàn)因子(12.25％)現(xiàn)金流量年度臺(tái)華公司擴(kuò)廠計(jì)劃之

PI計(jì)算示例404142決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計(jì)劃平均會(huì)計(jì)報(bào)酬率法選擇AAR「最大」的計(jì)劃凈現(xiàn)值法選擇NPV「最大」的計(jì)劃內(nèi)部報(bào)酬率法選擇IRR「最大」的計(jì)劃獲利能力指數(shù)法選擇PI「最大」的計(jì)劃互斥方案下的

各種投資決策準(zhǔn)則43A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關(guān)系；B專案因其NPV的下降速度較快，而產(chǎn)生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現(xiàn)象。A專案及B專案在

不同折現(xiàn)率下的NPV圖44資本預(yù)算評(píng)估準(zhǔn)則考慮貨幣時(shí)間價(jià)值考慮所有現(xiàn)金流量互斥計(jì)劃評(píng)估決策符合價(jià)值相加法則回收期間法

AAR法

○

NPV法○○○○IRR法○○

PI法○○

△△△△△注1：○：符合該項(xiàng)條件

:不符合該項(xiàng)條件；：不一定符合。注2：AAR法已考慮所有的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，但會(huì)計(jì)利潤(rùn)未必等于現(xiàn)金流量?！鞲髟u(píng)估準(zhǔn)則優(yōu)缺點(diǎn)之

綜合比較表4546資本預(yù)算決策―

決策過(guò)程與相關(guān)課題48本章大綱常見(jiàn)的資本預(yù)算決策進(jìn)行評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作資本預(yù)算的實(shí)例說(shuō)明不同年限方案的比較資本預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)分析資本預(yù)算的其他課題49臺(tái)華公司的最佳資本預(yù)算額可由MCC與IOS決定投資機(jī)會(huì)序列(IOS)是由所有投資計(jì)劃按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線。最佳資本預(yù)算額是當(dāng)IRR等于MCC時(shí)的投資總額。投資金額％1012141618039132227IOSMCC（單位：佰萬(wàn)元）50A方案實(shí)施三次、B方案實(shí)施兩次，使兩者的實(shí)行年限一致，再將每次實(shí)施所得到的凈現(xiàn)值「折現(xiàn)到評(píng)估時(shí)原點(diǎn)」。連續(xù)重置法示意圖A方案總凈現(xiàn)值B方案總凈現(xiàn)值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總凈現(xiàn)值51

約當(dāng)年金法的重點(diǎn)在于投資計(jì)劃每期不同的現(xiàn)金流量等化成每期相同的年金，以利于相同的時(shí)間基礎(chǔ)上與其他計(jì)劃進(jìn)行比較。

約當(dāng)年金法