以成本效益的觀點分析專案管理PPT課件教材講義

以成本效益的觀點分析項目管理2以成本效益的觀點分析項目管理項目管理的介紹項目之資本預(yù)算決策資本預(yù)算相關(guān)問題3項目是什么?項目有以下特征1.臨時性的:有明確的開始及結(jié)束日期當(dāng)目標(biāo)達到時或明確知道不可能達到目標(biāo)時，則項目宣告結(jié)束臨時不代表項目是短時程的，大型項目可能長達幾年臨時性不是指項目的產(chǎn)品或結(jié)果，如某項目建設(shè)公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的4項目是什么?2.有獨特的產(chǎn)品、服務(wù)及結(jié)果3.是逐步完善的分階段及連續(xù)的累積逐步完善使項目執(zhí)行更具落實性,如項目的范圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確5計劃Program對一群相關(guān)的項目做整體性管理，以得到管理單一項目得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風(fēng)險或原因來分類。例：相關(guān)系列的相同產(chǎn)品為同一計劃的項目HPLaserJetProgramHPLaserJet1020

ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project6綜合行動管理PortfolioManagement綜合行動是項目及計劃(Program)的集合用以達成商業(yè)策略方針在綜合行動的項目并不沒有一定的互相依賴關(guān)系，可以依風(fēng)險或利潤來歸類項目PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project27子專案Subproject項目通常被分割為較好管理的工作細(xì)目或子專案.子項目也可以當(dāng)作是項目來管理項目可展開成工作分解結(jié)構(gòu),一直分解到工作細(xì)目(<80小時的交付成果)或子專案工作細(xì)目4.1.230Hrs.工作細(xì)目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細(xì)目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細(xì)目2.2.140Hrs工作細(xì)目3.180Hrs.工作細(xì)目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細(xì)目4.2.170Hrs.工作細(xì)目4.2.450Hrs.工作細(xì)目4.1.350Hrs.工作細(xì)目2.2.1.140Hrs.工作細(xì)目2.2.1.160Hrs.工作細(xì)目工作細(xì)目工作細(xì)目子專案工作細(xì)目工作細(xì)目8什么是項目管理為達成項目目的及利害關(guān)系者的需求及期望，結(jié)合各種知識、技能與技術(shù)運用在項目的管理活動管理一個項目需要：1.確認(rèn)項目的目的及利害關(guān)系者的需求2.確立清楚及可達成的目標(biāo)3.在項目三重限制下(成本、時程及范圍)，顧及專案品質(zhì)并權(quán)衡完成項目目的及需求4.權(quán)衡技術(shù)規(guī)格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關(guān)系者的不同需求9活動定義人資管理范圍定義項目管理知識在五大流程展開范圍規(guī)劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)

時間估算風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃成本預(yù)算制定項目管理計劃范圍控制實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制信息發(fā)布績效報告項目團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導(dǎo)與管理

項目執(zhí)行進度控制成本控制范圍驗收風(fēng)險監(jiān)控專案結(jié)案合約結(jié)案整合管理時間管理溝通管理范圍管理風(fēng)險管理采購管理質(zhì)量管理成本管理制定初步

范圍說明書制定章程制作WBS制定進度表項目團隊建設(shè)項目團隊管理利害關(guān)系者

管理監(jiān)控項目工作整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結(jié)案510項目管理的五大流程PMBOKp.35

監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動:Initiating規(guī)劃:Planning執(zhí)行:Executing監(jiān)控:MonitoringandControlling結(jié)案:Closing執(zhí)行結(jié)案11項目管理的九大知識領(lǐng)域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性，項目經(jīng)理需對各知識領(lǐng)域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領(lǐng)域?qū)㈨椖恐R分為九大知識領(lǐng)域九大知識依PMBOK排序:

整合、范圍、時程、

成本、品質(zhì)、人資、

溝通、風(fēng)險、采購。成本整合

風(fēng)險溝通范圍時間采購人資品質(zhì)12項目經(jīng)理的權(quán)力正式的權(quán)力

Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權(quán)利(正式化權(quán)力)獎勵權(quán)力

Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權(quán)力，可建立獎勵制度(正式化權(quán)力)懲罰權(quán)力Penalty/Coercive：對團隊造成不良?xì)夥?正式化權(quán)力)專家權(quán)力

Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業(yè)聲望)權(quán)威權(quán)力Referent：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)**最佳權(quán)力：獎勵權(quán)力及專家權(quán)力**不得已才使用的權(quán)力：懲罰權(quán)力13項目經(jīng)理的角色與權(quán)責(zé)項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)項目達成目標(biāo)的人負(fù)項目的成敗之責(zé)主導(dǎo)與指導(dǎo)計劃的方向在項目的生命周期越早指派出來越好應(yīng)被適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，以利完成項目的管理工作項目經(jīng)理在項目常在做的事：激勵團隊、訓(xùn)練成員、為項目成員未來鋪路是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到項目目標(biāo)有權(quán)利拒絕專案額外的事項時時控制項目進度并提出改善行動建立項目的變更管理系統(tǒng)14項目發(fā)起人的角色與權(quán)責(zé)項目發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的項目管理計劃正面影響他人對項目的認(rèn)同協(xié)助專案經(jīng)理無法解決的瓶頸及沖突避免專案受外界影響核準(zhǔn)或授權(quán)變更簽收專案的產(chǎn)品15利害關(guān)系者的角色與權(quán)責(zé)任何被項目所正向或負(fù)向影響的人員在整個生命周期裡項目進度的發(fā)布的對象其需求及期望被確認(rèn)及分析團隊發(fā)展的實施對象當(dāng)計劃有變更時需知會的對象與項目經(jīng)理共同確認(rèn)利害關(guān)系者的角色與權(quán)責(zé)16項目團隊的角色與權(quán)責(zé)執(zhí)行項目管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負(fù)責(zé)的項目交付成果的品質(zhì)解決自己本身在專案所遇的到資源沖突提供成本及時程預(yù)估17項目經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊簿

(teamdirectory)與功能主管協(xié)商最佳資源建立并確認(rèn)利害關(guān)系者的R&R與團隊建立項目的角色與權(quán)責(zé)及工作事項了解團隊能力的限制，并確保他們?nèi)〉糜?xùn)練的資源為利害關(guān)系者建立正式的人力配備管理計劃為項目成員后續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度項目之資本預(yù)算決策—

意義與決策方法19測驗題現(xiàn)有兩個資本預(yù)算計劃計劃別 原始投資額 第一期現(xiàn)金流量 第二期現(xiàn)金流量甲 -$120,000 $85,000 $90,000乙 -$60,000 $46,000 $50,000請問:若以回收期間法評估,應(yīng)采用何種方案?若以凈現(xiàn)值法評估,應(yīng)采用何種方案?(折現(xiàn)率10%)若以獲利能力指數(shù)法評估,應(yīng)采用何種方案?請說明用回收期間法評估資本預(yù)算會有何種缺點?（請嘗試說明）請說明用內(nèi)部報酬率法評估資本預(yù)算會有何種缺點?（請嘗試說明）20本章大綱資本預(yù)算決策的內(nèi)涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳2122資本預(yù)算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經(jīng)常性投資，又稱為營運資金；一是為實現(xiàn)長期策略規(guī)劃所進行的資本投資。資本預(yù)算是指為企業(yè)尚未實現(xiàn)的資本投資活動進行未來現(xiàn)金流出量與流入量的事前規(guī)劃。23提出投資計劃估計稅后增量現(xiàn)金流量決策準(zhǔn)則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預(yù)算的執(zhí)行策略價值放棄拒絕改善接受有無資本預(yù)算的決策執(zhí)行系統(tǒng)24即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計劃多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：「怎么可以？都已經(jīng)花了2億了，現(xiàn)在結(jié)束豈不是全部泡湯了？」您覺得這理由充分嗎？現(xiàn)金流量的攸關(guān)性資本預(yù)算的決策程序─應(yīng)重視現(xiàn)金流量的攸關(guān)性必須是增量現(xiàn)金流量以稅后現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)考慮投資計劃的副作用25進行評估之前的準(zhǔn)備工作原始凈投資額原始凈投資額＝使用資產(chǎn)的直接成本

其他相關(guān)成本或投資抵減額其他相關(guān)成本包含：增加的凈營運資金、舊資產(chǎn)處分所得及購買與處分資產(chǎn)的所得稅效果。營運現(xiàn)金流量因?qū)嵭写送顿Y計劃后，各期額外增加的現(xiàn)金流量。26進行評估之前的準(zhǔn)備工作（續(xù)）期末現(xiàn)金流量期末現(xiàn)金流量＝當(dāng)期營運現(xiàn)金流量＋處分資產(chǎn)所得±處分資產(chǎn)之所得稅效果＋凈營運資金的回收2728293031323334年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0$(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000(23,500,000)26,500,000(17,000,000)36,500,000(10,500,000)46,500,000(4,000,000)56,500,0002,500,00066,500,0009,000,000臺華公司擴廠計劃之

回收期間計算示例35AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅后凈利10,00022,50035,00042,50047,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前凈利160,000160,000160,000160,000160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前凈利150,000150,000200,000220,000250,000現(xiàn)金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現(xiàn)金收入54321年度36預(yù)期凈收益總和(A)$472,500平均預(yù)期凈收益(B=A/5)94,500期初支出總額(C)$800,000

平均凈投資額(D=C/2)400,000平均會計報酬率(B/D)23.63%

臺華公司新機器投資案之AAR計算示例37$(3,464,400)凈現(xiàn)值3,249,3500.49996,500,00063,647,1500.56116,500,00054,094,3500.62996,500,00044,595,5000.70706,500,00035,158,4000.79366,500,00025,790,8500.8909

6,500,0001

＄(30,000,000)1.0000

＄(30,000,000)0

折現(xiàn)值

折現(xiàn)因子

凈現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計劃的

凈現(xiàn)值計算示例38(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850＄(30,000,000)12.00％$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,00026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)

＄(30,000,000)06.00％8.00％10.00％現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計劃之

IRR計算示例折現(xiàn)率為12%、10%、8%、6%時的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值390.8845獲利能力指數(shù)(A/B)$30,000,000期初投入成本(B)$26,535,994總現(xiàn)金流量折現(xiàn)值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.70706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現(xiàn)值折現(xiàn)因子(12.25％)現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計劃之

PI計算示例404142決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間「最小」的計劃平均會計報酬率法選擇AAR「最大」的計劃凈現(xiàn)值法選擇NPV「最大」的計劃內(nèi)部報酬率法選擇IRR「最大」的計劃獲利能力指數(shù)法選擇PI「最大」的計劃互斥方案下的

各種投資決策準(zhǔn)則43A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關(guān)系；B專案因其NPV的下降速度較快，而產(chǎn)生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現(xiàn)象。A專案及B專案在

不同折現(xiàn)率下的NPV圖44資本預(yù)算評估準(zhǔn)則考慮貨幣時間價值考慮所有現(xiàn)金流量互斥計劃評估決策符合價值相加法則回收期間法

AAR法

○

NPV法○○○○IRR法○○

PI法○○

△△△△△注1：○：符合該項條件

:不符合該項條件；：不一定符合。注2：AAR法已考慮所有的會計利潤，但會計利潤未必等于現(xiàn)金流量?！鞲髟u估準(zhǔn)則優(yōu)缺點之

綜合比較表4546資本預(yù)算決策―

決策過程與相關(guān)課題48本章大綱常見的資本預(yù)算決策進行評估之前的準(zhǔn)備工作資本預(yù)算的實例說明不同年限方案的比較資本預(yù)算與風(fēng)險分析資本預(yù)算的其他課題49臺華公司的最佳資本預(yù)算額可由MCC與IOS決定投資機會序列(IOS)是由所有投資計劃按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線。最佳資本預(yù)算額是當(dāng)IRR等于MCC時的投資總額。投資金額％1012141618039132227IOSMCC（單位：佰萬元）50A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行年限一致，再將每次實施所得到的凈現(xiàn)值「折現(xiàn)到評估時原點」。連續(xù)重置法示意圖A方案總凈現(xiàn)值B方案總凈現(xiàn)值PV(NPV3)PV(NPV2)NPV1PV(NPV2)NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總凈現(xiàn)值51

約當(dāng)年金法的重點在于投資計劃每期不同的現(xiàn)金流量等化成每期相同的年金，以利于相同的時間基礎(chǔ)上與其他計劃進行比較。

約當(dāng)年金法