第15講：分公司和子公司的績效考核

分公司和子公司的考核一、分（子）公司考核中存在的問題1.過于注重財務(wù)指標(biāo)考核傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財務(wù)指標(biāo)考核為主，以財務(wù)績效代表經(jīng)營績效，忽視非財務(wù)績效信息對于管控的重要性。以財務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺陷。一、分（子）公司考核中存在的問題（1）公司總部與分（子）公司，尤其是母子公司之間，可能采取不同的會計方法，因而削弱了財務(wù)報表信息的可比性。（2）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）公司經(jīng)營者利益掛鉤，因而經(jīng)營者可能采取報表粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。（2）財務(wù)指標(biāo)考核體系過多地關(guān)注過去的績效，而忽略對未來發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)營者采取短期經(jīng)營行為，削弱企業(yè)長遠(yuǎn)利益，不利于企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)和提升。（3）財務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生產(chǎn)經(jīng)營狀況，無法揭示績效提升或下降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。一、分（子）公司考核中存在的問題2.考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性指標(biāo)值的制定對總部和分（子）公司來說都是個困難的過程。一般而言，總部并不確定分（子）公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。相反，分（子）公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因此，這是一個博弈過程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于其對分（子）公司的了解程度。一、分（子）公司考核中存在的問題3.各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對性為統(tǒng)一管理和簡化考核體系設(shè)計，很多企業(yè)對分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)各個分（子）公司的差別和特點(diǎn)，致使考核針對性差。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題1.根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式在不同的管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同：（1）分權(quán)管控模式在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生產(chǎn)運(yùn)營，公司總部給子分（子）公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對其采用結(jié)果控制，以充分調(diào)動其積極性。因此，在這種管控模式下，考核的重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）集權(quán)管控模式在集權(quán)管控模式下，公司總部對分（子）公司的考核具有完全控制和絕對控制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的運(yùn)營以確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。集權(quán)管控模式是一種重視過程的管控模式，即公司總部對分（子）公司的整個運(yùn)營流程進(jìn)行全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過程考核與結(jié)果考核。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題2.合理確定考核指標(biāo)值（1）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn)在公司總部對分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績情況和本年度市場預(yù)測，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）公司考核的指標(biāo)值。公司總部應(yīng)設(shè)專人對分（子）公司的市場趨勢和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值的合理制定，而且有助于加強(qiáng)對分（子）公司經(jīng)營與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）聯(lián)合利潤法在年初時，由公司總部和分（子）公司各提出一個認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的自報數(shù)乘以80%作為上級的要求基數(shù)進(jìn)行簡單算術(shù)平均，形成指標(biāo)值。當(dāng)年終實(shí)際完成數(shù)超過年初自報數(shù)時，對少報部分收取5成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過考核指標(biāo)值，則利潤完成超額部分的70%歸分（子）公司所有。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對性公司總部對各分（子）公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對性，不宜搞通用模式，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點(diǎn)，明確各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競爭力的發(fā)展方向。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題4.建立績效監(jiān)控機(jī)制（1）日常報表制度。要求分（子）公司定期上報相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報表形式向總部匯報，以便獲取績效信息，有效衡量分（子）公司的績效水平。（2）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度?？偛款I(lǐng)導(dǎo)或其代表定期、不定期對各分（子）公司進(jìn)行巡視，與分（子）公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各分（子）公司經(jīng)營者的工作計劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。（3）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營者定期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯報業(yè)績狀況和下一步的工作計劃，并接受質(zhì)詢。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題5.考核結(jié)果與薪酬分配分（子）公司考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用可分為兩種方式：（1）用于分（子）公司經(jīng)營者的薪酬分配這種方式是將分（子）公司的考核成績與分（子）公司經(jīng)營者的績效工資或獎金掛鉤，可參見本書第6章第一節(jié)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題（2）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩種形式：①與分（子）公司的工資總額掛鉤。這種方式是將分（子）公司的考核成績與該公司的工資總額進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵和對工資總額的有效控制。②與分（子）公司的獎金分配掛鉤。這種方式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤與年終獎掛鉤，即利潤獎勵=實(shí)際利潤×獎勵比例，有效實(shí)現(xiàn)對分（子）公司的激勵。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問題以下為某子公司的掛鉤辦法：Q=Q0+P（δ1+δ2+δ3）±△式中Q——當(dāng)年可提取計入成本的工資總額提取數(shù)；Q0——基礎(chǔ)工資總額，Q。=0.8×P；P——本年度工資總額基數(shù)；δ1——銷售收入完成系數(shù)；δ2——利潤完成系數(shù)；δ3——流動資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)；△——修正值，是根據(jù)市場情況及其他不可測因素，對計算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。案例1：某分公司考核方案摘要一、總體思路方案將各分公司定位于利潤中心、管理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對KPI的完成情況進(jìn)行季度考核。根據(jù)考核的結(jié)果對各分公司總經(jīng)理進(jìn)行季度激勵。如分公司有臨時重要任務(wù)，總公司將對分公司進(jìn)行附加專項考核。案例1：某分公司考核方案摘要二、考核目標(biāo)通過對各分公司考核進(jìn)行有效控制，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過規(guī)范化的業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定、溝通、考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績效的提升；將分公司高管收入與分公司業(yè)績目標(biāo)掛鉤，實(shí)施有效激勵，對分公司所有員工年終實(shí)施有效激勵。案例1：某分公司考核方案摘要

三考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見表）案例1：某分公司考核方案摘要四、年終考核1.各分公司年終獎的核算每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎金分配。2.各分公司年終獎具體分配各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎金具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。案例2：某分（子）公司考核方案摘要為有效激勵分（子）公司管理者，推動分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定了分（子）公司業(yè)績考核方案。案例2：某分（子）公司考核方案摘要

一、考核指標(biāo)體系（見表）

在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績效考核體系主體的基礎(chǔ)，具有“一票否決權(quán)”，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事故和重大客戶投訴。案例2：某分（子）公司考核方案摘要二、考核操作（一）考核責(zé)任劃分考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績效考核過程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的責(zé)任和權(quán)利。歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績效考核的實(shí)施，匯總整理績效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績效申訴的組織處理。信息提供部門：財務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會。考核結(jié)果審核者：股份公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）。案例2：某分（子）公司考核方案摘要（二）考核周期及考核內(nèi)容季度考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)。半年考核：主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)。年終考核：全部指標(biāo)。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要一、考核內(nèi)容1.公司根據(jù)各單位營運(yùn)管理范圍和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。2.考核內(nèi)容由經(jīng)營類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)展與成長類指標(biāo)共七類組成。3.各類績效考核內(nèi)容計分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實(shí)施。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要二、績效考核的管理1.公司成立績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核辦法審定、考核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見，以及決定其他公司考核管理過程中遇到的特殊、重大問題。公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.公司績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核管理辦公室，在績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選定、考核目標(biāo)值的確定、績效考核的實(shí)施管理等工作。辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要3.綜合計劃部是經(jīng)營類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果，營銷部、財務(wù)部是其考核的配合部門。4.安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、營銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的配合部門。5.思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政管理中心和工會是其考核的配合部門。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要6.營銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門或單位。7.生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。8.基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，上報指標(biāo)考核結(jié)果。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要9.人力資源部是員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見，卡報指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工會是其考核的配合部門。10.人力資源部是績效考核工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見等，并負(fù)責(zé)實(shí)施考核兌現(xiàn)管理。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要三、績效考核的實(shí)施1.按照各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為2%，電網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為1%。案例3：某公司直屬單位考核辦法摘要2.直屬單位考核得分計算公式為：S=A×Kl+B×K2+C×Κ3+D×Κ4+E×K5+F×K6+G×Κ7其中：S為單位的考核總得分；A為經(jīng)營類指標(biāo)考核得分，B為安全類指標(biāo)考核得分，C為精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核得分，D為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，E為生產(chǎn)運(yùn)行類考核指標(biāo)得分，F(xiàn)為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得分，C為員工發(fā)展與成長類指標(biāo)考核得分；Kl為經(jīng)營類指標(biāo)考核權(quán)重值，K2為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ3為精神文明與黨風(fēng)廉政建沒類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ4為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核權(quán)重值，K5為生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核權(quán)重值，K6為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，Κ