第三章-決策方法

第二節(jié)決策方法定性決策法定量決策法決策模擬演練1一、定性決策方法（1）人們面對信息不完全的決策問題時(shí)，比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，需要采用定性方法。（3）當(dāng)決策問題十分復(fù)雜。2（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)3頭腦風(fēng)暴法英國心理學(xué)家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風(fēng)暴法。特點(diǎn)：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項(xiàng)原則：（1）對別人的建議不作任何評價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；（3）鼓勵每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力

4用直升飛機(jī)掃雪有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。5他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。

用直升飛機(jī)掃雪6名義小組技術(shù)

集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)，操作程序：（1）先召集一些有知識、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商思考后制定備選方案并形成文字。（3）開會陳述他們各自的方案；（4）對方案進(jìn)行投票優(yōu)選，決策是否實(shí)施。7德爾菲法

德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出

要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊；（2）選擇好專家；（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為四次，則人數(shù)為15-50人）；（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意見甄別和判斷工作

8二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法9（一）、確定型決策方法

確定型決策是指決策事件的各種自然情況非常明確而且固定，各種方案的分析都會得到一個(gè)明確的結(jié)果，從中選擇最優(yōu)決策方案的活動過程。

確定型決策最常用的方法是盈虧平衡分析法，也稱量本利分析法。

1、盈虧平衡分析原理要使企業(yè)盈虧平衡必須滿足下列條件：

銷售收入-總成本=0

其中:銷售收入=產(chǎn)品單價(jià)×銷售量總成本=固定成本+總的變動成本總的變動成本=單位變動成本×銷售量10

盈虧平衡分析的首要問題是找出盈虧平衡點(diǎn)。尋找盈虧平衡點(diǎn)有兩種方法，即圖解法和公式法。

（1）圖解法成本或銷售收入YOYAOXO銷售量XBCD銷售收入線總成本線固定成本線E11即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：式中：Q0為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；F為總固定成本；P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤M時(shí)，其公式為：（2）公式法。公式法分為兩種12例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?

13某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤？14(3)、企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析企業(yè)經(jīng)營安全狀況，用安全邊際和安全邊際率來表示。安全邊際=實(shí)際業(yè)務(wù)量-盈虧平衡點(diǎn)銷售量=Q-Q0安全邊際率=—————×100%=安全邊際率在0—1之間，越趨近0，越不安全，越趨近1越安全，贏利可能越大。

安全邊際實(shí)際業(yè)務(wù)量15判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況標(biāo)準(zhǔn)表

安全邊際率安全程度40%以上很安全30—40%安全20—30%較安全10—20%要警惕10%以下危險(xiǎn)162、決策樹風(fēng)險(xiǎn)型決策一般常用決策樹，決策樹的基本原理也是以決策收益計(jì)算為依據(jù)進(jìn)行選優(yōu)決策。所不同的是，決策樹是一種圖解方式，對分析復(fù)雜問題較為實(shí)用。17（1）決策樹的構(gòu)成決策樹的構(gòu)成有五個(gè)要素：決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率枝、損益值。決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值18（2）決策樹的分析方法A繪制樹形圖。程序是從左向右分層展開。繪制樹形圖的前提是對決策條件進(jìn)行細(xì)致分析，確定有哪些方案可供決策時(shí)選擇，以及各種方案的實(shí)施會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)，然后展開其方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)和概率枝。B計(jì)算期望值。程序是從右向左依次進(jìn)行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以決策有效期限，最后將概率枝上的值相加，標(biāo)于狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。

C剪枝決策。比較各方案的收益值，如果方案實(shí)施有費(fèi)用發(fā)生，則應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點(diǎn)值減去方案費(fèi)用再進(jìn)行比較，凡是期望值小的方案枝一律減掉，最后只剩下一條貫穿始終的方案枝，其期望值最大，將此最大值標(biāo)于決策點(diǎn)上，即為最佳方案。19(3)單級決策樹，即只有一個(gè)決策點(diǎn)的決策。

例題，雙嶼公司準(zhǔn)備生產(chǎn)丙種新產(chǎn)品，對未來3年市場預(yù)測資料如下：需求量概率

高0、3中0、5低0、2方案高需求中需求低需求新建170900擴(kuò)建1005020

企業(yè)現(xiàn)在有兩個(gè)方案可以選擇：（1）新建一個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)車間，投資需140萬元；（2）擴(kuò)建原有車間，投資需60萬元。兩個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益如下表（單位：萬元）：20根據(jù)上述資料試用決策樹法做出決策。決策點(diǎn)新建E1=3×[（0.3×170）+（0.5×90）]-140=148擴(kuò)建E2=3×[（0.3×100）+（0.5×50）+(0.2×20）]-60=117新建擴(kuò)建高需求0.3中需求0.5低需求0.2高需求0.3中需求0.5低需求0.21709001005020第一步?jīng)Q策樹第二步期望值第三部剪枝決策E=MAX｛E1，E2｝=MAX｛148，117｝=148(萬元）計(jì)算結(jié)果表明，選擇新建車間的方案，期望受益值為148萬元21

練習(xí)題：新星集團(tuán)公司根據(jù)市場需要，提出擴(kuò)大自行車的生產(chǎn)，有兩個(gè)方案，一是建大廠需投資300萬元；二是建小廠，需投資160萬元。估計(jì)在此期間銷路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。預(yù)測前10年兩個(gè)方案年度損益值見下表（單位：萬元）：自然狀態(tài)概率大廠收益小廠收益

銷路好0.710040銷路不好0.3-2010根據(jù)上述資料試用決策樹法做出決策。答案：大廠640-300=340；小廠310-160=15022練習(xí)題：雷池公司準(zhǔn)備開發(fā)丁種產(chǎn)品，現(xiàn)有三個(gè)方案可供選擇。方案（1）需投資6萬元；方案（2）需投資7萬元；方案（3）需投資8萬元。預(yù)測4年的有關(guān)資料如下：銷路好的可能性0.5；銷路一般的可能性0.3；銷路不好的可能性0.2。年收益情況見下表（單位：萬元）。.方案銷路好銷路一般銷路不好（1）15075-25（2）1108030（3）805040根據(jù)上述資料試用決策樹法做出決策。答案：（1）370-6；（2）340-7；（3）252-823

有些復(fù)雜的決策問題，某一個(gè)或幾個(gè)方案還有不同的途徑和方法需要選擇。有的決策問題，對于最近幾年發(fā)展形勢和以后發(fā)展形勢可能作出不同的判斷，這樣，決策就呈現(xiàn)出層次性和階段性。解決這樣的問題，就要進(jìn)行多級決策了。例：大華公司的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)落后，需要馬上更新。公司有人認(rèn)為，目前產(chǎn)品銷路增長，應(yīng)在更新設(shè)備的同時(shí)擴(kuò)大再生產(chǎn)的規(guī)模。但也有人認(rèn)為，市場形勢尚難判斷，不如先更新設(shè)備，3年后再根據(jù)形勢變化考慮擴(kuò)大再生產(chǎn)的規(guī)模問題。這樣，該公司就面臨著兩個(gè)決策方案。決策分析的有關(guān)資料如下：A、現(xiàn)在更新設(shè)備，需投資35萬元，3年后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，另需投資40萬元。

(4)多級決策，即有兩個(gè)以上決策點(diǎn)的決策24B、現(xiàn)在更新設(shè)備的同時(shí)擴(kuò)大再生產(chǎn)的規(guī)模，需投資60萬元。C、現(xiàn)在只更新設(shè)備，在銷售情況良好時(shí)，每年可獲利6萬元；在銷售情況不好時(shí)，每年可獲利4、5萬元。D、如果現(xiàn)在更新與擴(kuò)產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行，若銷售情況好，前3年每年可獲利12萬元；后7年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只獲利3萬元。E、每種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如下表25前3年后7年26這是一個(gè)多級決策問題?，F(xiàn)在有兩個(gè)方案，一個(gè)是只更新設(shè)備，不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一個(gè)是更新設(shè)備的同時(shí)擴(kuò)大再生產(chǎn)的規(guī)模。當(dāng)前，只更新設(shè)備，不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，3年后又面臨兩個(gè)決策放案，一個(gè)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一個(gè)不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。根據(jù)條件繪制決策樹：決策點(diǎn)12346510987更新更新擴(kuò)產(chǎn)0.70.30.70.341.463.1101.452.432.692.429.4擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)產(chǎn)不擴(kuò)產(chǎn)不擴(kuò)產(chǎn)-35-60-40-4027

結(jié)點(diǎn)7收益值=0.85×7

×15+0.15×7

×3=92.4（萬元）結(jié)點(diǎn)8收益值=0.85×7

×6+0.15×7

×4.5=40.4（萬元）結(jié)點(diǎn)9收益值=0.1×7

×15+0.9×7

×3=29.4（萬元）結(jié)點(diǎn)10收益值=0.1×7

×6+0.9×7

×4.5=32.6（萬元）結(jié)點(diǎn)1收益值=0.7×[52.4+（3×6）]+0.3×[32.6+（3×4.5）]=63.1（萬元）結(jié)點(diǎn)2收益值=0.7×[92.4+（3×12）]+0.3×[29.4+（3×3）]=101.4（萬元）答：用決策樹法進(jìn)行決策應(yīng)選擇更新擴(kuò)產(chǎn)方案，可獲得收益41.4萬元。28

第3次作業(yè)題：為生產(chǎn)甲產(chǎn)品，小行星公司設(shè)計(jì)了兩個(gè)基本方案：一是建大工廠，二是建小工廠。如果銷路好，3年以后考慮擴(kuò)建。建大工廠需投資300萬元，建小工廠需投資160萬元，3年后擴(kuò)建另需投資140萬元。擴(kuò)建后可使用7年，其年度損益值與大工廠相同。每種自然狀態(tài)的預(yù)測概率及年度損益值如下表：29前3年后7年30根據(jù)上述資料，試用決策樹法做出決策。要求：1、將班級、學(xué)號、姓名寫在作業(yè)紙的最上端；2、下課交作業(yè)。答案：建大廠收益=581-300=281建小廠收益=447-160=287所以應(yīng)選擇建小廠方案。31124365780、90、90、90、11、00、10、11、00、70、30、70、3大廠小廠-300-160擴(kuò)不擴(kuò)-140287581447616-140476706162590、9×100×70、1×（-20）×71×7×（-20）＝