第二講如何進(jìn)行有效的決策

第二講如何進(jìn)行有效的決策

主講人：陳水映問(wèn)題一：什么是決策？Q1：你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么？Q2：你每天在哪些方面花的時(shí)間最多？Q3：你在履行你的職責(zé)是感到最困難的是什么事？90%以上的回答都是“決策”男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎?！渍Z(yǔ)故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也?！獙O子未來(lái)形成于今天?！卖斂斯芾砭褪菦Q策?！髅晒芾碛螒颍邯q太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。

猶太人的選擇

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

阿斯旺大壩阿斯旺大壩(埃及尼羅河上所筑，為世界七大水壩之一）弊處：由于大壩設(shè)計(jì)的時(shí)候?qū)Νh(huán)境保護(hù)的認(rèn)識(shí)不足，大壩建成后在對(duì)埃及的經(jīng)濟(jì)起了巨大推動(dòng)作用的同時(shí)也對(duì)生態(tài)環(huán)境造成了一定的破壞。其一：使下游喪失了大量富有養(yǎng)料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼羅河河谷和三角洲的土地開(kāi)始鹽堿化，肥力也喪失殆盡。現(xiàn)在，埃及是世界上最依賴化肥的國(guó)家。具有諷刺意味的是：化肥廠正是阿斯旺水電站最大的用戶之一。其二：水壩嚴(yán)重?cái)_亂了尼羅河的水文。原先富有營(yíng)養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進(jìn)地中海，養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚(yú)。現(xiàn)在沙丁魚(yú)已經(jīng)絕跡了。

荒島逃生記

私人飛機(jī)墜落在荒島上，只有6人存活。這時(shí)逃生工具只有一個(gè)只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒(méi)有水和食物。

荒島逃生記

角色分配：

1、孕婦：懷胎八月

2、發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無(wú)污染）汽車

3、醫(yī)學(xué)家：經(jīng)年研究愛(ài)滋病的治療方案，已取得突破性進(jìn)展

4、宇航員：即將遠(yuǎn)征火星，尋找適合人類居住的新星球

5、生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組

6、流浪漢

討論：

時(shí)間：10分鐘內(nèi)容：誰(shuí)逃生？結(jié)果和理由？

荒島逃生記

決策無(wú)處不在管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！決策與管理決策是管理的核心決策滲透于管理的所有職能中決策的重要性決策與現(xiàn)代企業(yè)制度有效的決策能力可以贏得尊重與地位幾組調(diào)研數(shù)據(jù)

1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下了1/3！

世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。

國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)：2012年因決策失誤造成國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。

企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。因此可以說(shuō)一人一事系于整體，每招每式關(guān)乎全局。決策案例一

日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有30余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長(zhǎng)多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬(wàn)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬(wàn)條，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的尿布市場(chǎng)。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策成功，還可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長(zhǎng)期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢(shì)必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要而決策新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。這種決策一旦成功，會(huì)使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。案例二

1960年，愛(ài)奧庫(kù)卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，愛(ài)奧庫(kù)卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底這種新車最后定型。它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個(gè)令青年人遐想的名字－－“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會(huì)期間，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動(dòng)中，顧客買走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問(wèn)世和巨大成功顯示了愛(ài)奧庫(kù)卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。從此，他便揚(yáng)名美國(guó)企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。

此企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策案例說(shuō)明，決策成功，可以擴(kuò)大銷售額，降低成本，提高利潤(rùn)，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。那么到底什么是決策呢？一、決策定義所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。簡(jiǎn)單說(shuō)：決策就是出主意、想辦法、作決定的很普遍的過(guò)程

管理者除了制定決策外還有許多事情要做。但是，只有管理者才有權(quán)制定決策。因此，制定有效決策是他們首先要具備的管理技能。彼得·德魯克，管理學(xué)家

（常被稱做現(xiàn)代管理之父）

德魯克話決策德魯克認(rèn)為，決策始于看法，而非始于“真相”。決策滲透于管理的所有四個(gè)職能中：計(jì)劃：目標(biāo)、戰(zhàn)略、措施組織：層次、跨度、職務(wù)設(shè)計(jì)、變革領(lǐng)導(dǎo)：激勵(lì)、授權(quán)、辭退控制：控制什么、如何控制？決策的普遍性決策定義的理解對(duì)決策概念的理解應(yīng)把握以下5個(gè)方面：1、目標(biāo)2、兩個(gè)以上的備擇方案3、可行4、分析判斷5、過(guò)程囚徒困境二、決策的特點(diǎn)、要素與類型要素戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策個(gè)人決策和集體決策

程序化決策和非程序化決策確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策類型一、領(lǐng)導(dǎo)決策的重大意義

案例分析：娃哈哈的一步險(xiǎn)棋1994年，在三峽工程開(kāi)始后，娃哈哈打算在三峽庫(kù)區(qū)的涪陵市進(jìn)一步發(fā)展，集團(tuán)老總宗慶后，在自己考察的基礎(chǔ)上又動(dòng)員多名屬下實(shí)地考察。結(jié)果，很多人。反對(duì)的理由是涪陵境內(nèi)運(yùn)輸不暢；就業(yè)觀念、紀(jì)律觀念淡薄，對(duì)現(xiàn)代生產(chǎn)的快節(jié)奏、高效率尚不適應(yīng)；欲合并的三家特困企業(yè)廠房破敗，恢復(fù)生產(chǎn)代價(jià)很大。更大的問(wèn)題是杭州涪陵相隔千里，指揮協(xié)調(diào)極其不便，公司干部又沒(méi)有在異地獨(dú)立工作的經(jīng)驗(yàn)。前途未卜。宗慶后看到了問(wèn)題，同時(shí)也看到了有利條件：一是對(duì)口支援、對(duì)口扶貧是國(guó)家的重要政策，政府一定會(huì)給以有力支持；二是涪陵當(dāng)?shù)卣袕?qiáng)烈的合作誠(chéng)意；三是在涪陵建廠可實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地銷”，進(jìn)一步占領(lǐng)大西南市場(chǎng)，這也是娃哈哈發(fā)展的需要；四是可培養(yǎng)一批獨(dú)擋一面的干部；五是可進(jìn)一步樹(shù)立良好的企業(yè)形象。權(quán)衡利弊，宗慶后最終決定上涪陵公司這個(gè)項(xiàng)目。

案例分析：娃哈哈的一步險(xiǎn)棋問(wèn)題：1、宗慶后所作的決策是什么類型的決策？為什么？2、他的決策依據(jù)是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)決策的重大意義

屬戰(zhàn)