第五章-績效考核

第六章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實施過程第三節(jié)績效考核的方法1本章重點本章重點：績效管理循環(huán)本章難點：績效管理指標體系的構(gòu)建與績效評價方法的選擇2第一節(jié)績效管理概述一、績效的含義二、績效管理的內(nèi)容三、績效管理的意義3

一、績效的含義

1、績效概念：是指員工在一定的時間和條件下為實現(xiàn)預(yù)定的目標所采取的有效工作行為以及實現(xiàn)的有效工作成果。績效是基于工作而產(chǎn)生的績效要與組織目標有關(guān)績效應(yīng)該是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果4多因性內(nèi)技能因鼓勵績效外時機因環(huán)境多維性動態(tài)性52、績效的特點：二、績效管理的內(nèi)容1、績效管理概念：就是指有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標保持一致，進而促進個人與組織共同開展的持續(xù)過程。62、績效管理的具體內(nèi)容7方案績效1、崗位職責明確2、制定個人工作方案3、制定個人開展方案監(jiān)控績效1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反響考核績效1、年度績效考核2、年終獎勵反響績效1、確定個人開展目標2、明確改進方向績效管理與績效考核〔評價〕的區(qū)別區(qū)別點過程完整性側(cè)重點出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高,強調(diào)事先的溝通與承諾伴隨著管理活動的全過程績效考核績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于對績效的判斷與評價只出現(xiàn)在特定的時期83、績效管理的目的A．戰(zhàn)略(通過PM把員工的努力與戰(zhàn)略聯(lián)系一起,表達在戰(zhàn)略的落實、戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的監(jiān)督控制、員工在戰(zhàn)略實現(xiàn)中的能力提升)B．管理(通過PM對員工行為進行引導(dǎo),鼓勵員工并根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲)C.開發(fā)(挖掘員工潛能,提高員工個人績效,根本目的是為了改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效)94、績效管理的作用A.有助于提升企業(yè)的績效B.有助于提高員工的滿意度C.有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理性D.可以節(jié)約管理者的時間本錢10第二節(jié)績效管理的實施過程一、方案績效二、監(jiān)控績效三、考核績效四、反響績效11一、準備階段〔一〕績效考核目標1．績效內(nèi)容績效考核工程〔維度〕:從哪些方面對員工的績效進行考核?？冃繕舜_實定〔SMART原那么〕具體性 (S)、可測量性(M)、可達性(A)、目的性(R)、時間性(T)122、績效考核指標:指指標工程的具體內(nèi)容.有效性、具體明確、差異性、適時調(diào)整PM指標的來源：〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略和目標〔2〕崗位的職責〔3〕內(nèi)外部客戶的響應(yīng)〔二〕績效考核周期也叫績效考核期限：指多長時間對員工進行一次考核。職位的性質(zhì)指標的性質(zhì)標準的性質(zhì)

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二、監(jiān)控績效

〔一〕與員工持續(xù)溝通績效溝通就是在整個考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流與溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助其實現(xiàn)目標。績效溝通的形式有正式溝通和非正式溝通。〔二〕收集績效信息〔三〕輔導(dǎo)與咨詢15三、績效考核1．績效考核的概念：就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體〔對員工考核的人員〕和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標的情況做出考核162、績效考核的主體

360?績效考核：指由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位的評價，再通過反響程序，到達改變行為、提高績效等目的的考評方法。

17上級員工本人下級客戶同事360?績效考核的優(yōu)點：能較全面地對員工的工作績效做出評價；有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢；采用匿名評價方法，能夠消除考評者的顧慮進行客觀評價；尊重組織成員的意見；加強管理者與員工的交流。360?績效考核的缺點：定性評價比重較大；有時各主體對同一方面的評價結(jié)果不一致；本錢高，工作量大。4．績效的方法見?第三節(jié)?185．預(yù)防評價者誤區(qū)的出現(xiàn)暈輪效應(yīng)邏輯錯誤近因效應(yīng)首因效應(yīng)比照效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向19四、績效反響〔一〕績效反響的形式1、績效評估意見認可：評估者將書面的評估意見給被評估者，由被評估者予以同意認可，并簽名蓋章。2、績效評估面談：通過評估者與被評估者之間的談話，將評估意見反響給被評估者，征求看法并討論新一輪績效方案?！沧寙T工清楚組織對他的工作績效的看法，分析原因，找到績效改進點，制定下一個循環(huán)的績效方案。〕20〔二〕績效反響應(yīng)注意的問題1、反響對事不對人2、要指出具體問題3、要指出問題出現(xiàn)的原因4、保持雙向溝通5、注意說話的技巧21〔三〕績效考核結(jié)果的運用一是根據(jù)績效考核結(jié)果作出相關(guān)的獎懲決策二是對績效考核結(jié)果進行分析

22第三節(jié)績效評估的方法一、排列法二、配比照較法三、強制分配法四、量表考核法五、關(guān)鍵事件法六、行為錨定評分法七、目標考核法23

一、排列法

24優(yōu)點：花費時間少，簡單易行。減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對比照的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到缺點的反響。25二、配比照較法〔對偶比較法〕將全體被評者逐一配比照較，按照逐比照較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。

2627優(yōu)點：如果指標劃分的較細，那么在某個指標上把員工兩兩比較可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。缺點：費時費力，不適合員工數(shù)量多時。28三、強制分配法

29優(yōu)點：防止了過寬或過嚴的傾向缺點：難以具體比較員工差異，不能為績效改進提供指導(dǎo)。30四、量表法

量表評估法是根據(jù)設(shè)計的等級評估量表來對被評估者進行評估的方法。

31優(yōu)點：無論被評者人數(shù)多少都適用，可進行量化分析，適合橫向比較。缺點：是主觀評價，無法對績效改進進行指導(dǎo)32五、行為錨定評分法〔BARS〕33行為錨定評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。行為錨定等級評價法〔BARS〕實例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地完本錢職工作和額外的工作任務(wù)7654優(yōu)點：可提供提供一種精確、完整的績效維度定義，提高評價信度。缺點：在信息回憶方面存在偏見，即那些與行為錨定最近似的行為是最容易被回憶起來的。35六、關(guān)鍵事件法

要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。需要說明所記錄的事件應(yīng)該：

有好事，也應(yīng)有不好的事必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的評判事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累36舉例：一位領(lǐng)班對他的一個部下的工作“協(xié)作性〞是這樣記錄的：有效行為：雖然今天沒有輪到杰克加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份方案書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察，杰克為了表現(xiàn)自己，不與同事協(xié)商，擅自加快工作進度，造成工作無法銜接。37優(yōu)點：以事實為依據(jù)來進行評價，反響效果好缺點：難以進行員工之間的橫向比較，無法定量分析38行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察表法。它是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不〔1分〕，偶爾〔2分〕，有時〔3分〕，經(jīng)?！?分〕，總是〔5分〕。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。行為觀察量表實例評定管理者行為〔1〕，用5-1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在〔〕內(nèi)5表示95%—100%都能觀察到這一行為4表示85%—94%都能觀察到這一行為3表示65%—74%都能觀察到這一行為2表示65%—74%都能觀察到這一行為1表示0%—64%都能觀察到這一行為NA表示從來沒有這一行為克服變革的阻力〔1〕向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容〔〕〔2〕解釋為什么變革是必須的〔〕〔3〕討論變革為什么會影響員工〔〕〔4〕傾聽員工的意見〔〕〔5〕要求員工積極參與變革的工作〔〕〔6〕如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映〔〕06—10分：為到達標準；11—15分：勉強到達標準16—20：完全到達標準；21—25分：出色到達標準26—30分：最優(yōu)秀七、目標考核法〔目標管理法〕其過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體時間到達某一特定的目標。員工的績效水平就根據(jù)這一目標的實現(xiàn)程度來評定。主要有以下6個實施步驟：〔1〕確定組織目標?！?〕確定部門目標?！?〕討論部門目標?！?〕確定個人目標?！?〕工作績效評價?！?〕提供反響。4142優(yōu)點：適合于對員工提供反響意見和指導(dǎo)；評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果也易于觀測缺點：設(shè)計目標評價體系需要花費較長時間和本錢43八、平衡計分卡

〔一〕平衡計分卡控制的內(nèi)涵平衡計分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡〞是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。〔二〕平衡積分卡指標財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長平衡積分卡圖

一家工程建筑公司的平衡計分卡財務(wù)層面資本報酬率現(xiàn)金流工程盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲藏投標成功率返工率平安事件指數(shù)工程業(yè)績指數(shù)工程終止周期客戶層面價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額創(chuàng)新與學(xué)習(xí)新效勞收入所占比例員工合理化建議數(shù)員工態(tài)度指數(shù)提高指數(shù)員工人均收益流程層面第四節(jié)影響績效考核誤差的因素分析一、評估的信度和效度績效評估的效度：指評估測量的準確程度。績效評估的信