HR工作者的心理素質(zhì)完全手冊（匯編）

1HR工作者的心理素質(zhì)完全手冊

2一、人事管理者的心理障礙

人事管理者的心理障礙,在工作中經(jīng)常發(fā)生,它影響人事工作的科學(xué)性,有必要對人事管理者的心理障礙進(jìn)行分析.31．嫉妒心理

嫉妒是一咱變態(tài)心理，是一種想排除他人優(yōu)越地位或想破壞他人形成優(yōu)越才能的環(huán)境，包含憎恨的情緒，是一種難于發(fā)覺，又不愿被人發(fā)覺，不愿表面化的情感。在人事決策中，主要表現(xiàn)在：一、對于能力、水平、品格高于已者，或升遷的可能性大于已者的人，抱怨、憎恨，甚至采用造謠、誹謗、中傷等各種卑鄙手段。二、嫉賢妒能，唯恐他人超過自己，千方百計壓抑、打擊有才華的部屬?？傊?，懷有嫉妒心理者，以自我為中心，對人才缺乏善意；攬功推過，只用奴才，不用人才。戰(zhàn)國時期，"孫龐斗法"的故事是妒能的典型事例。孫臏?zhǔn)俏恢娛录?，他有一個同學(xué)叫龐涓。龐涓感到自己的才能比不上孫臏，便設(shè)法把孫臏騙到魏國，羅織罪名，將他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。歷史的畫面應(yīng)作為今人的教訓(xùn)。42．信讒心理

在相當(dāng)多的組織中，總是有那么一些心術(shù)不正的人，為達(dá)到卑鄙的目的，采用不正當(dāng)手法，散布流言蜚語，干擾決策者用人決心和意圖。使決策難辯真?zhèn)?，產(chǎn)生偏信詭言的心理狀態(tài)。造成的惡劣后果是：一、壓抑優(yōu)秀人才，良莠不分。對于兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干、忠厚老實(shí)、不愿逾矩的人以傷害；對于有魄力、有能力、敢于沖破阻力，開拓進(jìn)取的人傷害。二、使組織氛圍惡化，抑正縱邪、正氣下降、邪氣上升、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術(shù)不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導(dǎo)向、價值導(dǎo)向偏離正常組織目標(biāo)。三、損害決策者威信。由于信、縱讒言，導(dǎo)致人際圈子越來越小，正派的人敬鬼神而遠(yuǎn)之。某企業(yè)的決策者就是由于嫉妒心理和信讒心理，把好端端的一個企業(yè)搞垮了，人才大量流失，信譽(yù)下降，產(chǎn)品銷售不出去，最后企業(yè)只得倒閉。53．近親心理

近親心理指決策者以血緣關(guān)系作為用人的標(biāo)準(zhǔn)，致使組織家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標(biāo)準(zhǔn)，壓抑了人地物成長和能量的釋放，導(dǎo)致山頭林立，內(nèi)耗嚴(yán)重、管理混亂，最后導(dǎo)致組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，組織崩毀。典型的例子是美籍華人王安的電腦五國的覆滅，而泰國華人的正大集團(tuán)，由于在人事決策中避免了近親繁殖，在劇烈的競爭中立于不敗之地。64．武大郎心理

武大郎心理來源于《水滸傳》上的一個故事：武大郎開店，不允許超過他身高的人。國外叫帕金森滿城風(fēng)雨。頭幾是二流水平的，不允許部屬是二流水平以上的，只能是三流水平，而三流水平的人會找四流水平的人做他的下級。堅決反對任用、提升任何在未來可能超過自己的人。要的是聽話、順從的人，改造磨去有梭角、個性的人，排斥有才能，不愿就范的人。于是整個組織起用的人都比頭幾更蠢更笨的人。75．求全心理

人才是人，不是神。美國管理專家杜拉克曾說"倘要所有的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的人"。所謂"樣樣都是必然是"一無是處"。才能越強(qiáng)的人，其缺點(diǎn)也往往越明顯。有高峰就會有深谷，誰也不可能是事事全能。鄧小平同志也指出："選拔人才眼光放得遠(yuǎn)一點(diǎn)，不能苛求，要相容。"人事管理者應(yīng)該把握隹這一用人的基本原則，不能對人才求全責(zé)備，對有爭議的人才總是處于猶豫傍徨之中，錯過用人時機(jī)，既延誤了人才的使用與發(fā)展，又使組織的事業(yè)受損。所以，我們必須打破求全責(zé)備的用人觀，旗幟鮮明地把改革開放和各項

工作中做出實(shí)績的人才，有爭議的"能人"，大膽選拔出來，并在實(shí)踐工作中幫助他們健康成長。86．論資排輩心理

所謂論資排輩，是指選拔人才以年齡、資歷與輩數(shù)作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。資歷是歷史的記錄，在一定程度上反映人們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力劃等號，也不能把資歷與水平劃等號。日常生活中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)某人目前的水平和能力，可以勝任更高級的崗位職務(wù)。然而，現(xiàn)在他僅是一"布衣"之徒，要他挑起更高級的重?fù)?dān)，必須一個臺階一個臺階上。殊不知，人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現(xiàn)，到爐火純青，再到才能衰減。一般認(rèn)為，管理工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術(shù)工作的年齡曲線曲線在45歲為峰值年齡；科學(xué)研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓隹各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。

96．論資排輩心理

鄧小平同志曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講臺階，但又不能唯臺階。為人才創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點(diǎn)，這樣有助于人才疚的發(fā)揮，有助于組織事業(yè)的發(fā)展。107．唯文憑是舉心理

"文憑"是記載人才所受過的學(xué)歷教育的歷史文件憑證反映了一個人的文化水平和專業(yè)知識水平，是衡量一個人知識化、專業(yè)化的重要依據(jù)。一般地講，學(xué)歷層次高的人知識面寬、信息容量大、分析能力強(qiáng)，他們的才能也就相應(yīng)高一些。凡事都有例外，有一些人才，限于所處條件限制未能獲得高層次的學(xué)歷教育，因而未拿到相應(yīng)的文憑，但不能說他不是一個人才。不少人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，結(jié)合不高的文化，掌握了某一方面的專長。對這樣的專長、這樣的人才，要不要用？顯然若用了，可以滿足人才的心理需要推進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。所以，對有一技之長的人才，我們也應(yīng)提拔到相適應(yīng)的崗位上去，而不能走進(jìn)唯文憑是舉的死胡同里去。要拓寬尋覓人才的視野，既講文憑，又不唯文憑，重真才實(shí)學(xué)，量實(shí)際能力，有文憑又有實(shí)際能力的要重用，沒有文憑但有真才實(shí)學(xué)的，照樣重用。11二、人事管理者的心理矯治

人事管理者在各級組織中，在各類領(lǐng)導(dǎo)班子中，是黨性原則比較強(qiáng)、比較正派且自我控制能力較強(qiáng)的人之一。但是，由于現(xiàn)實(shí)生活的反差，由于市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，人事管理者也是具有七情六欲的活生生的人，在工作中，難免會出現(xiàn)心態(tài)不平衡。關(guān)鍵的總理是對出現(xiàn)失衡后，能否主動、適時進(jìn)行心理矯治，使之恢復(fù)正常的心理狀態(tài)。人事管理者心理矯治可從下列方面進(jìn)行：121．加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)

人事管理者是在領(lǐng)導(dǎo)集體中工作，掌握黨和國家人事、勞動、工資政策的人，應(yīng)該努力學(xué)習(xí)馬克思列寧主義、毛澤東思想，在現(xiàn)代要特別學(xué)習(xí)鄧小平建設(shè)有中國特色的社會主義理論，用以指導(dǎo)自己的工作實(shí)踐注意改變不健康的心理。實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)是改變行為的重要條件之一。通過學(xué)習(xí)樹立科學(xué)的世界觀，人生觀與價值觀，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)和寬闊胸懷，不計較個人榮辱得失，甘當(dāng)人梯和鋪路石，讓人才踏著自己的肩膀攀登新的高峰。此外，樹立科學(xué)的方法論，做好伯樂，以發(fā)現(xiàn)、搜集人才，推薦人才為已任，為組織源源不斷輸送各類合格人才，從中得到心理滿足和自我價值的實(shí)現(xiàn)。

132．正確認(rèn)識權(quán)力

人事管理者通過學(xué)習(xí)，正確認(rèn)識，對待自己手中的權(quán)力。人事權(quán)力是黨和組織賦予的，是履行黨員與公民的責(zé)職，實(shí)現(xiàn)為比目標(biāo)和為人民服務(wù)的手段，而不是追逐個人私利的工具。因而樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任制和事業(yè)心，為了黨的事業(yè)，為了民族的事業(yè)，為了國家的繁榮昌盛孜孜不倦地工作，這樣，就能消除計較私利的不良心態(tài)，防止心理沖突。143．樹立正確的榮辱觀

人事管理者是組織的領(lǐng)導(dǎo)核心之一，肩負(fù)著組織尋覓人才、輸送人才、為組織的發(fā)展壯大作貢獻(xiàn)的重任。由于他們的辛勞奔波，從眾多的人才中篩選出符合崗位能級的人才，對于推動這一崗位的建設(shè)是有重大意義的，特別是從人才群中，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才，選準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)人才，對于組織的發(fā)展是無估量的。俗話說："千軍易得，一將難求"，就是講的這個意思。作為一名人事管理者，看到由于自己的努力工作，使組織得到一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)，從而使組織蓬勃發(fā)展，那該是多么高興、欣慰。相反，若是組織由一名不稱職管理者工作的欠深入周詳，偏聽偏信，而把一個不稱職的年輕人摭上領(lǐng)導(dǎo)崗位，事后，又缺乏幫助監(jiān)督，這個年輕人逐步陷入犯罪的深淵，給組織和工作造成了很大的危害和損失。154．正確認(rèn)識自己

人事管理者的工作是進(jìn)入人才的發(fā)現(xiàn)、考察、推薦和人才開發(fā)工作，這是其強(qiáng)項，若換一個角色，擔(dān)負(fù)組織的全面工作或升到更重要的工作崗位上去，自己能否勝任？應(yīng)有一個正確的估價，即使能勝任也有待于黨和人民的選擇。這樣，可獲得心理上的平衡。此外，正確認(rèn)識自己的同時，也慶正確地認(rèn)識他人，別人之所以在工作中取得了巨大的成就，是與你的發(fā)現(xiàn)、考察、推薦分不開的。成功者的軍功章中"有他的一半，也有你的一半"。如果能這樣想的話，心理就會平衡，樂于做一名鋪路石子而終生無悔。165．控制情緒

人事工作是與人打交道的工作。人的經(jīng)歷、閱歷、品性、文化、職業(yè)、年齡、出身、所處環(huán)境不盡相同，就會出現(xiàn)素質(zhì)、修養(yǎng)上的良莠分別。若是遇上品質(zhì)好、修養(yǎng)好的人，諸事順利，心情好；反之心情差。因此，要理智地控制自己的情緒，保持情緒的穩(wěn)定與樂觀，對維護(hù)自己的心理健康有重要意義。怎樣做到呢？其一，進(jìn)行積極的情緒體驗(yàn)。其二，掏消極情緒的蔓延，化解消極情緒。適時轉(zhuǎn)移注意力，釋放壓抑心理，諒解他人的失禮或不周之處，進(jìn)行角色互換。為他人著想，為別人、為社會、為組織多做好事，求得心理的安慰和滿足。17三、人事管理者的健康心理181．人事管理者的健康心理的意義

人事管理者的健康心理有助于提高工作效率。人事管理者的膽識、意志、情感、人格等都會對他的工作及工作對象發(fā)生影響。人事管理者中有的遇事當(dāng)機(jī)立斷，有的優(yōu)柔寡斷，有的堅定不移，有的朝令夕改，有的與困難作斗爭，有的繞開矛盾走。所有這些，與心理健康水平直接有關(guān)。健康心理者，能調(diào)動各種人的積極性，他能使人產(chǎn)生依賴，親切感，鞏固組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力和向心力，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織的發(fā)展。192．人事管理者健康心理的特點(diǎn)

健康心理是指個體在各類環(huán)境中能保持一種良好的心理狀態(tài)，心理與環(huán)境相互作用而達(dá)到平衡，發(fā)揮潛能。具體來說有：

（1）

自知之明。既看到自己的長處，又看到自己的短處，既要自信又謙虛，在成績面前不驕傲，在缺點(diǎn)面前不文過飾非，而是找原因，訂措施，努力改正。

（2）

良好智力。良好智力是進(jìn)行工作、學(xué)習(xí)、生活的必備心理條件和背景，是取得動態(tài)平衡的心理基礎(chǔ)，也是影響、誘導(dǎo)各類人才成長和成才的前提。

（3）

抱滿情緒。人事管理者情緒飽滿、穩(wěn)定，善于接納各類人才的心理傾向，能夠影響人、感染人，并且具有自控能力，心境平靜愉快地工作。202．人事管理者健康心理的特點(diǎn)

（4）

良好的人際效。人事管理是一種人際過程，人事管理者通過社會效來實(shí)現(xiàn)其社會管理功能。具有良好人際效的人，能夠顧全大局，識整體，大事講原則，小事講團(tuán)結(jié)；與人效，不計前嫌，樂于與人為善，善于為人排難解憂；尊重他人，理解他人，常?；Q角色，嚴(yán)已寬人，希望下屬超過自己，樂于為下屬創(chuàng)造進(jìn)一步發(fā)展的條件。

（5）

堅強(qiáng)的意志。人事管理者的意志應(yīng)是堅強(qiáng)的，具有百折不撓的氣慨，在人事管理中，目的明確，在紛亂如麻的矛盾中，能果斷決定，既不優(yōu)柔寡斷，又不草率從事，不論碰到什么困難，能夠保持昂氣魄的斗志，充沛的精力，不達(dá)目的，決不罷體。

212．人事管理者健康心理的特點(diǎn)

（6）

強(qiáng)烈的事業(yè)心。人事管理者由于在組織中的特殊地位，決定了他具有強(qiáng)烈的事業(yè)心。要在事業(yè)上做出成績，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，為組織的發(fā)展壯大而努力奮斗不息。

（7）

高尚的人格力量。人事管理者的人格力量是高尚的，他能把人才團(tuán)結(jié)在自己身邊，與組織同呼吸共命運(yùn)。人格魅力口口嗵產(chǎn)生很強(qiáng)的的心理效應(yīng)，具有號召力。223.影響人事管理者心理的因素

（1）

文化環(huán)境。文化環(huán)境影響，造就特定區(qū)域和范圍的人的社會人格，影響著這一地域里人的生活方式，思維特點(diǎn)、價值觀、人生觀、社會心理，當(dāng)然，也影響了人事管理者的各種心理素質(zhì)的發(fā)展。

（2）

人際環(huán)境。人際環(huán)境影響，制約著人事管理者，也影響制約各類人教的個性心理的形成與發(fā)展。良好的人際交往環(huán)境，有助于人事管理者的個性心理向有益于級發(fā)展的方向發(fā)燕尾服、有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

233.影響人事管理者心理的因素

（3）

心理環(huán)境。心理環(huán)境影響制約著組織所在地的人們的信息、價值觀、道德觀。人事管理者和人才在實(shí)踐中形成的個性心理，總會受到當(dāng)?shù)厝藗兊膫€性心理的影響和各種社會心理作用，對人們的心理起著調(diào)節(jié)作用。如在當(dāng)?shù)啬骋唤M織內(nèi)，成員們形成了崇高學(xué)習(xí)、奉獻(xiàn)的社會心理，對不愛學(xué)習(xí)、斤斤計較個人利益的個性心理就是一種制約，一種導(dǎo)向。在這種正面社會心理導(dǎo)向作用下，成員們也就潛移默化地受到崇高學(xué)習(xí)、講奉獻(xiàn)的社會心理的影響，形成良好的社會風(fēng)氣和工作氛圍。這就是心理環(huán)境的作用。2023/10/1624HR企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)第一講企業(yè)人力資源規(guī)劃HR企業(yè)人力資源規(guī)劃2023/10/1625人力政策內(nèi)部招聘篩選程序外部招聘招聘程序組織圖實(shí)際人力刪減人員業(yè)務(wù)計劃人力模型增加人員人力資源規(guī)劃程序圖一、基本框架2023/10/1626HR1．什么是組織機(jī)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)診斷？答：組織機(jī)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括對機(jī)構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。由此可知，組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。組織結(jié)構(gòu)診斷：針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1627HR2．什么是部門？答：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：A、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門；B、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。（在設(shè)計中，最關(guān)鍵的是部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃）

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1628HR3．什么是正式組織和非正式組織？答:正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。包含的基本點(diǎn)是：1）構(gòu)成正式組織內(nèi)容的，是人的行為，是個人的行為，不包含個人在內(nèi)；不是體現(xiàn)個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。2）個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它包含各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。3）正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。它不同于個別的行為，不能歸結(jié)為個體行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計；是具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標(biāo)、特定功能的整體。4）正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。當(dāng)其中某一部分關(guān)系發(fā)生變化時，整體也隨之改變。非正式組織：在組織活動中，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1629HR4、什么是工作崗位分析？答：崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。在企業(yè)中，每一個勞動崗位都有它的名稱、工作地點(diǎn)、勞動對象和勞動資料。(崗位分析的第一步，就是要了解特定崗位的具體內(nèi)容。通過崗位調(diào)查，在取得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、程序、內(nèi)外部環(huán)境、條件等做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。第二步是規(guī)定了崗位的各項工作任務(wù)以后，確定承擔(dān)本崗位工作的員工所應(yīng)具備的資格、條件。)

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1630HR5、什么是人力資源規(guī)劃?答：人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置并有效激勵員工的過程。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃既具體實(shí)施計劃的統(tǒng)一。戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確立方針、政策和策略，尋求人力資源開發(fā)和利用的最佳途徑和方法，從而實(shí)現(xiàn)人力資源與其他資源的有效配置，以相對少的投入取得企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會效益的最大化。戰(zhàn)略規(guī)劃的期限有5年，7、8年以上。

狹義的人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及滿足正中需求提供人力資源的活動過程。簡單地說，就是進(jìn)行人力資源供需預(yù)測，使之平衡的過程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃（晉升、補(bǔ)充、培訓(xùn)開發(fā)和配備規(guī)劃）。

從規(guī)劃期限上看，長期規(guī)劃（5年以上）、短期規(guī)劃（1年及以內(nèi)）和中期規(guī)劃（兩者之間）從規(guī)劃內(nèi)容看，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

、組織人事規(guī)劃（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃）制度建設(shè)和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1631HR6．什么是勞動組織及其內(nèi)容？答：1、勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。⒈社會的勞動組織是指在全社會范圍內(nèi)合理組織社會勞動，充分利用勞動力，提高社會勞動生產(chǎn)率，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的組織形式和工作內(nèi)容。2、企業(yè)的勞動組織是指在企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)勞動過程中，合理地、科學(xué)地組織勞動者的分工與協(xié)作，使之成為協(xié)調(diào)的整體，正確地處理勞動者之間以及勞動者與勞動工具、勞動對象之間的關(guān)系，經(jīng)常調(diào)整與改善勞動過程的組織形式，充分發(fā)揮勞動者的技能與積極性，充分利用工時，不斷提高勞動生產(chǎn)率的組織形式和工作內(nèi)容。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1632HR7．什么是勞動定員和勞動定額？答：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者諳企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。搞好勞動定員工作，核心是保持先進(jìn)合理的定員水平。勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。時間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時間定額越低，產(chǎn)量定額越高。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1633HR8、什么是制度規(guī)范？答：制度規(guī)范是指組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。9、制度化管理答：制度化規(guī)范化管理：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。通常稱作：“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”——由德國馬克斯.韋伯提出。

企業(yè)人力資源規(guī)劃二、基本概念2023/10/1634HR類型、特點(diǎn)適應(yīng)范圍影響因素怎樣分析組織結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)如何設(shè)計確定模式如何選擇怎樣調(diào)查——組織與部門企業(yè)人力資源規(guī)劃（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整

三、重點(diǎn)內(nèi)容

2023/10/1635HR1．組織機(jī)構(gòu)的類型以及不同的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。

答：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結(jié)構(gòu)形式的選擇有以下幾種：企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容HR1、直線制（軍隊式結(jié)構(gòu)）

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廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組企業(yè)人力資源規(guī)劃2023/10/1637HR直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容HR企業(yè)人力資源規(guī)劃2、直線職能制2023/10/1638廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組職能部門職能部門——組織結(jié)構(gòu)2023/10/1639HR直線職能制是一種以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點(diǎn)是：⑴廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。部門、崗位（三個層面）⑵職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對此業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容3、事業(yè)部制（分權(quán)制結(jié)構(gòu)）2023/10/1640公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)銷售職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)HR企業(yè)人力資源規(guī)劃——組織結(jié)構(gòu)制造銷售制造研發(fā)銷售制造研發(fā)2023/10/1641HR事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：⑴權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。⑵各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。⑶各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。⑷各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容HR企業(yè)人力資源規(guī)劃4、矩陣制2023/10/1642總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組——組織結(jié)構(gòu)2023/10/1643HR矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)在于：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。其缺點(diǎn)在于組織關(guān)系比較復(fù)雜。企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1644HR㈤子公司和分公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。其特點(diǎn)為：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。因此，我們應(yīng)視企業(yè)情況而定組織結(jié)構(gòu)。不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1645HR企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容結(jié)構(gòu)模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍直線制結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理就會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問題規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)直線職能制集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多，工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的企業(yè)事業(yè)部制權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營者適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；責(zé)權(quán)利明確結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性（柔性）的企業(yè)矩陣制具雙道命令系統(tǒng)，縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作和配合。組建方便；既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，又適應(yīng)管理任務(wù)的多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合起來組織關(guān)系比較復(fù)雜適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變以科研開發(fā)為主的企業(yè)子公司和母公司

是否具有獨(dú)立法人企業(yè)2023/10/1646HR

⒉組織結(jié)構(gòu)分析（1）主要有三個方面：1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。即產(chǎn)生成果的職能、附屬性業(yè)務(wù)和高層領(lǐng)導(dǎo)工作。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性質(zhì)職能之上。（2）組織決策分析，即為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別的決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？而對于分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力和決策的性質(zhì)。（3）組織關(guān)系分析

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1647HR3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

答：企業(yè)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系表現(xiàn)在：⑴組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1648HR⑵有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。②擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。⑶戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1649HR企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1650HR1、崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？答：崗位分析的主要內(nèi)容：⑴崗位名稱的分析。用簡潔準(zhǔn)確的文字對本崗位工作任務(wù)所作的概括，包括：工種、職務(wù)、職稱、等級等項目。⑵崗位任務(wù)的分析。任務(wù)是為達(dá)到某一特定目的而進(jìn)行的一項活動。當(dāng)有足夠的相關(guān)的任務(wù)時，一個崗位便產(chǎn)生了。崗位任務(wù)分析，就是要調(diào)查研究企業(yè)中各個崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式，執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法，使用的設(shè)備、器具，以及加工影響的對象。⑶崗位職責(zé)的分析。職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。崗位職責(zé)的分析，不僅包括對本崗位任務(wù)范圍的分析，還包括對崗位責(zé)任大小、重要程度的分析。分析的項目有：①資金、設(shè)備、儀器儀表、工具器皿、原材料的使用、保管；②與他人的分工、協(xié)作，安全生產(chǎn)；③完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，以及勞動效率；④維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，使市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢驗(yàn)、行政管理、政治思想、素質(zhì)培養(yǎng)等等。⑷崗位關(guān)系的分析。雖然企業(yè)中每個崗位都具有獨(dú)特的功能，但各個崗位之間又存在一定的不可分割的聯(lián)系。⑸崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析⑹崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。以上第⑴-⑸項的綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，而第⑹項主要側(cè)重崗位對員工必備資格條件的分析研究。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1651HR2、改進(jìn)崗位工作設(shè)計的內(nèi)容1）擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)：工作擴(kuò)大化和工作豐富化（多樣化、任務(wù)的整體性、任務(wù)的意義、自主權(quán)和反饋）2）工作滿負(fù)荷3）勞動環(huán)境的優(yōu)化。是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人-機(jī)-環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。3、崗位設(shè)置的基本原則“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。具體設(shè)置崗位時，還應(yīng)注意考慮以下幾個方面：1）位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)？2）所有崗位是否實(shí)現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)？3）每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)？它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)？4）組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1652HR（三）勞動組織

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1653HR1、改善勞動組織的重要意義？首先，合理的勞動組織，是使企業(yè)建立正常生產(chǎn)的前提，可以使生產(chǎn)有條不紊、緊張而有節(jié)奏地進(jìn)行；第二，勞動組織的合理化可以充分發(fā)揮每個勞動者的專長和技能，把企業(yè)組成一支強(qiáng)大的集體力量，為提高勞動生產(chǎn)率、發(fā)展生產(chǎn)開辟重要途經(jīng)；第三，改善勞動組織，有利于節(jié)約勞動力和挖掘勞動潛力，充分發(fā)揮我國勞動力資源豐富的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。2、企業(yè)的勞動組織的任務(wù)可歸納為：

按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動力，充分調(diào)動每個勞動者的積極性，節(jié)約勞動力；正確處理勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關(guān)系，做好工作地服務(wù)、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進(jìn)工作；隨著生產(chǎn)的發(fā)展，不斷地采用相適應(yīng)的科學(xué)的組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1654HR3、勞動組織的內(nèi)容包括勞動定額和編制定員以外，還包括下面一些方面：⑴勞動分工與人員配備。這項工作一般根據(jù)下述三條原則來進(jìn)行：①按照技術(shù)內(nèi)容分工。②按照工作量分工。③按照一個人單獨(dú)擔(dān)當(dāng)工作的可能性分工。⑵勞動組織的形式。各種組織形式實(shí)現(xiàn)的：①作業(yè)組（工作組）。②生產(chǎn)小組（生產(chǎn)班組）。③工段、車間和廠部的組織。⑶勞動力的構(gòu)成。⑷工作時間和輪班的組織。工作時間是指實(shí)際工作時間，一般不包括學(xué)習(xí)、休息、用餐、往返工作地時間。輪班制中指工作時間內(nèi)組織不同班次的勞動協(xié)作形式。⑸工作地的組織。工作地的組織主要應(yīng)抓好三方面的工作。①合理地裝備和布置工作地。②保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境。③組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作。⑹操作合理化。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1655HR4、勞動定員的作用。合理的勞動定員是：1）企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；2）勞動工資計劃的基礎(chǔ)；3）企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)；4）有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；5）有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。5、勞動定員的原則：1）定員必以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；2）定員必以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；3）禹類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；4）要做到人盡其才，人事相宜；5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。6、勞動定額的作用可以概括為兩個基本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。具體表現(xiàn)在：1）組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；2）編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；3）正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1656HR7、勞動定額的種類：1.）現(xiàn)行定額；⒉）計劃定額；⒊）不變定額；⒋）設(shè)計定額。8、定員定額標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：

定員定額標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設(shè)置及工作臺量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設(shè)備的名稱與規(guī)格；各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項目。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1657HR（四）人員供需

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1658HR（四）人員供需

１、企業(yè)人員需求分析的方法的種類及其主要操作答：對需求的預(yù)測要受許多因素的影響，包括技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好變化和購買行為、經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)的市場占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。人力資源需求預(yù)測的解釋變量一般包括以下幾個方面：第一、企業(yè)的業(yè)務(wù)量可產(chǎn)量，由此推算出人力需求量。第二、預(yù)期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模。第三、提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的影響。第四、生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力需求的影響。第五、企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力需求的約束。一般來說，人力資源需求預(yù)測有以下幾種方法。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1659HR⑴集體預(yù)測方法集體預(yù)測方法也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。它的操作方法是：首先在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面的專家，每位專家都擁有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識或?qū)ｉL。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工?？傊@里的專家不是學(xué)者意義上的，而是對所研究的問題的深入了解的人員。然后使用匿名填寫問卷等方法來設(shè)計一個可使各位預(yù)測過程中暢所欲言地表達(dá)自己觀點(diǎn)的預(yù)測系統(tǒng)。⑵回歸分析方法回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預(yù)測。這實(shí)際上是只以時間因素作為解釋變量，

比較簡單，但是沒有考慮其他重要因素的影響。Y1=a+bx，一元方程式回歸法。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1660HR⑶勞動定額法勞動定額法是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。其公式為：N=W/q（1＋R）式中N-----人力資源需求量；W-----企業(yè)計劃期任務(wù)總量；q-----企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)；R------計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。⑷轉(zhuǎn)換比率法企業(yè)人力資源需求分析實(shí)際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是：經(jīng)營活動＝人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率。例如：銷售收入＝銷售員的數(shù)量×每位銷售員的銷售額；產(chǎn)出水平＝生產(chǎn)的小量數(shù)×單位小時產(chǎn)量；運(yùn)行成本＝員工的數(shù)量×每位員工的人工成本等。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求的預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可以使用員工總量需求預(yù)測方法，其計算公式為：

目前的業(yè)務(wù)量＋計劃期業(yè)務(wù)的增長量計劃期末需要的員工數(shù)量＝目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率）企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1661HR⑸計算機(jī)模擬法（1）計算機(jī)模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。目前還沒有通用的大眾化軟件系統(tǒng)被廣泛用于人力資源需求預(yù)測。人員需求分析比較表1-2企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容類型含義適用范圍集體預(yù)測法其中一種德爾菲預(yù)測技術(shù)（專家法）：使用匿名問卷的方法可以避免專家面對面集體討論，做出較準(zhǔn)確的預(yù)測預(yù)測具有共同特征的員工，精確性有賴于組織業(yè)務(wù)量和員工間的關(guān)系的強(qiáng)度回歸分析法最簡單的是趨勢分析，較復(fù)雜的是計量模型分析法若員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量的一個因素，而取決于多個解釋變量，則采用多元回歸分析法勞動定額法N=W/Q（1+R），N：人員需求量W：計劃任務(wù)量Q：定額標(biāo)準(zhǔn)R：計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)預(yù)測具有共同特征的員工，精確性有賴于組織業(yè)務(wù)量和員工間的關(guān)系的強(qiáng)度轉(zhuǎn)換比率法計劃期末需求量=（目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長率）/目前人均業(yè)務(wù)量X（1+生產(chǎn)率的增長率）預(yù)測具有共同特征的員工，精確性有賴于組織業(yè)務(wù)量和員工間的關(guān)系的強(qiáng)度計算機(jī)模擬法最復(fù)雜、最精確的方法預(yù)測具有共同特征的員工，精確性有賴于組織業(yè)務(wù)量和員工間的關(guān)系的強(qiáng)度2023/10/1662HR２、企業(yè)人員供給分析?。┢髽I(yè)內(nèi)部人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）。常用預(yù)測方法有：人力資源信息庫法、管理人員接替圖表法，以及預(yù)測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型等。現(xiàn)重點(diǎn)介紹前兩種方法。㈠人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：⑴技能清單。美國某部門提出的技能清單由四部分組成：①主要說明雇員的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等；②介紹雇員技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；③對雇員工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價；④對雇員最近一次的客觀評價，尤其是對工作表現(xiàn)的評價。⑵管理人員能力清單㈡管理人員接替模型對管理人員供給的預(yù)測，簡單而又有效的方法就是管理人員的接任計劃，如圖1-3所示?！睢钊藛T接替圖企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素主要有：⑴人口政策及人口現(xiàn)狀。⑵勞動力市場發(fā)育程度。⑶社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1663HR３、．企業(yè)人員供需平衡分析企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：一是人力資源供求平衡；二是人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；三是人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。⑴企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至于不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會在層次，結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡，高職務(wù)需由低職務(wù)者培訓(xùn)晉升，對新上崗人員需進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。⑵企業(yè)人力資源供不應(yīng)求①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑥制定聘用全日制臨時工計劃。總之，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1664HR（四）制度化規(guī)范化管理

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1665HR（四）制度化規(guī)范化管理

制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為下述五類：⑴企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的：“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)的基本制度主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。⑵管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1666HR⑶技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動中必須予以尊重的。⑷業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范的程序性強(qiáng)，是人們用來處理常規(guī)化、重復(fù)性問題的有力手段。⑸個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范。如上述第2-4種規(guī)范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規(guī)矩。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具有基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范涉及從個人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結(jié)合起來，構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1667HR（五）

人力資源管理費(fèi)用預(yù)算企業(yè)人力資源規(guī)劃三、重點(diǎn)內(nèi)容2023/10/1668HR1、工資項目預(yù)算的程序及其內(nèi)容？答：工資項目的預(yù)算，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下三個方面的分析檢查：⑴分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)水平，需要進(jìn)行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度。⑵分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或最低工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整幅度，因?yàn)樽畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)物價指數(shù)進(jìn)行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度，那么，應(yīng)在確認(rèn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度后，以此增長幅度作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。總之，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水