第四章 組織設(shè)計(jì)

第四章組織設(shè)計(jì)科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)1第四章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織的部門(mén)化第三節(jié)組織的層級(jí)化

2第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析1.組織的概念：組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同的目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。2.組織設(shè)計(jì)的概念：就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。33.組織設(shè)計(jì)的必要性：

隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大和外部環(huán)境的不斷變化，需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計(jì)和調(diào)整。（1）作坊式的手工業(yè)組織無(wú)需組織設(shè)計(jì)。（2）傳統(tǒng)的組織是建立在分工的基礎(chǔ)上的封閉型的組織。（3）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)柔性靈活的組織。4二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1.職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（總體設(shè)計(jì)）根據(jù)組織的總目標(biāo)，確定設(shè)立哪些部門(mén)、層級(jí)和職務(wù)。2.部門(mén)設(shè)計(jì)（橫向設(shè)計(jì)）將具有同類(lèi)或相似技能的人歸入同一部門(mén)。3.層級(jí)設(shè)計(jì)（縱向設(shè)計(jì)）根據(jù)需要設(shè)立相應(yīng)的管理層級(jí)。（高層.中層.基層）5（二）組織設(shè)計(jì)的原則1.專(zhuān)業(yè)化分工原則是某一部門(mén)或某一人員從事某項(xiàng)特定工作的原則。目的：提高工作效率。2.統(tǒng)一指揮原則是每個(gè)下屬只聽(tīng)命于一個(gè)上級(jí)的原則。目的：防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。63.控制幅度原則是一個(gè)上級(jí)直接有效地管理下屬的原則。法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯曾提出一個(gè)數(shù)學(xué)公式說(shuō)明：當(dāng)下屬人數(shù)呈算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)（1.2.3.4.5…),上級(jí)需要解決的關(guān)系數(shù)目就會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)（1.6.18.44.100…)增加。因此，他認(rèn)為一個(gè)上級(jí)直接管理的下屬不能超過(guò)6-7，否則不能有效管理下屬。目的：提高管理效率。74.權(quán)責(zé)對(duì)等原則是權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則。目的：防止管理者濫用權(quán)力。5.柔性經(jīng)濟(jì)原則是靈活變動(dòng)和精干高效的原則。目的：有效適應(yīng)外部環(huán)境。8三、組織設(shè)計(jì)的影響因素有四個(gè)因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)。

（一）環(huán)境因素環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。外部環(huán)境：對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的政治.經(jīng)濟(jì).文化.技術(shù)等各種因素。特定環(huán)境：對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的政府.顧客.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.供應(yīng)商等各種因素。9只有與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)者可通過(guò)以下幾種方法，提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：1.對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。外部環(huán)境復(fù)雜:增設(shè)必要的職位和部門(mén)。102.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。外部環(huán)境穩(wěn)定：可采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)。（組織結(jié)構(gòu)固定，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制很?chē)?yán)）外部環(huán)境不穩(wěn)定：可采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)；（組織結(jié)構(gòu)隨時(shí)調(diào)整，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制不嚴(yán)）113.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。差別性：不同職能部門(mén)和管理人員在組織目標(biāo)與價(jià)值取向上的差別程度。差別性大：組織結(jié)構(gòu)的差異大。整合性：各個(gè)部門(mén)努力的方向趨于一致的程度。整合性高：組織結(jié)構(gòu)的差異小。124.通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。外部環(huán)境穩(wěn)定：預(yù)測(cè)未來(lái)意義不大。外部環(huán)境不確定：要加強(qiáng)對(duì)環(huán)境變化的預(yù)測(cè)。

5.通過(guò)組織間的合作盡量減小組織自身資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性。組織需要通過(guò)與其他組織建立廣泛的合作關(guān)系來(lái)確保從外部環(huán)境中獲取關(guān)鍵資源。13（二）戰(zhàn)略的影響1、錢(qián)德勒的戰(zhàn)略發(fā)展階段論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織戰(zhàn)略的四個(gè)發(fā)展階段相適應(yīng)。（1）第一階段為數(shù)量擴(kuò)大階段需要建立簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。組織剛建立時(shí)，往往只有一個(gè)辦公室。14（2）第二階段為地區(qū)開(kāi)拓階段需要建立職能部門(mén)。（在各地區(qū)建立組織機(jī)構(gòu)）（3）第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段需要建立跨行業(yè)的職能結(jié)構(gòu)。（如零售商店從專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售服裝擴(kuò)大到銷(xiāo)售各種生活用品）（4）第四階段為產(chǎn)品多樣化階段需要建立產(chǎn)品型的組織結(jié)構(gòu)。（根據(jù)不同產(chǎn)品建立各種組織結(jié)構(gòu)）152.梅爾斯和斯諾的戰(zhàn)略類(lèi)型論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織戰(zhàn)略的四種類(lèi)型相適應(yīng)。（1）防御者型：（保守型）環(huán)境穩(wěn)定：需要建立層級(jí)組織。（2）探險(xiǎn)者型：（進(jìn)取型）（開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)）環(huán)境不穩(wěn)定：需要建立有機(jī)組織。16（3）分析者型：（跟蹤型）（跟蹤分析新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)）環(huán)境動(dòng)蕩不定：需要建立有機(jī)組織。（4）反映者型：（被動(dòng)型）（被動(dòng)應(yīng)付環(huán)境變化）環(huán)境動(dòng)蕩不定：被動(dòng)反應(yīng)環(huán)境變化，需要建立有機(jī)組織。17（三）技術(shù)的影響1.伍德沃德的三種技術(shù)論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與三種不同的技術(shù)相適應(yīng)。（1）單件小批量生產(chǎn)技術(shù)是由生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用，如服裝生產(chǎn)。采用這種技術(shù)的組織，采用有機(jī)式組織形式最為有效。18（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)是由大批大量生產(chǎn)的企業(yè)所采用，如生產(chǎn)家電和汽車(chē)的企業(yè)采用這種技術(shù)的組織，采用機(jī)械式組織形式最為有效。（3）流程生產(chǎn)技術(shù)是采用流程生產(chǎn)方式生產(chǎn)產(chǎn)品的組織，如煉油.發(fā)電.化工廠采用這種技術(shù)的組織，采用有機(jī)式組織形式最為有效。192.佩羅的四種技術(shù)論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與四種技術(shù)相適應(yīng)。（1）常規(guī)型技術(shù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度較高的技術(shù)。如汽車(chē)裝配部門(mén)的裝配技術(shù).銀行出納部門(mén)的出納技術(shù)。（2）工藝型技術(shù)工作必須依靠直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)判斷靈活處理部門(mén)技術(shù)。如服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù).烹飪師的烹飪技術(shù)等。20（3）工程型技術(shù)工作需要按照公式化、程序化方式操作的部門(mén)技術(shù)。如工程設(shè)計(jì)技術(shù).會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等。（4）非常規(guī)型技術(shù)工作需要依靠豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用綜合性、創(chuàng)造性的方法來(lái)解決問(wèn)題的部門(mén)技術(shù)。如戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等。

采用（1）（3）技術(shù)的企業(yè)需要采用機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)；采用（2）（4）技術(shù)的企業(yè)需要采用有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。21（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1.布勞的組織規(guī)模論認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：(1)規(guī)范化程度不同：大型高；小型低(2)集權(quán)化程度不同：大型高；小型低(3)復(fù)雜化程度不同：大型高；小型低(4)人員結(jié)構(gòu)比率不同：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率下降，而其他人員的比率上升。222.奎因和卡梅隆的組織生命周期論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織的生命周期的四個(gè)階段相適應(yīng)。生命周期四個(gè)階段的特征：（1）創(chuàng)業(yè)階段組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。（2）集合階段是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。可能也已開(kāi)始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍欠規(guī)范欠合理。23（3）規(guī)范化階段可能會(huì)大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化建設(shè)工作。（4）精細(xì)階段可能會(huì)嘗試擴(kuò)組織部門(mén)界限組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。24第二節(jié)組織的部門(mén)化(組織的橫向設(shè)計(jì)）組織設(shè)計(jì)的過(guò)程就是根據(jù)組織的總目標(biāo)進(jìn)行橫向的部門(mén)設(shè)計(jì)和縱向的層級(jí)設(shè)計(jì)的過(guò)程。一、組織部門(mén)化的基本原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織的活動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)崗位，確?！笆率掠腥俗觥薄Ａ硗?，組織部門(mén)設(shè)計(jì)也要考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”和“人盡其才。25（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工有利于提高部門(mén)效率，協(xié)作有利于提高整體效率。（三）精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則在保證組織目標(biāo)的前提下，要盡力減少部門(mén)和人員。26二、組織部門(mén)化的基本形式是設(shè)立組織部門(mén)的主要方法。

（一）職能部門(mén)化按不同職能設(shè)立不同部門(mén)的方法。（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化根據(jù)組織經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)的門(mén)類(lèi)設(shè)立管理部門(mén)的方法。27（三）地域部門(mén)化根據(jù)組織的產(chǎn)品銷(xiāo)售地域設(shè)立管理部門(mén)。（四）顧客部門(mén)化根據(jù)組織的目標(biāo)顧客的不同需求設(shè)立組織部門(mén)的方法。（五）流程部門(mén)化按照組織的工作流程設(shè)立組織部門(mén)的方法。28（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（為加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作建立的組織形式）是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡性。優(yōu)點(diǎn)：便于不同部門(mén)間的協(xié)作，也便于上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督缺點(diǎn)：兩個(gè)部門(mén)之間容易產(chǎn)生矛盾，成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。29職能部門(mén)(1)職能部門(mén)(2)職能部門(mén)(3)職能部門(mén)(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)30（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（虛擬組織）是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，且簡(jiǎn)單、精煉。缺點(diǎn)：可控性太差。31第三節(jié)組織的層級(jí)化(組織的縱向設(shè)計(jì)）一、組織層級(jí)化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性1、管理幅度的與管理層級(jí)概念（1）管理幅度：是組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。（2）組織層級(jí)：是從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層級(jí)。（3）管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系（反比關(guān)系）32（4）組織的兩種組織形式管理幅度與組織層級(jí)的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：管理幅度窄，管理層級(jí)多；扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：管理幅度寬，管理層級(jí)少。33（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1.工作能力：主管和下屬能力越強(qiáng)管理幅度越大。2.工作內(nèi)容和性質(zhì)：工作越復(fù)雜，管理幅度越小。（1）主管所處的管理層次。決策職能越重要管理幅度越小。（2）下屬工作的相似性：下屬的工作越相似，管理幅度越寬（3）計(jì)劃的完善程度：計(jì)劃越完善，管理幅度就越大。（4）非管理事務(wù)多少：非管理事務(wù)越少，管理幅度越大。343.工作條件：工作條件越好，管理幅度越寬。（1）助手的配備情況：有助手管理幅度就寬。（2）信息手段的配備情況：配備越好管理幅度越寬。（3）工作地點(diǎn)的相近性：地點(diǎn)越相近管理幅度就越大。4.工作環(huán)境：環(huán)境變化越快，管理幅度越小。35二、設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征1、職權(quán)的概念及條件職權(quán)：是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)的有效性所應(yīng)具備的條件：（1）下屬了解的程度；（2）下屬要求與組織要求的一致性；（3）下屬要求與興趣的一致性；（4）下屬的能力范圍。362.職權(quán)的形式及來(lái)源（1）職