第七章 績效考評

第七章績效考評本章學習重點：了解績效考評的功能明確績效考評的目標掌握績效考評的方法第一節(jié)概述掌握績效考評的概念掌握績效考評的作用有效的績效考評系統(tǒng)的特征工作績效是指員工經(jīng)過考評并被組織認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果員工角度：績效就是和上級和同事對自己工作狀況的評價。組織角度：績效就是工作任務在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。多因性P=f(A,O,M,E)、多維性和動態(tài)性特點績效考評是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程?？冃Э荚u的作用加強組織與員工之間的溝通了解組織與員工之間彼此的期望檢討上一階段員工的工作表現(xiàn)是否與原定的個人工作標準有偏差制定下一階段員工的工作目標及表現(xiàn)標準作為公司人力資源決策的指標讓領(lǐng)導了解員工的強項與弱點，從而可以幫助他們解決工作上的難題控制和保障功能鼓勵功能開發(fā)功能溝通功能評價功能獎懲功能績效考評的功能

公職人員考評的作用是公共部門人力資源開展的競爭和鼓勵機制為人力資源管理的其他活動提供了客觀的依據(jù)是選拔優(yōu)秀人才和合理使用人才的重要途徑為行政首長依法管理公職人員提供了保證是組織生產(chǎn)力開展的重要手段之一考評的分類按照考評對象的層次劃分選任公務員考評委任公務員考評一般公務員考評按照考評的時間界限劃分 不定期考評 定期考評按照考評標準設計的方法劃分 絕對標準考評 相對標準考評考評的分類〔續(xù)〕按照考評的目的劃分 例行考評 晉升考評 調(diào)任轉(zhuǎn)任考評按照考評的形式劃分 口頭考評與書面考評 直接考評與間接考評 個別考評與集體考評績效考評的3P模式工作分析績效考評薪酬獎勵考評的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反響實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考評的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。考評中的困境考評的標準難以確定工作中什么是優(yōu)良績效工作努力但成績不佳考評期限應該有多長考評的標準考評的標準必須是和工作相關(guān)的考評的標準是具體化的考評標準是可測量的考評標準是可以到達的考評的標準不受與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響考評的標準是可信的考評的標準可根據(jù)考評目的不同而有所不同

良好的考評系統(tǒng)應該具有：敏感性可靠性準確性可接受性實用性考評考什么？了解員工的品行掌握員工的業(yè)績清楚員工的能力明白員工的態(tài)度考察員工的個性公務員考評的內(nèi)容德：公務員的政治思想表現(xiàn)、工作作風、職業(yè)道德和品德修養(yǎng)能：公務員從事本職工作所需要具備的根本能力和應用能力勤：公務員的事業(yè)心、工作態(tài)度和勤奮精神績：公務員的工作實績誰來做績效考評直接主管下級員工部門同事其他部門客戶人力資源管理部門外界人事專家或參謀考評委員會或考評小組的職責根據(jù)上級機關(guān)的統(tǒng)一要求和本部門工作的實際情況，制定考評工作方案擬定考評的具體方法和標準向本部門公務員公布考評方案，組織必要的學習，使每個公務員都明確考評的目的和各項要求，自覺參與并積極配合考評工作審核主管領(lǐng)導人員對公務員所寫的評語和提出的考評等次意見，并將審核后的意見報部門份審定組織、指導、協(xié)調(diào)本部門各單位的考評工作監(jiān)督考評程序，對不按程序進行考評的，責令糾正受理公務員不服考評結(jié)果所提出的復核申請第二節(jié)績效考評的方法掌握主要的績效考評方法品質(zhì)導向型考評方法行為導向型考評方法效果導向型考評方法客觀考評法主觀考評法績效考評方法的根本類型生產(chǎn)指標個人工作指標相比照較法絕對標準法績效考評方法排序法量表法關(guān)鍵事件法行為對照表法行為錨定評價法目標管理法評語法組織關(guān)鍵業(yè)績指標部門關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵職責組織戰(zhàn)略部門關(guān)鍵職能從遠景到目標的轉(zhuǎn)換：KPI指標平衡記分卡〔BSC〕90年代初，RoberKaplan和DavidNorton開展傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情〔落后的結(jié)果因素〕，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資〔領(lǐng)先的驅(qū)動因素〕。在信息社會里，公司必須通過在客戶、供給商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)開展的動力。公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。學習與開展：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么?客戶角度：客戶是如何看待我們公司？財務角度：我們的財務營運表現(xiàn)如何？平衡記分卡平衡計分卡〔BSC〕組織愿景和戰(zhàn)略客戶維度業(yè)務流程維度財務維度學習與發(fā)展維度平衡記分卡中的因果關(guān)系提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程度提高過程質(zhì)量縮短過程周期提高員工技能財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學習與開展平衡記分卡各維度的衡量指標

財務維度：資產(chǎn)負債率、流動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客維度：客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。業(yè)務流程方面：新產(chǎn)品開發(fā)、風險控制、市場份額、售后效勞系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等學習和成長方面：內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能開展、合理化建議等實施平衡計分卡的一般步聚1.明確組織的使命；2.明確組織戰(zhàn)略：3.明確在財務、業(yè)務流程、學習成長、顧客等四個方面。哪些方面應該做得更好，每一方面的成功驅(qū)動因素是什么？4.制定衡量每一方面的指標；5.制定評估平衡計分卡的方案；6.制定行動方案：7.跟蹤與管理。平衡計分卡的優(yōu)點

是一種全方位的管理理念；即注重組織過去的業(yè)績，更關(guān)注組織的未來的開展；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學習與成長。360度考評由來傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO思想。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反響。上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價有重大的影響。重結(jié)果而輕行為，易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而無視了許多有利于長遠目標實現(xiàn)的行為。360度績效評價反響系統(tǒng)由被考評人的上級、同事、下級和〔或〕內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，再通過反響程序，到達改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源反響系統(tǒng)。360

績效評估被評估者上級同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶優(yōu)點360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反響過程的重視，使考評起到“鏡子〞的作用，并提供了相互交流和學習的時機。對人力資源工作者的要求360度績效評價反響系統(tǒng)對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加。二是人力資源管理人員的反響能力要求較高。三是績效評價的內(nèi)容和形式設計要復雜得多?？荚u結(jié)果的信度和效度信度：考評結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性效度：考評所獲得的信息及結(jié)果與考評的工作績效之間的相關(guān)程度第三節(jié)績效考評的實施掌握績效考評實施的關(guān)鍵績效考評的實施1．明確組織的戰(zhàn)略和目標2．制定各部門的具體目標，甚至落實到每一個崗位3．制定行動措施，并定期檢查和調(diào)整4．績效輔導：不能“批發(fā)〞經(jīng)營目標。沒有不合格的下屬，只有不合格的上司。5．績效評估，也就是以往所說的考核。6．員工培訓和開展方案績效考評面談一

——面談前的準備決定最恰當?shù)臅r間決定最正確場所保證不受干擾集中資料事先通知員工上司的準備下屬的準備績效考評面談二

——面談的步驟說明績效考評的目的，并概述面談的內(nèi)容根據(jù)每項工作表現(xiàn)要求，檢討員工的工作表現(xiàn)就改善及下一步的工