星巴克﹠麥當勞

星巴克&麥當勞星巴克：像品咖啡一樣去生活星巴克：像品咖啡一樣去生活麥當勞：I'mlovin*it（我就喜歡）星巴克：部分星巴克店甚至與超級市場，書店等異業(yè)結盟，于合作店鋪內(nèi)覓地開業(yè)。一般而言，星巴克咖啡的價格與其他類相當。星巴克不打算調(diào)低在全球開設4萬間店的長期計劃，迄今已開了逾1.3萬間。星巴克的分店大多數(shù)是總公司直營的，星巴克公司內(nèi)也有對于外資投資的一些禁令，但這些規(guī)定也有例外。在大中華區(qū)的星巴克大多數(shù)是合資的，臺灣區(qū)星巴克是由統(tǒng)一企業(yè)與美國星巴克合資的，星巴克總公司傾向加碼這些地區(qū)的持股，取得更大的主控權。沈陽、大連等城市的星巴克則是星巴克總公司的直營店。星巴克咖啡國際公司總裁約翰?卡爾弗近日在2011APEC中小企業(yè)峰會表示，希望中國成為星巴克在美國以外最大的國家，在2015年星巴克將在中國大陸開設門店達到 1500家門店。麥當勞：麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過 32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當勞按照當?shù)厝说目谖秾Σ忘c進行適當?shù)恼{(diào)整。另外，麥當勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、DonatosPizza和PretaManger。麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數(shù)麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言后兩個站點會并在一起。目前，麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。迄今為止，麥當勞在中國共擁有1000余家餐廳，2013年餐廳數(shù)量預計達到2000家。

經(jīng)營理念管理模式形象設計經(jīng)營理念星巴克：產(chǎn)品品質(zhì)：星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵（星巴克的主力產(chǎn)品）的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為保證品質(zhì)，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會做好品質(zhì)管理；拒絕販售人工調(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走昧；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。但是也因為這些堅持，有時候卻讓星巴克處于競爭劣勢。值得指出的是，后來出于競爭的考慮，星巴克對有些內(nèi)部規(guī)則做了妥協(xié)。例如1997年進入超市；特殊區(qū)域（如機場）和一些國外市場（如新加坡）采取授權加盟方式（但比例不到10%）；提供低脂奶調(diào)制的咖啡飲料（星巴克為保證濃縮咖啡的正宗味道都是全脂奶調(diào)制）等，都是隨環(huán)境和市場變化而與時俱進。重要的是，當初的堅持已為建立品牌提供了最大助力。品牌訴求：星巴克體驗顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。jesperkunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造'星巴克體驗’為特點的'咖啡宗教’品牌傳播：口碑營銷星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略一一口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實現(xiàn)這種口碑的效應，就要服務好每一位客人。星巴克的標準是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個細節(jié)。你可能今天面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認識就是從這杯咖啡開始的。

價格定位：白領階層星巴克的價格定位是“多數(shù)人承擔得起的奢侈品”，消費者定位是“白領階層”。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層。星巴克還十分注重針對顧客的需求開發(fā)新的服務內(nèi)容?？偛吭O在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時間。進入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領階層。他們天天面臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從 2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務，攜帶便攜式電腦或個人數(shù)字助理（PDA）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。渠道創(chuàng)新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡占當年總數(shù)銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。消費教育：星巴克在向亞洲國家擴張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費教育”。星巴克各分店每周必須為顧客開設一次咖啡講座。主要內(nèi)容是咖啡的相關知識、如何自己泡制、器具的使用等。麥當勞麥當勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永遠第一”。提供服務的最高標準是質(zhì)量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。例如， 牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是 20-30分鐘、炸薯條是7分鐘），便丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則（原來只有 Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。

高效、快速麥當勞的產(chǎn)品雖然基本上可以稱之為千篇一律墨守成規(guī)，卻以不變應萬變，通過少數(shù)幾種供選擇的經(jīng)典食物，麥當勞向消費者提供了這樣一種信息：愿者上鉤。選擇是影響效率原則的一種障礙，在麥當勞，一切都是簡明扼要的，不需要繁復的菜單和點菜，不需要長時間的等待，營業(yè)員的四指如飛，他們對顧客要求的傳達就會使得整條流水線飛速運轉起來。麥當勞的運作模式及其成功體現(xiàn)了科學理性的勝利。主導資本主義發(fā)展的內(nèi)在線索是體現(xiàn)在社會生活各個領域的所謂 “合理化”的過程，事實上，幾乎所有的社會機構（如教育、體育、政治和宗教）都在采納麥當勞的運作原則，麥當勞成了整個世界的典范，它們都在不可逆轉的麥當勞化：加速、便捷和反智化。在越來越高速運轉的社會，麥當勞是一種高熱量的食物，這意味著只要少量進食就可以滿足身體一天的能量消耗；堂吃或者外賣都很“便當”，此外，你無需對著一份滿漢全席的菜單難以下箸，一切都已準備停當，唯一需要等待的，是送上門來的顧客。管理模式星巴克：品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業(yè)文化變成消費者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統(tǒng)一領導，目的是控制品質(zhì)標準。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。2001年年底，美國凱洛格管理學院的調(diào)查結果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關系”的構建，以此來積累品牌資產(chǎn)。霍華德?舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外 （合伙人之間，合伙人與顧客之間）形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。星巴克負責飲品的副總裁米歇爾?加斯說：“我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的伙伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡的價值?！睆目Х瑞^到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關系和看得見的資產(chǎn)一樣重要。客戶資產(chǎn)：星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受 24小

時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德?舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系?！痹谛前涂?，員工叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。 20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為6%，遠遠低于快餐行業(yè)鐘點工的14%到30%的跳槽率。供貨商資產(chǎn)：星巴克的關系模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，能夠力保與供應商保持長期穩(wěn)定關系，這樣一可節(jié)約轉換成本，二可避免供應商調(diào)整給業(yè)務帶來的沖擊。副總裁johnyamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工一一我們花了許多時間和資金培訓他們?！丙湲攧诼?lián)合廣告基金設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。 由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告， 1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若十個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。檢查監(jiān)督為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系

有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。培訓體系：獨一無二的漢堡大學麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的 培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于 芝加哥的漢堡大學（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經(jīng)驗。每年有超過5000名學生參加漢堡大學，自1961年以來，已有超過80000餐廳經(jīng)理，中層經(jīng)理和所有者/經(jīng)營者有畢業(yè)于這所設施。合作關系麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低， 減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。形象設計星巴克：Logo:星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是 1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞?赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。

風格。星巴克的過人之處在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時又加入變化，利用風格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺沖擊。與麥當勞等連鎖店不同的是，星巴克結合不同的地點使每家店都有自己與眾不同的特色。但是豐富多彩的視覺享受、濃郁咖啡香味的嗅覺享受、美妙音樂的聽覺享受是不變的經(jīng)典。環(huán)境設計。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的“栽種”；以深紅和暗褐系為主的“烘焙”；以藍色為水、褐色為咖啡的“濾泡”；以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的“香氣”。四種店面設計風格，依照店面的位置，再結合天然的環(huán)保材質(zhì)，燈飾和飾品速配成因地制宜的門店，創(chuàng)造新鮮感。隨著季節(jié)的不同，星巴克還會設計新的海報和旗標裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色，都盡量模仿咖啡的色調(diào)。包裝和杯子的設計也彼此協(xié)調(diào)來營造假日歡樂的、多彩的情調(diào)。感官識別。嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策（禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯 ）力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被舒爾茨引進美國后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂（如今也選播一些古典歌?。?。此外，合伙人之間對話的悅耳腔調(diào)，吧臺師傅煮咖啡時的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時發(fā)出的沙沙聲，打奶泡的滋滋聲都讓顧客備感親切矛口舒服。包裝美學。星巴克的美學不僅是借鑒，還融合了自己的風格。不同的標記在基本統(tǒng)一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙。彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。星巴克圍繞年度主題也展開一些變化，使其形象保持新鮮。不僅如此，星巴克對于商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標簽這樣的瑣事。都有明確的規(guī)定。例如，裝好 1磅的咖啡豆后，標簽一定要貼在星巴克標志上方1英寸的地方。麥當勞金色拱門：麥當勞的企業(yè)標志是弧形的“M”字母，以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。 “M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產(chǎn)生走進店里的強烈愿望。麥當勞叔叔麥當勞叔叔是麥當勞速食連鎖店的招牌吉祥物和企業(yè)的形象代言人，