管理學(xué)期末考試題A及答案

#/22管理學(xué)期末考試題A及答案學(xué)年度第二學(xué)期《管理學(xué)》試卷（A卷）適用專業(yè)年級：級工商管理注：學(xué)生在答題前，請將密封線內(nèi)各項內(nèi)容準(zhǔn)確填寫清楚，涂改及模糊不清者、試卷作廢。一、單項選擇題（在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在上表中）每小題1分，共30分）1．在我國企業(yè)管理實踐中，有許多企業(yè)家傾向采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？A.維護(hù)政策統(tǒng)一性與提高行政效率。B.最大限度地提高組織的決策水平。C.提高整個組織的市場應(yīng)急反應(yīng)能力。D.激發(fā)整個組織內(nèi)部員工的工作熱情。2．在具備一定規(guī)模的公司里，高層領(lǐng)導(dǎo)常常會對如何評估各部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績問題感到困惑。以下是幾種關(guān)于依據(jù)什么衡量管理人員業(yè)績的提法，你最贊同其中哪一提法？各人所轄部門對企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。B.各人自身對于企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。C?各人對于實現(xiàn)部門及企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。D.個人所在部門人員的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性。3．假設(shè)你是一個大公司的中層管理人員，如果你獲得提升，在以下幾種選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)中，你會優(yōu)先考慮哪一條？是否具有較高的學(xué)歷與較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。B.能否得到部門成員及上級領(lǐng)導(dǎo)的普遍認(rèn)同。4．在一個市場需求高速增長的行業(yè)中，有家企業(yè)近年的產(chǎn)品銷售增長率連續(xù)翻番，但卻仍然發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品的市場占有率處于不斷下降之中。以下是對于這種現(xiàn)象產(chǎn)生原因的幾種猜測，你認(rèn)為哪一種更為可靠？該企業(yè)產(chǎn)品銷售增長率比過去有所下降。該企業(yè)產(chǎn)品銷售增長率慢于整個市場需求增長率。該企業(yè)產(chǎn)品銷售增長率慢于同行企業(yè)產(chǎn)品銷售增長率。該企業(yè)產(chǎn)品市場競爭對手企業(yè)數(shù)量顯著增加。5．只要注意觀察，幾乎在所有單位都能發(fā)現(xiàn)許多小團(tuán)體。對于這些小團(tuán)體，存在著以下幾種看法，請問你最贊同哪一種？這些小團(tuán)體通常不屬于正式組織，無助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，找出這些小團(tuán)體的產(chǎn)生根源，以清除其產(chǎn)生的土壤。承認(rèn)小團(tuán)體客觀存在的合理性，積極引導(dǎo)，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，要求他們不要再搞小團(tuán)體，以免影響組織正常運行。6．有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談經(jīng)營之道時，非常強(qiáng)調(diào)外部機(jī)會的作用，認(rèn)為只要抓住了機(jī)會，不愁企業(yè)不發(fā)展。假設(shè)這是一種可接受的說法，你認(rèn)為需要具備什么前提？企業(yè)有沒有能力是無所謂的，機(jī)會自然會鍛煉出能力。有能力還需要有機(jī)會，僅有能力還不足以保證企業(yè)的發(fā)展。外部環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展的影響要遠(yuǎn)大于內(nèi)部實力的作用。機(jī)會是相對于能力而言的，沒有能力肯定抓不住機(jī)會。7．某民營企業(yè)為了充分調(diào)動科技人員的積極性，進(jìn)一步推動企業(yè)的研究開發(fā)工作，由財務(wù)部制定量化指標(biāo)，對具有中級職稱以上的科技人員每月進(jìn)行分等考評?？荚u結(jié)果在與個人報酬掛鉤的基礎(chǔ)上，還每月定期張榜向全企業(yè)公布。你認(rèn)為這樣做以后，最有可能產(chǎn)生什么現(xiàn)象？獲得低分者認(rèn)識到自己水平差，從而會更安心于企業(yè)的工作。獲得高分者發(fā)現(xiàn)了自身價值后會跳槽到同行企業(yè)謀取更高的報酬。這種過于嚴(yán)格僵化的考核，會挫傷科技人員的積極性，不利于工作安排。獲得高分者會留下求發(fā)展，而低分者則會由于面子過不去而另謀他就。8．某教授講到管理控制部分時，要求學(xué)員做一項練習(xí)。教授說："大家都受過高等教育，對大學(xué)的情況比較了解，你們是否知道目前大學(xué)管理部門都是從哪些方面控制教師的？每人只要說一個方面即可。"學(xué)員們發(fā)言踴躍，有的說要檢查教師的教案更新情況，有的說要檢查教師發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量，有的說要檢查教師所教授的學(xué)生的成績，……學(xué)員邊說，教授邊記，很快黑板被寫滿了。面對如此多的控制標(biāo)準(zhǔn)，教授問學(xué)員："現(xiàn)在，有誰愿意當(dāng)老師，請舉手。"大家盯著黑板，長時間沒有舉手。造成上述控制標(biāo)準(zhǔn)過多現(xiàn)象的原因是什么？沒有明確或忽視了控制的目的。B.沒有選擇好關(guān)鍵控制點。C.管理人員希望控制全局的欲望。D.人們看待和分析問題角度不同。9．長期以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大體上形成垂直式和扁平式兩種類型。垂直式組織管理工作分工細(xì)致、層次較多；扁平式組織層次較少。以下是關(guān)于這兩種組織結(jié)構(gòu)特點的比較，哪一種說法更為恰當(dāng)？垂直式組織更加傾向于集權(quán)，管理成本更高，適應(yīng)環(huán)境變化能力更差。垂直式組織更加傾向于集權(quán)，管理成本更低，適應(yīng)環(huán)境變化能力更差。

垂直式組織更加傾向于分權(quán)，管理成本更高，適應(yīng)環(huán)境變化能力更強(qiáng)。垂直式組織更加傾向于分權(quán)，管理成本更低，適應(yīng)環(huán)境變化能力更強(qiáng)。10．你是一家連鎖快餐集團(tuán)屬下的一個分店經(jīng)理，集團(tuán)公司為你確定了今年上半年的經(jīng)營目標(biāo)，從今年1月1日到6月30日之間，將銷售額相對去年同期提高6%。你認(rèn)為：該目標(biāo)已經(jīng)給分店經(jīng)理一個明確無誤的指令，是一個可考核的執(zhí)行性目標(biāo)。該目標(biāo)沒有提出一個度量目標(biāo)是否完成的客觀標(biāo)準(zhǔn)，所以需要進(jìn)一步改進(jìn)。該目標(biāo)沒有平衡利潤與銷售增長之間的關(guān)系，可能給分店經(jīng)理以誤導(dǎo)，需要改進(jìn)。該目標(biāo)沒有規(guī)定清楚如何達(dá)成目標(biāo)的步驟、措施和資源配置，需要進(jìn)一步改進(jìn)。11．“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效管理的領(lǐng)導(dǎo)始于上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要12．以下何種組織形式最能反映管理勞動專業(yè)化分工的思想?直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制13．職能職權(quán)的運用最可能造成A削弱直線職權(quán)B多頭管理C溝通障礙D無人負(fù)責(zé)14．一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？A、職能B、產(chǎn)品C、地區(qū)D、矩陣結(jié)構(gòu)15、事業(yè)部制的主要不足在于：A、不利于調(diào)動下層的積極性A、不利于調(diào)動下層的積極性B、不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略C、C、不利于事業(yè)部之間的市場競爭D、不利于企業(yè)發(fā)展壯大16、“三個和尚沒水喝”說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果“三個和尚”都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法表明：A、管理工作的有效性需要考慮內(nèi)部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B、即使管理無方，人多還是比人少好辦事C、在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D、縱使管理有方，也不一定是人多好辦事17．對于管理者來說，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：A.更多的人參與管理工作B.充分發(fā)揮骨干員工的積極性讓管理者有時間做更重要的工作D.減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)18．、企業(yè)組織中管理干部的管理幅度，是指他（或她）：A、直接管理的下屬數(shù)量B、所管理的部門（機(jī)構(gòu)、單位）數(shù)量C、所管理的全部下屬數(shù)量D、B和C19、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公交部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部門設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A、職能部門化和顧客部門化B、顧客部門化和職能部門化C、均為職能部門化D、均為顧客部門化20、面臨日益激烈競爭形勢的企業(yè)，有不少改變了傳統(tǒng)終身雇用員工的做法，開始大幅度裁減人員，并聲符公司只向那些有上佳表現(xiàn)的員工提供職位。此舉意味著什么？A、由于工作不穩(wěn)定，員工對公司的歸屬感和忠誠感會隨之下降。B、盡管公司弱化了對員工就業(yè)所承擔(dān)的義務(wù)，但員工的歸屬感和忠誠感不會下降，競爭意識反而增強(qiáng)，實際上有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展C、為對付當(dāng)前競爭壓力則采取的上述措施，既有利于壓縮成本開支，同時還會激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神和主動性，所以是一項有利無弊的舉措以那些工作有卓越表現(xiàn)的員工，在成就感的激勵下會自然地產(chǎn)生對公司的忠誠感，這樣即便裁員造成了人心不穩(wěn)定，也會對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展起促進(jìn)作用21．總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在王翔看來，小陳雖然人比較樸實，但能力實在有限，做工作雖然不至于犯什么錯誤，但動作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人品還是不錯的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：A.王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。B.王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。C.王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。D.王翔屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。22．人們都說目前已經(jīng)進(jìn)入信息社會、知識經(jīng)濟(jì)時代。為適應(yīng)時代的要求，社會各界的學(xué)習(xí)欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成學(xué)習(xí)型組織。一位學(xué)者在北方某城市開展的大樣本問卷調(diào)查結(jié)果卻顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的經(jīng)營績效之間呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。為什么會這樣，有人嘗試給出了以下四種解釋，你認(rèn)為哪一種更為科學(xué)？理論與實踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強(qiáng)弱，所以受教育程度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。我國目前市場競爭缺乏規(guī)范，誰膽大誰賺錢，嚴(yán)密的決策分析不但不會把握住瞬息萬變的市場機(jī)會，反而會因遵循僵化的教條而喪失市場機(jī)會。我國需要敢于冒險的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。目前企業(yè)總經(jīng)理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經(jīng)理比例很小，從統(tǒng)計學(xué)的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計結(jié)果?？赡苡泻芏嘣?，但首要的原因是市場競爭機(jī)制不規(guī)范。大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為了牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫字樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動計劃等等，為此還設(shè)計了專門的信息表，規(guī)定這些表多長時間必須填一次，填好后交給一個部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：A.組織措施。B.計劃措施。C.銷售措施。D.控制措施。有這樣一些活動或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進(jìn)行由他親自主持的口試。供銷部副部長柳明爭取到與所有供貨商進(jìn)行價格談判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任部長的張宏彪苦讀管理學(xué)教程并學(xué)到許多東西。集團(tuán)公司總裁陳理強(qiáng)聘請了兩位既有理論造詣又有豐富實踐經(jīng)驗的學(xué)者作為自己的顧問關(guān)于上述活動，以下哪一種說法有問題？A?①與②導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。B?③與④導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。①與③都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類不同。①-④都不會對相應(yīng)當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。25．某企業(yè)為強(qiáng)化重大決策貫徹落實工作的質(zhì)量與效益，建立了一個旨在能全面、迅速、準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門、個人工作進(jìn)展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時輸入。當(dāng)事人抱怨說，輸入這些信息對他們來說很麻煩，沒有時間輸入。他們的工作開展情況表明：為順利開展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個起碼的水平。為順利開展管理控制工作，企業(yè)還必須進(jìn)行必要的工作流程與規(guī)范的調(diào)整，并通過嚴(yán)格制度或文化改進(jìn)等措施來鞏固這種調(diào)整。為順利開展管理控制工作，必須盡量減少對信息系統(tǒng)的依賴。為順利開展管理控制工作，企業(yè)必須經(jīng)歷一個混亂的時期。26．某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。27．早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查：10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求：9點15分，老杜接到成品庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況??。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者？A.1.1型。B.5.5型。C.9.1型。D.1.9型。28．如果一個管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯誤中，他29．公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計劃正在緊要關(guān)頭，一時脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么？A.周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B.信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C.老呂對于周副總的反饋有問題。D.老呂對于信息的譯碼出了問題。30．隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整？管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下屬的工作。管理者應(yīng)采以單向溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。

二、多項選擇題（每題2分，共20分，多選少選均不得分，答案填在題頭的表格中）1、下列屬于一般環(huán)境因素的（）A.經(jīng)濟(jì)和環(huán)境B政府部門C消費者D文化2、波特提出的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型中包括了（）A、供應(yīng)商B、消費者C、替代品D、潛在進(jìn)入者E、現(xiàn)有的競爭者3、下列屬于管理人員的是：（）A、推銷員B、領(lǐng)班C、辦事處主任D、董事會主席E、看病的醫(yī)生4、從下列那些管理理職能，高層領(lǐng)導(dǎo)所花的時間來比基層領(lǐng)導(dǎo)要多。A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制5、下列那些權(quán)利是個人權(quán)利（）A、獎賞權(quán)利B、強(qiáng)制權(quán)利C、專家權(quán)利D、法定權(quán)利E、感召權(quán)利6、誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革方向和內(nèi)容的因素包括；（）A、A、戰(zhàn)略B、環(huán)境C、技術(shù)D、組織規(guī)模和成長階段TOC\o"1-5"\h\z7、非正式組織的特征包括;（）A、目的性B、自發(fā)性C、內(nèi)聚性D、不穩(wěn)定性8、屬于內(nèi)容形激勵理論的是（）A、需要層次理論B、公平理論C、期望理論D、雙因素理論9、對于非確定性決策，決策者可以采用的方法有：（）A、樂觀原則B、放棄原則C、悲觀原則D、最大后悔值最小化原則10、下列屬于控制原則的是：（A、例外原則B、應(yīng)避免目標(biāo)扭曲C、統(tǒng)一原則D、及時性、經(jīng)濟(jì)性三、問答題（每題5分，共20分）請簡述決策的制定過程試分析矩陣制結(jié)構(gòu)組織的特點.什么是雙因素理論？一名領(lǐng)導(dǎo)感到其下屬總是跟不上自己的思維，請你分析出現(xiàn)這種情況的原因并給出你的建議。四、案例分析（共30分）案例1：TA公司的發(fā)展（每小題2分，共10分）在目前市場競爭日趨激烈、“三角債”問題十分嚴(yán)重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無法及時回收貨款，因而嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可不做生意，也要追求“一手交錢、一手交貨”。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達(dá)到100%。TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定目標(biāo)反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此間先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起于1992年共同組建了TA公司間先生自己出任公司的總經(jīng)理。對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度”，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的“中間批發(fā)商”，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升。回款情況良好，銷售人員個人收入顯著增加。當(dāng)時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想：“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者，伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大同上升他對公司經(jīng)營的危機(jī)感也在強(qiáng)化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法給予對不行?！颁N售回款提成制度”的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能產(chǎn)生對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。針對上述情況，劉先生經(jīng)過認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在的公司經(jīng)營正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價聘來了國外某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是受到劉先生告別常識的原因之一。請來了王先生，間先生非常高興，主動表示讓王先生擔(dān)任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。王先生在具體職位上謙讓，但在實際的管理權(quán)限上卻絕對不馬虎。他從劉經(jīng)理那里得到了足以推動企業(yè)變革的實實在在的權(quán)力。王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細(xì)考察后，王先生決定取水曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務(wù)工資加獎金”的常遠(yuǎn)見薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手”們的強(qiáng)烈抵制他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確。“從總經(jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次如開全體職工大會的職會，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。”管理變革首告捷！接著，王先生著手構(gòu)建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上：營銷部，負(fù)責(zé)整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務(wù)；市場調(diào)研部，負(fù)責(zé)市場調(diào)查和評估。改造后的公司營銷假體系見上圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負(fù)責(zé)。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理的有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明是的成效公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，特別加強(qiáng)了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓(xùn)的全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款就足以證明TA公司管理的成功。當(dāng)然最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并再次請王先生任總經(jīng)理。可惜還是被王先生婉言拒絕了。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達(dá)到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實現(xiàn)著快速成長，人們不清楚劉經(jīng)理對公司發(fā)展到底滿不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對公司進(jìn)行重大變革。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：從消費者的反映看，TA公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見：（）A．TA公司的市場定位過于狹窄，可作進(jìn)一步拓展。B．TA公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大。C．TA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋面。D.從案例提供的信息看，無法評價TA公司的產(chǎn)品及市場定位問題。王先生進(jìn)入TA公司，首先取消了“銷售回款提成制度”，這主要是出于什么原因？（長此以往，擔(dān)心會使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。此制度會造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。此制度地造成市場管理困難重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育。此制度的實施會使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動整體積極性。3．劉先生主張在公司經(jīng)營處于上升的時期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由？（）這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。這時候變革，容易取得成效，進(jìn)而激勵員工持續(xù)變革。這時候變革，可以防止公司大起在落，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。這時候變革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便。4．王經(jīng)理取消“銷售回款提成制度”的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外，還有許多其他的原因。以下各項，哪一項可能是其中的最主要原因？（）公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期。王經(jīng)理已作好了充分的人才儲備。王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。TA公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于：（）公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。公司儲備了一大批訓(xùn)練有素的市場營銷人員。公司長期以為非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。案例二、經(jīng)理與下屬（20分）吳經(jīng)理以前是某跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)南大區(qū)的運做，職位已經(jīng)很高了，但總感覺到有“玻璃天花板”，才能沒有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個機(jī)會結(jié)識了民營企業(yè)家張先生，經(jīng)過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為銷售部經(jīng)理。但剛上任三個月，銷售代表小李，被客戶投訴貪污返利，審計部去查，果真如此，返利單上還有吳經(jīng)理的簽名。這件事惹得總經(jīng)理很是光火，于是他親自到銷售部質(zhì)問此事?！拔也恢滥闶窃趺串?dāng)經(jīng)理的，”張總對吳經(jīng)理說，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪污客戶的返利，這么長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李先把返利單報到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒看清楚?！薄笆菦]看清楚那么簡單嗎？你的工作比我多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。吳經(jīng)理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會和助理商量改進(jìn)工作流程，并要求公司處理她，也請?zhí)幚砦摇！薄疤幚碇砟苎a(bǔ)回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的是你！”張總對吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤。“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我剛來，銷售部很多關(guān)系還沒有理順，我們都知道，這個助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的關(guān)系，我感覺總存在問