城市商業(yè)銀行員工績(jī)效評(píng)估體系研究

城市商業(yè)銀行員工績(jī)效評(píng)估體系研究

建立和完善符合現(xiàn)代銀行要求的人才激勵(lì)約束機(jī)制是非常重要的。員工績(jī)效管理作為人力資源激勵(lì)約束機(jī)制的有機(jī)部分,是實(shí)施員工激勵(lì)、提高工作績(jī)效的重要基礎(chǔ),員工績(jī)效評(píng)估更是其中最重要的管理工具之一。一、城市銀行的績(jī)效評(píng)估概念和體系(一)商業(yè)銀行的考核與評(píng)價(jià)體系商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估就是運(yùn)用定量和定性的方法,借助系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo),參照客觀合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),由商業(yè)銀行的不同管理主體對(duì)不同管理客體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理效果及管理水平進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的考核與評(píng)價(jià),從而促進(jìn)被評(píng)價(jià)單位提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平的一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。(二)城市銀行的績(jī)效評(píng)估體系水平在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,城市商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估體系主要包含兩個(gè)層面。1.商業(yè)銀行內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的核心層:以基本績(jī)效評(píng)估為核心這個(gè)層面即組織績(jī)效評(píng)估(分支機(jī)構(gòu)績(jī)效),是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估的初始層面,一直而且永遠(yuǎn)是商業(yè)銀行內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的核心層面。在這個(gè)層面,就城市商業(yè)銀行而言,既有總行對(duì)一級(jí)支行的評(píng)價(jià),也有一級(jí)支行對(duì)一線營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)價(jià)。2.職能部門(mén)的貢獻(xiàn)度一是部門(mén)績(jī)效(管理層對(duì)不同部門(mén)的績(jī)效評(píng)估)。這是橫向評(píng)價(jià)層面的主要方面。無(wú)論是總行還是支行,出于經(jīng)營(yíng)管理的需要,均設(shè)有不同的職能部門(mén)。從職能上看,既有直接面對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)部門(mén),又有為全行服務(wù)的業(yè)務(wù)管理部門(mén),還有為全行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理提供支持和保障的信息技術(shù)部門(mén)和后勤服務(wù)部門(mén);從性質(zhì)上看,既有能給銀行帶來(lái)效益的利潤(rùn)中心,又有只耗費(fèi)資源和財(cái)力的成本中心。因此,如何客觀評(píng)價(jià)不同職能部門(mén)的貢獻(xiàn)度,已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理考評(píng)的重要內(nèi)容。二是員工績(jī)效(管理層對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià))。對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō),如何對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)價(jià)值和貢獻(xiàn)度進(jìn)行評(píng)價(jià),并建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制已成為商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容。二、以績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)現(xiàn)階段,城市商業(yè)銀行采取的績(jī)效管理體系基本上是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,以目標(biāo)管理為基礎(chǔ),結(jié)果與過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合的全員績(jī)效管理體系,這一體系基本上是以支行(部門(mén))考核為主的績(jī)效管理模式,績(jī)效評(píng)估辦法多由總行針對(duì)一級(jí)支行(部門(mén))制定,員工績(jī)效評(píng)估體系尚未完整建立。(一)基于評(píng)估的效評(píng)估現(xiàn)階段,城市商業(yè)銀行員工績(jī)效評(píng)估體系突出表現(xiàn)為與其組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的“層次性”,其組織實(shí)施普遍采取“下管一級(jí)”的作法,逐級(jí)進(jìn)行。即由總行制訂全行統(tǒng)一的一級(jí)支行(部門(mén))層面的績(jī)效評(píng)估的制度、辦法、規(guī)定和程序,然后由各一級(jí)支行(部門(mén))管理者根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)際,結(jié)合這些制度、辦法、規(guī)定和程序,針對(duì)本支行的下轄網(wǎng)點(diǎn)和部門(mén)制訂具體的實(shí)施細(xì)則。就員工績(jī)效評(píng)估而言,城市商業(yè)銀行大多以員工所在崗位的主要職責(zé)為基礎(chǔ),將員工劃分為三個(gè)層次、七類(lèi)人員進(jìn)行考評(píng),即一級(jí)(直屬)支行正、副行長(zhǎng)和總行部門(mén)正、副總經(jīng)理;二級(jí)支行負(fù)責(zé)人、支行部門(mén)負(fù)責(zé)人;支行內(nèi)勤人員、外勤人員、柜面人員和總行部門(mén)干部員工。員工績(jī)效評(píng)估的組織實(shí)施由總行負(fù)責(zé)對(duì)一級(jí)支行行長(zhǎng)、總行部門(mén)干部員工的考核,一級(jí)支行負(fù)責(zé)對(duì)支行干部員工的考核。(二)評(píng)估績(jī)效的程序績(jī)效評(píng)估程序主要分為兩個(gè)層次。1.制定統(tǒng)一的員工績(jī)效考核辦法評(píng)估對(duì)象為一級(jí)支行正、副行長(zhǎng),總行部門(mén)正、副總經(jīng)理。評(píng)估程序?yàn)?(1)初評(píng)。根據(jù)總行目標(biāo)考核委員會(huì)提供的各一級(jí)支行和總行部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)完成情況,人力資源部對(duì)各一級(jí)支行正、副行長(zhǎng)和總行部門(mén)初評(píng)業(yè)績(jī)考核評(píng)分。(2)總行行長(zhǎng)室審定。人力資源部將一級(jí)支行正、副行長(zhǎng)和總行部門(mén)正、副總經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果報(bào)行長(zhǎng)室審定。2.方案一:二級(jí)預(yù)防部門(mén)正部局評(píng)估對(duì)象為本單位員工。評(píng)估程序?yàn)?(1)一級(jí)支行(總行部門(mén))考評(píng)。一級(jí)支行(總行部門(mén))負(fù)責(zé)核實(shí)、匯總統(tǒng)計(jì)轄內(nèi)各二級(jí)支行目標(biāo)考核和行員個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果。(2)一級(jí)支行行長(zhǎng)(總行部門(mén)負(fù)責(zé)人)審定。三、績(jī)效指標(biāo)單一因外部和內(nèi)部因素所限,城市商業(yè)銀行一直存在組織戰(zhàn)略不明、崗位設(shè)置模糊、績(jī)效指標(biāo)單一等諸多不足,這也是導(dǎo)致其長(zhǎng)期沿用以支行(部門(mén))為主體的部門(mén)績(jī)效管理模式的重要原因。這種部門(mén)績(jī)效管理模式下的員工績(jī)效評(píng)估仍存在著許多不足,制約著城市商業(yè)銀行人力資源激勵(lì)約束機(jī)制作用的充分發(fā)揮,主要表現(xiàn)在:(一)崗位職責(zé)描述不詳細(xì)員工績(jī)效評(píng)估體系的前提條件就是崗位界定、職責(zé)分工和人員配備,即通常所說(shuō)的“三定”工作(定崗、定責(zé)、定編)?，F(xiàn)階段,在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)未得到深入梳理的情況下,城市商業(yè)銀行的“三定”工作流于表面,崗位職責(zé)描述不詳細(xì)、不清晰,缺乏對(duì)具體職位性質(zhì)、責(zé)任和行為的科學(xué)規(guī)范,沒(méi)有明確的職位描述和工作分析,存在職責(zé)交叉或遺漏。這導(dǎo)致年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也就很難判斷做到什么程度是基本達(dá)到本職崗位的要求,做到什么程度是超出本職崗位的要求。從城市商業(yè)銀行的員工績(jī)效評(píng)估體系來(lái)看,對(duì)于各支行的業(yè)務(wù)人員,在一級(jí)支行內(nèi)部比較容易制定統(tǒng)一的考核指標(biāo)來(lái)量化其業(yè)績(jī)大小,確定收入報(bào)酬,而對(duì)于部分協(xié)作性較強(qiáng)的一級(jí)支行部室、總行部門(mén)等績(jī)效評(píng)判以定性為主的崗位人員,則缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn),且不同部門(mén)的員工之間業(yè)績(jī)狀況很難加以比較。(二)建立績(jī)效指標(biāo)體系城市商業(yè)銀行的員工績(jī)效評(píng)估體系僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的完善,沒(méi)能建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)等在內(nèi)的完整的績(jī)效指標(biāo)體系,片面擴(kuò)大了財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估作用,無(wú)法彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的“滯后性”,不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來(lái)績(jī)效。(三)考核體系不健全從實(shí)踐看,城市商業(yè)銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考評(píng)較早實(shí)行,考核體系也比較成熟,而對(duì)橫向部門(mén)以及對(duì)員工的考核,起步較晚,缺少客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn),考核體系還需進(jìn)一步完善。(四)不重視員工評(píng)估結(jié)果的反饋與分析一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估要結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃及銀行總體的發(fā)展目標(biāo)確定個(gè)人工作計(jì)劃、目標(biāo),績(jī)效結(jié)果的反饋與分析是非常重要的一環(huán)。而城市商業(yè)銀行現(xiàn)行員工評(píng)估體系只是把考核結(jié)果作為利益分配的一種手段,不重視考核結(jié)果的反饋與分析。此外,管理層往往很少與員工進(jìn)行溝通,對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)幾乎沒(méi)有,容易造成員工對(duì)考核辦法的目的和作用知之甚少,對(duì)自己前一階段的工作優(yōu)點(diǎn)和不足無(wú)從得知,員工工作效率和技能水平無(wú)法得以進(jìn)一步提高。(五)核結(jié)果的用途績(jī)效考核的首要目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效,績(jī)效考核的成功與否很大程度上取決于績(jī)效考核的結(jié)果如何運(yùn)用。績(jī)效考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在:用于薪酬的分配和調(diào)整,用于職位的變動(dòng),作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),用于正確處理員工內(nèi)部關(guān)系,用于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而目前城市商業(yè)銀行對(duì)于員工考核結(jié)果的運(yùn)用相對(duì)片面,只是簡(jiǎn)單地將考核結(jié)果與被考核員工的收入直接掛鉤,激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì),已明顯呈現(xiàn)邊際效用遞減的趨勢(shì),無(wú)法從深層次上發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制的作用。四、完善城市商業(yè)銀行員工績(jī)效評(píng)估體系(一)做好員工績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建工作1.利用崗位調(diào)查和測(cè)量模型確定崗位類(lèi)型(1)確定一類(lèi)專(zhuān)業(yè)崗位序列的績(jī)效指標(biāo)首先要能有效地把握其績(jī)效特征,而績(jī)效特征的分析要涉及到崗位分析及能力評(píng)價(jià)等方面的技術(shù)。崗位分析是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有效工作的各種信息,明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限,工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系,對(duì)任職者的基本要求等。崗位分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源,是建立績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)。通過(guò)崗位分析,一方面可以分析出崗位任職者的一些主要任職資格,根據(jù)任職者的任職資格,可以設(shè)計(jì)或選擇各種選拔測(cè)評(píng)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核;另一方面可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和管理。(2)案例介紹以某城市商業(yè)銀行建立專(zhuān)業(yè)柜員崗位序列為例。由于該行原有的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面工作人員并未建立標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職責(zé)和工作流程,無(wú)法對(duì)柜面員工進(jìn)行公正、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與績(jī)效考核,并實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制,全面調(diào)動(dòng)員工積極性。因此,該行嘗試建立專(zhuān)業(yè)柜員序列來(lái)解決以上問(wèn)題,建立統(tǒng)一的柜員評(píng)價(jià)體系,擴(kuò)寬柜員職業(yè)發(fā)展空間,有效實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰。進(jìn)行專(zhuān)業(yè)柜員序列的建立時(shí),根據(jù)崗位調(diào)查的基本要求,過(guò)程如下:第一步,確定崗位。在全行各網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行柜面業(yè)務(wù)流程梳理、崗位設(shè)置、工作分工(崗位職責(zé))和勞動(dòng)組合情況的調(diào)查,在此基礎(chǔ)上明確現(xiàn)存的柜面崗位設(shè)置、崗位名稱(chēng)和崗位職責(zé)。例如,根據(jù)現(xiàn)階段城市商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程,基本可以將柜面工作崗位歸納整理為21個(gè)崗位,并明確了各個(gè)崗位的崗位職責(zé)。第二步,確定崗位系列和崗位類(lèi)型。該行根據(jù)實(shí)際情況,并從加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制,規(guī)范工作崗位的管理的角度,將21個(gè)柜面工作崗位劃分為主要工作崗位和可兼任工作事項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)主要工作崗位和可兼任工作事項(xiàng)的分析,將崗位整合確定了5類(lèi)8個(gè)主要崗位類(lèi)型:“現(xiàn)金臨柜”——出納經(jīng)辦、出納復(fù)核(出納柜員)、儲(chǔ)蓄柜員(現(xiàn)金柜員);“現(xiàn)金主管”——現(xiàn)金綜合;“會(huì)計(jì)臨柜”——會(huì)計(jì)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)復(fù)核;“會(huì)計(jì)綜合”——會(huì)計(jì)綜合;“柜面主管”——柜面主管。通過(guò)第一步和第二步的工作,柜面業(yè)務(wù)流程得到進(jìn)一步規(guī)范,崗位設(shè)置得到規(guī)范統(tǒng)一。第三步,確定職位族并建立等級(jí)體系。首先是確定職位族,按崗位性質(zhì)將8個(gè)主要崗位類(lèi)型劃分為現(xiàn)金類(lèi)、會(huì)計(jì)類(lèi)、綜合類(lèi)三個(gè)專(zhuān)業(yè)序列(職位族);其次是建立等級(jí)體系的基礎(chǔ)。采用崗位價(jià)值評(píng)估工具——海氏價(jià)值評(píng)估表,由支行行長(zhǎng)、結(jié)算部負(fù)責(zé)人和柜面主管三類(lèi)人對(duì)柜面主要崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。最后,依據(jù)對(duì)全體柜面工作人員基于業(yè)務(wù)知識(shí)能力考核、業(yè)務(wù)技能水平考核和學(xué)歷、工作年限、定性評(píng)價(jià)等綜合能力的評(píng)價(jià),對(duì)于每個(gè)專(zhuān)業(yè)序列確定了8個(gè)等級(jí),由高到低分別為專(zhuān)業(yè)一級(jí)柜員、專(zhuān)業(yè)二級(jí)柜員、一級(jí)柜員、二級(jí)柜員、三級(jí)柜員、四級(jí)柜員、五級(jí)柜員和見(jiàn)習(xí)柜員。至此,專(zhuān)業(yè)柜員序列得以初步建立。2.確定主要績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)(1)計(jì)算部門(mén)級(jí)k選擇KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,然后要明確組織成功的關(guān)鍵因素是什么,也就是找出組織價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn),即“組織級(jí)KPI”。其次,各專(zhuān)業(yè)崗位序列的主管部門(mén)需要依據(jù)組織級(jí)KPI建立“部門(mén)級(jí)KPI”,并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門(mén)級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后,各專(zhuān)業(yè)崗位序列主管部門(mén)再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的具體到本專(zhuān)業(yè)崗位序列員工的KPI及不同等級(jí)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。(2)平衡記分卡的分析方法以某城市商業(yè)銀行公司客戶經(jīng)理序列為例,采用平衡記分卡(BalancedScorecard,BSC)的方法來(lái)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定進(jìn)行說(shuō)明。平衡記分卡方法是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體,包括四個(gè)方面:財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。公司客戶經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表如下,見(jiàn)表1。(二)員工績(jī)效評(píng)估的實(shí)施1.明確培養(yǎng)目標(biāo),設(shè)置員工考評(píng)工作重新定位員工績(jī)效評(píng)價(jià)是商業(yè)銀行人力資源激勵(lì)約束機(jī)制的重要管理工具,考核結(jié)果能否做到客觀、公正,考核結(jié)果能否得到正確運(yùn)用,對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)和管理會(huì)產(chǎn)生重大影響。城市商業(yè)銀行在建立了專(zhuān)業(yè)崗位序列后,員工績(jī)效評(píng)估的職責(zé)應(yīng)主要由專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)承擔(dān)。因此,應(yīng)在考評(píng)工作委員會(huì)下按專(zhuān)業(yè)崗位序列設(shè)置員工考評(píng)工作辦公室,分別由各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)與人力資源部組成:共同負(fù)責(zé)員工績(jī)效評(píng)價(jià)工作的具體實(shí)施。其主要職責(zé)為,明確員工工作崗位和工作目標(biāo);制定員工績(jī)效考評(píng)辦法,并適時(shí)修改;負(fù)責(zé)日常員工績(jī)效考評(píng);公布考核結(jié)果,并獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。2.實(shí)行獎(jiǎng)懲并存,激發(fā)員工積極性員工績(jī)效考評(píng)必須制度化,定期進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)實(shí)踐中,通常是按月考核,使員工及時(shí)了解自身的工作狀況,同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果,實(shí)行員工收入的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),最大限度地激發(fā)員工積極性。在基于崗位專(zhuān)業(yè)序列的員工績(jī)效評(píng)估時(shí),為加強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的效果,對(duì)于不同崗位序列員工均應(yīng)采用月度、季度和年度的評(píng)估頻度,從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作表現(xiàn)三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。3.落實(shí)考核結(jié)果,激勵(lì)員工。根據(jù)年度內(nèi),根據(jù)前述時(shí)間安排,員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的計(jì)算如下:(1)按月考核時(shí),主要考核員工的工作業(yè)績(jī),其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為:績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果=工作業(yè)績(jī)考核得分每月考核員工工作業(yè)績(jī),使員工對(duì)其在團(tuán)體中的工作情況有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足,并采取相應(yīng)措施予以糾正。同時(shí)按月發(fā)放績(jī)效工資,并根據(jù)年度考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),可以真正使績(jī)效工資的分配起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用,從而使廣大員工最大限度地發(fā)揮主觀能動(dòng)性,挖掘個(gè)人潛能。(2)按季度、年度考核時(shí),全面考核員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作表現(xiàn),按照規(guī)定的權(quán)重計(jì)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,即:績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果=工作業(yè)績(jī)得分×權(quán)重+工作能力得分×權(quán)重+工作表現(xiàn)得分×權(quán)重個(gè)人的最終評(píng)估結(jié)果還應(yīng)根據(jù)不同崗位專(zhuān)業(yè)序列的性質(zhì)從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作表現(xiàn)三個(gè)緯度,分別采用不同的權(quán)重,反映在綜合業(yè)績(jī)、綜合能力和綜合表現(xiàn)三個(gè)方面。(三)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋和應(yīng)用1.立暢通的反饋機(jī)制績(jī)效反饋是員工績(jī)效評(píng)估的最后一個(gè)環(huán)節(jié),也是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估的最終目的是改進(jìn)員工的行為方式,提高其業(yè)績(jī)水平。只有建立暢通的反饋機(jī)制,績(jī)效評(píng)估才能較好地發(fā)揮作用。因此,評(píng)估初步結(jié)果出來(lái)以后,縱向應(yīng)以專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)為主線,橫向以各崗位專(zhuān)業(yè)序列員工所在單位為輔線,進(jìn)行雙線反饋。對(duì)不同崗位序列員工的績(jī)效反饋方式可以采用不同的形式,但其中最直接有效的是管理人員與員工的面談。管理人員與員工通過(guò)面談,不僅可以準(zhǔn)確地將績(jī)效考核結(jié)果告之員工,更重要的是可以共同探討、研究制定出員工績(jī)效的改進(jìn)方案。2.有效建立公司員工激勵(lì)機(jī)制(1)通過(guò)對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)估體系的組織實(shí)施,對(duì)于值得肯定的績(jī)效或行為,應(yīng)加以正面的強(qiáng)化,鼓勵(lì)員工繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng);對(duì)于必須糾正的績(jī)效或