績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)(匯編)

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)

JS目錄一、系統(tǒng)篇績(jī)效管理原理KPI考核原理二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題分析總體設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)三、運(yùn)作篇績(jī)效管理運(yùn)作體系保障控制措施一、系統(tǒng)篇績(jī)效管理原理KPI考核原理（一）績(jī)效管理原理績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績(jī)效體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考核浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績(jī)效體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵(lì)功能---調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開(kāi)發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反饋評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過(guò)溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）（二）KPI考核原理關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望達(dá)到的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理方面的重點(diǎn)問(wèn)題分析津茂置業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程津茂置業(yè)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)（一）房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理方面的重點(diǎn)問(wèn)題分析根據(jù)華彩咨詢多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在績(jī)效管理上主要存在以下問(wèn)題績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理上的重結(jié)果輕過(guò)程績(jī)效觀念上視績(jī)效管理為績(jī)效考核公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效無(wú)法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程不清晰、不公開(kāi)、不透明忽視員工對(duì)績(jī)效管理的參與沒(méi)有建立績(jī)效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門(mén)對(duì)考核方法的支持不夠在績(jī)效管理過(guò)程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上績(jī)效管理上的主要問(wèn)題績(jī)效管理：多數(shù)房地產(chǎn)公司沒(méi)有建立起有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的績(jī)效管理系統(tǒng)

具體表現(xiàn)年終評(píng)估就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)或者干脆沒(méi)有總結(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)記憶中的平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)由于沒(méi)有建立起有效的目標(biāo)管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門(mén)和崗位，由于考核指標(biāo)界定不清晰，或無(wú)法代表關(guān)鍵績(jī)效因素而效果甚微管理人員績(jī)效基本沒(méi)有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間雖然根據(jù)超產(chǎn)獎(jiǎng)和收率進(jìn)行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到激勵(lì)效果沒(méi)有建立有效的淘汰機(jī)制

主要問(wèn)題把總結(jié)當(dāng)成考核沒(méi)有建立起目標(biāo)管理體系考核結(jié)果沒(méi)有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵(lì)效果員工反映：干好干壞一個(gè)樣；干與不干一個(gè)樣。干得越多犯錯(cuò)越多！我干了，誰(shuí)知道？（二）津茂置業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程津茂置業(yè)新型績(jī)效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則將體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)和管理模式

描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念，通過(guò)KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)各人的頭上通過(guò)績(jī)效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場(chǎng)的薪酬水平

設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)和管理秩序津茂置業(yè)的績(jī)效管理流程有四個(gè)主要步驟工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合約3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃績(jī)效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作要項(xiàng)指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合約3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃依據(jù)原則進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象重點(diǎn)選取N個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)N個(gè)適合于該評(píng)價(jià)對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依原則選取Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的SMART原則KPI示例績(jī)效管理的步驟二是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合約3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)上下互動(dòng)交流的過(guò)程目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理副總/總監(jiān)傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析部門(mén)經(jīng)理10月下旬12月初12月底員工三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績(jī)效合約的形式確定下來(lái)發(fā)約人提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)

根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算

根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績(jī)效合約

通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致

雙方的一致利益是簽署業(yè)績(jī)合約的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”績(jī)效合約是將是津茂置業(yè)對(duì)各級(jí)員工實(shí)施管控的有力工具績(jī)效合約的定義部門(mén)門(mén)同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合約－確定部門(mén)門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及主要成果范圍－根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門(mén)過(guò)去的績(jī)效情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)－通過(guò)合約實(shí)施，責(zé)成部門(mén)門(mén)對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)績(jī)效合約的價(jià)值在公司建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、績(jī)效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績(jī)效管理，而不是制定經(jīng)營(yíng)決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)績(jī)效合約示例績(jī)效管理的第三步是進(jìn)行績(jī)效審核工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)3.進(jìn)行績(jī)效評(píng)審4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)審流程在津茂置業(yè)公司內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評(píng)估人質(zhì)詢對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢?cè)u(píng)估結(jié)果形成并匯報(bào)初步績(jī)效評(píng)估建議、獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議被評(píng)估人被評(píng)估人員負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人： 董事會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源委員會(huì)指導(dǎo)人： 董事長(zhǎng)總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源中心總監(jiān)指導(dǎo)人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 經(jīng)理/主任副經(jīng)理/副主任最終決策人： 經(jīng)理/主任人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 副經(jīng)理/副主任員工績(jī)效管理流程的第四步是確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤工作崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長(zhǎng)期激勵(lì)培訓(xùn)1.建立績(jī)效指標(biāo)2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)3.進(jìn)行績(jī)效審核4.確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績(jī)效合約對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績(jī)效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議績(jī)效報(bào)告工作計(jì)劃最終評(píng)估報(bào)告準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告每季度審核績(jī)效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績(jī)效合約工作計(jì)劃通過(guò)績(jī)效與薪酬掛鉤，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化（示例）薪點(diǎn)表比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI高分的優(yōu)異者績(jī)效不佳的將得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注12342級(jí)-1級(jí)-1級(jí)-1級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)0級(jí)1級(jí)1級(jí)0級(jí)1級(jí)1級(jí)績(jī)效考核結(jié)果還將用于津茂置業(yè)員工升遷的決策，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，以示公平合理能力、態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升一級(jí)優(yōu)異者迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計(jì)劃提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計(jì)劃提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績(jī)效差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持績(jī)效差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持升遷表總結(jié)：整個(gè)績(jī)效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡(jiǎn)單易操作，通過(guò)相關(guān)表格就能有效實(shí)施1.績(jī)效指標(biāo)KPI2.績(jī)效合約3.績(jī)效面談與評(píng)估4.與績(jī)效掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金績(jī)效評(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)績(jī)效報(bào)告（三）津茂置業(yè)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)1、總體方案績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖考核周期控制措施考核流程考核對(duì)象考核內(nèi)容績(jī)效管理績(jī)效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考核對(duì)象角度出發(fā)：績(jī)效考核分為個(gè)人績(jī)效考核和部門(mén)績(jī)效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)：績(jī)效考核分為任務(wù)績(jī)效考核和周邊績(jī)效考核。任務(wù)績(jī)效是與被考核對(duì)象的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。周邊績(jī)效是指對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述來(lái)評(píng)價(jià)，它包括人員的周邊績(jī)效和部門(mén)的周邊績(jī)效。在對(duì)被考核者的綜合績(jī)效水平進(jìn)行評(píng)定時(shí)，其任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效所占總體績(jī)效的比重原則上為7：3，即任務(wù)績(jī)效占總分值的70%，周邊績(jī)效占總分值的30%。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，對(duì)被考核者的考核操作原則上按下述步驟進(jìn)行：1、由人力資源部將有關(guān)考核表格分發(fā)至各考核者，各考核者根據(jù)考核體制，對(duì)照本人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行自評(píng)。2、然后由相應(yīng)考核者對(duì)被考核者實(shí)施考核評(píng)價(jià)；3、考核者將考核評(píng)價(jià)結(jié)果交人力資源部，人力資源部進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的整合、處理，同時(shí)人力資源部會(huì)同考核者的直接上級(jí)共同對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核；4、人力資源部將處理并審核過(guò)的考核結(jié)果通知考核者，考核者根據(jù)審核過(guò)的考核結(jié)果與被考核人員或被考核部門(mén)的管理者進(jìn)行面談；5、考核者和被考核者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)或提出申訴；提出申訴者應(yīng)當(dāng)填寫(xiě)申訴表，充分說(shuō)明申訴理由，提交人力資源部；6、對(duì)已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，人力資源部將存留一份備案，同時(shí)被考核者所在部門(mén)做相應(yīng)備案；對(duì)提出申訴的，由人力資源部將申訴表及相關(guān)材料呈交高級(jí)管理層進(jìn)行復(fù)核；7、對(duì)于提出申訴者，人力資源部將高級(jí)管理層的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字確認(rèn)，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門(mén)和人力資源部留存；沒(méi)有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。在對(duì)被考核者任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，均按等級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為四級(jí)：A：出色（95分以上），工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)。B：優(yōu)良（80~95分），工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的認(rèn)可。C：可接受（60~80分），工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，基本沒(méi)有客戶的不滿意。D：不良（60分以下），工作績(jī)效低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。年度績(jī)效考核結(jié)果ABCD職級(jí)升降數(shù)+2+10-1依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級(jí)，從而激勵(lì)員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級(jí)進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級(jí)。2、非管理人員績(jī)效考核方案津茂置業(yè)非管理人員績(jī)效考核方案簽定績(jī)效合約（每季度初）2.以周會(huì)和每天早晚會(huì)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制3.進(jìn)行績(jī)效評(píng)審，與激勵(lì)掛鉤（季度）

協(xié)商簽定績(jī)效合約

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定績(jī)效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績(jī)效年薪數(shù)額，和級(jí)別升降年終評(píng)估匯總探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃非管理人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人：部門(mén)經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人： 行政總監(jiān)最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員一般員工被評(píng)估人具體考核安排：1、員工季度任務(wù)績(jī)效考核實(shí)施《員工任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)表》2、員工季度綜合評(píng)估實(shí)施《員工周邊績(jī)效評(píng)價(jià)表》3、人力資源部在整合、處理員工各考核期績(jī)效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評(píng)分為基本參照。（1）季度考核：?jiǎn)T工季度績(jī)效水平=季度任務(wù)績(jī)效×70%+季度周邊績(jī)效×30%（2）年度考核：?jiǎn)T工年度績(jī)效水平=（∑季度績(jī)效水平）/4關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的說(shuō)明：為避免考評(píng)成績(jī)過(guò)于集中，非管理層員工職位的考評(píng)成績(jī)將由人力資源部進(jìn)行強(qiáng)制分布。同時(shí)為了鼓勵(lì)各部門(mén)的團(tuán)隊(duì)精神，部門(mén)上個(gè)考核周期的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)將決定部門(mén)內(nèi)本考核周期員工的績(jī)效考評(píng)分布情況。注：首次實(shí)施本考核辦法，各部門(mén)可統(tǒng)一按“B”檔決定部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效分布情況。3、中高層管理人員績(jī)效考核方案中高層人員的考核以季度考核為周期簽定績(jī)效合約（每季初）2.工作計(jì)劃量表考核期間控制（季度），每季度進(jìn)度檢查3.以述職報(bào)告形式進(jìn)行績(jī)效評(píng)審，與激勵(lì)掛鉤（季末）

協(xié)商簽定績(jī)效合約

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃制定績(jī)效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額，年終確定級(jí)別升降季度考核和年終評(píng)估探討問(wèn)題和解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目考核以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功并投產(chǎn)為標(biāo)志，可采取項(xiàng)目提成或分紅等方式中高層人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人： 董事會(huì)/人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 行政總監(jiān)考核方式：參照高管人員考核方案最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員總經(jīng)理最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理

總監(jiān)、副總被評(píng)估人最終決策人：分管總監(jiān)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人：行政總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理管理人員的考核分為部門(mén)經(jīng)理考核與總監(jiān)等中高層管理者考核。對(duì)部門(mén)經(jīng)理與總監(jiān)等中高層管理者的考核按季度考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，每一考核期的考核內(nèi)容均為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效；在各考核期內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理的任務(wù)績(jī)效水平以其個(gè)人《管理人員季度任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)表》的考核成績(jī)?yōu)榇怼Ｔ诟骺己似趦?nèi)，對(duì)于無(wú)直接下屬部門(mén)的高層管理者（如總工程師）的任務(wù)績(jī)效水平以其個(gè)人《管理人員季度任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)表》的考核成績(jī)?yōu)榇?。在各考核期?nèi)，對(duì)于有直接下屬部門(mén)的高層管理者（如行政總監(jiān)）的任務(wù)績(jī)效水平均以其所直接管理組織的總體績(jī)效水平為代表（詳情參見(jiàn)部門(mén)績(jī)效考核部分）。中高層管理者任務(wù)績(jī)效在對(duì)部門(mén)經(jīng)理實(shí)施周邊績(jī)效考核時(shí)，每季度考核期末，部門(mén)經(jīng)理將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在《管理人員周邊績(jī)效評(píng)價(jià)表》中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)估，填寫(xiě)自我評(píng)價(jià)部分，總監(jiān)填寫(xiě)直接上級(jí)評(píng)價(jià)部分，并將考核結(jié)果上報(bào)人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合、處理。在對(duì)總監(jiān)等高層管理人員實(shí)施周邊績(jī)效考核時(shí)，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在《管理人員周邊績(jī)效評(píng)價(jià)表》中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)估，填寫(xiě)自我評(píng)價(jià)部分，公司總經(jīng)理填寫(xiě)直接上級(jí)評(píng)價(jià)部分，人力資源部完成考核分?jǐn)?shù)的整合、處理。中高層管理者周邊績(jī)效中高層管理人員績(jī)效考核分?jǐn)?shù)整合人力資源部在整合、處理管理人員各考核期績(jī)效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評(píng)分為基本參照。1、部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核：部門(mén)經(jīng)理季度績(jī)效水平=季度任務(wù)績(jī)效×70%+季度周邊績(jī)效×30%部門(mén)經(jīng)理年度績(jī)效水平=（∑季度績(jī)效水平）/4

2、無(wú)直接下屬部門(mén)的高層績(jī)效考核：季度績(jī)效水平=季度任務(wù)績(jī)效×70%+季度周邊績(jī)效×30%年度績(jī)效水平=（∑季度績(jī)效水平）/4

3、有直接下屬部門(mén)的高層績(jī)效考核：季度績(jī)效水平=[季度任務(wù)績(jī)效×0.7+季度周邊績(jī)效×0.3]×0.7＋下屬部門(mén)平均分?jǐn)?shù)×0.3年度績(jī)效水平=（∑季度績(jī)效水平）/4其中：（季度任務(wù)績(jī)效=季度所轄部門(mén)總體平均績(jī)效）4、部門(mén)績(jī)效考核方案考核頻次與基本內(nèi)容部門(mén)的績(jī)效考核分為季度考核和年度考核，根據(jù)部門(mén)經(jīng)理及各員工在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與考核成績(jī)匯總得出，不需另行單獨(dú)考核。部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)整合部門(mén)季度績(jī)效水平=部門(mén)經(jīng)理季度績(jī)效水平×70%+部門(mén)其他員工季度績(jī)效平均水平×30%部門(mén)年度績(jī)效水平=（∑部門(mén)季度績(jī)效）/4通過(guò)對(duì)部門(mén)整體績(jī)效的評(píng)價(jià)，增強(qiáng)每一個(gè)部門(mén)成員的整體目標(biāo)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。部門(mén)年度績(jī)效考核結(jié)果的累積將成為部門(mén)成員年度獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整的部分依據(jù)?？?jī)效管理運(yùn)作體系保障控制措施三、運(yùn)作篇（一）績(jī)效管理運(yùn)作體系績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實(shí)施舉措經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報(bào)改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績(jī)所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個(gè)人工作計(jì)劃按計(jì)劃展開(kāi)工作，監(jiān)督實(shí)施進(jìn)程每月召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)檢查具體工作的進(jìn)展定期召開(kāi)重要會(huì)議，聽(tīng)取高層管理匯報(bào)，作出推動(dòng)決策行動(dòng)計(jì)劃主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的推進(jìn)推進(jìn)小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績(jī)指標(biāo)4. 業(yè)績(jī)合同5. 薪酬體系6. 人員培訓(xùn)啟動(dòng)日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志

年月總經(jīng)理行政總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+人力資源經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門(mén)負(fù)責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細(xì)的人力資源評(píng)估流程具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完成

年月

年月

年月

年月

年月實(shí)施小組必須定期匯報(bào)進(jìn)展，找出問(wèn)題予以解決小組工作計(jì)劃總結(jié)日期：2004年11月1日滯后有嚴(yán)重問(wèn)題延誤質(zhì)量較低但可矯正準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進(jìn)度指示各小組進(jìn)度指示項(xiàng)目小組組織變革業(yè)績(jī)合同...進(jìn)度問(wèn)題人員安排需上級(jí)批準(zhǔn)有些員工不愿簽...完成情況小組：

業(yè)績(jī)合同進(jìn)度指示：工作

設(shè)計(jì)確定格式簽約從上至下，逐名員工簽約...下一步無(wú)舉辦討論會(huì)，由總經(jīng)理解釋重要性先簽訂部門(mén)經(jīng)理的合同...問(wèn)題無(wú)部門(mén)A員工對(duì)合同能否兌現(xiàn)表示懷疑，因此不愿簽......溝通在推進(jìn)過(guò)程中非常必要，起著非常關(guān)鍵的作用溝通目的收集反饋,建立共識(shí)明確變革目標(biāo)，營(yíng)造變革氣氛推進(jìn)方案設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施完成變革匯報(bào)變革具體進(jìn)度，鞏固變革成果慶祝成功關(guān)鍵對(duì)象公司高中層管理人員全體員工總經(jīng)理實(shí)施人員全體員工全體員工溝通方式個(gè)別討論討論會(huì)動(dòng)員大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上下級(jí)交流公司內(nèi)部報(bào)道匯報(bào)會(huì)公司內(nèi)部報(bào)道匯報(bào)會(huì)溝通內(nèi)容變革的必要性變革的范圍及原則變革的目標(biāo)變革總體實(shí)施計(jì)劃及個(gè)人角色變革的進(jìn)度與成果變革完成總結(jié)及具體效果（二）保障控制措施依靠各種保證機(jī)制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機(jī)制通過(guò)層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過(guò)獨(dú)立部門(mén)的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場(chǎng)維持考核的公正間接保證保證效果三級(jí)考評(píng)體系考評(píng)結(jié)果的溝通交流通過(guò)與被考核者溝通交流考評(píng)結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人力資源部門(mén)的支持監(jiān)督考核制度公開(kāi)操作方法與流程公開(kāi)，避免黑箱操作間接保證通過(guò)員工個(gè)人的直接投訴，對(duì)考核過(guò)程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機(jī)制嚴(yán)格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂內(nèi)容被考核人書(shū)面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管投訴書(shū)必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書(shū)不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書(shū)，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時(shí)通知被投訴人所在部門(mén)的主管公司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受理投訴日起正式開(kāi)始。投訴流程開(kāi)始后，原考核流程自動(dòng)中止。投訴事項(xiàng)查證人力資源業(yè)務(wù)主管通過(guò)會(huì)議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對(duì)投訴事項(xiàng)進(jìn)行全面查證工作在查證過(guò)程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門(mén)都必須積極配合。從投訴流程開(kāi)始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴處理會(huì)議人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開(kāi)投訴處理會(huì)議。會(huì)議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會(huì)議一般在投訴流程開(kāi)始后的第八天召開(kāi)。歡迎就具體問(wèn)題討論！強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手創(chuàng)造雙贏謝謝

建立一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理體系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop會(huì)議日程LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop65神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績(jī)管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績(jī)管理體系的主要特征業(yè)績(jī)管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理體系對(duì)神州數(shù)碼有重大意義LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop66意義描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人/部門(mén)/公司的回報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠(chéng)的、全方位的業(yè)績(jī)審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績(jī)管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)–KPI選擇LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop67子公司級(jí)部門(mén)考核指標(biāo)包括稅前利潤(rùn)（70）、收入（30）、準(zhǔn)備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤(rùn)（6）一級(jí)部門(mén)考核指標(biāo)職能：工作任務(wù)（100）費(fèi)用控制（20）事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤(rùn)、人均創(chuàng)利、兩金平臺(tái)：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（50）任務(wù)職責(zé)（50）費(fèi)用控制（20）部門(mén)考核指標(biāo)總裁室成員同時(shí)承擔(dān)神州綜合指標(biāo)及本部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)，其中神州綜合指標(biāo)包括：財(cái)務(wù)類（50%）：市盈率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、品牌價(jià)值經(jīng)營(yíng)（20%）：收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度管理（25%）：費(fèi)用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準(zhǔn)備金率人事（5%）：平均收入、培訓(xùn)率、人均創(chuàng)利本部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)即子公司或職能部門(mén)考核指標(biāo)一級(jí)部門(mén)總經(jīng)理及以下的個(gè)人考核指標(biāo)由主管經(jīng)理逐級(jí)制定，上級(jí)管理部門(mén)審批個(gè)人考核指標(biāo)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)–目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績(jī)考核（續(xù)）LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop68子公司及一級(jí)部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)報(bào)表和人事部統(tǒng)計(jì)表中的預(yù)算數(shù)據(jù)其它工作目標(biāo)的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會(huì)談確定指標(biāo)設(shè)定每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工部門(mén)考核結(jié)果對(duì)應(yīng)子公司獎(jiǎng)金發(fā)放總額，在LTL還對(duì)應(yīng)一級(jí)部門(mén)員工KD值個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)應(yīng)員工每月浮動(dòng)工資，并與半年評(píng)價(jià)共同決定標(biāo)準(zhǔn)工資提升資格業(yè)績(jī)回顧與考核神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)面對(duì)的挑戰(zhàn)LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop69對(duì)考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有考核體系暴露的問(wèn)題經(jīng)營(yíng)部門(mén)考核指標(biāo)集中于收入、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和人員效率，尤以利潤(rùn)為重，未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念長(zhǎng)期增長(zhǎng)性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤(rùn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng)職能部門(mén)的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過(guò)多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點(diǎn)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問(wèn)題現(xiàn)有體系存在問(wèn)題舉例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop70KPI–LTL子公司稅前利潤(rùn)銷售收入準(zhǔn)備金率人均收入人均利潤(rùn)神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利潤(rùn)，未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動(dòng)，不宜與利潤(rùn)掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多，難以突出重點(diǎn)存在問(wèn)題KPI–LAS子公司稅前利潤(rùn)銷售收入準(zhǔn)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤(rùn)，這不利于長(zhǎng)期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例會(huì)議日程LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop71神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績(jī)管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績(jī)管理體系的主要特征業(yè)績(jī)管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例高效業(yè)績(jī)管理體系的主要特征以業(yè)績(jī)合同的方式考核多項(xiàng)指標(biāo)的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，反映當(dāng)年工作重點(diǎn)與個(gè)人獎(jiǎng)金直接掛鉤高度透明，突出重點(diǎn)，以起到指導(dǎo)行為的作用LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop72關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不只考核利潤(rùn)，更注重價(jià)值創(chuàng)造個(gè)人考核結(jié)果直接對(duì)應(yīng)其獎(jiǎng)金通過(guò)與工作重點(diǎn)緊密連接的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)指導(dǎo)行為關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用鞏固下級(jí)代理商關(guān)系通過(guò)增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時(shí)間：_____KPI權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績(jī)得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重反映KPI的相對(duì)重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績(jī)分值計(jì)算業(yè)績(jī)分值計(jì)算方`法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用目標(biāo)值設(shè)定符合實(shí)際、可達(dá)到的同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)高效的業(yè)績(jī)管理體系以業(yè)績(jī)合同為核心工具LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop73業(yè)績(jī)總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定范例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop74以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額毛利率市場(chǎng)占有率重點(diǎn)廠商銷售占有率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比例銷售費(fèi)用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長(zhǎng)新渠道收入占總收入比例組織類人均銷售額PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)明神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)/營(yíng)運(yùn)占用資本……投資資本回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)來(lái)源于公司價(jià)值樹(shù)的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop75費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額XX+–X++其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)為主KPI還可通過(guò)分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop76關(guān)鍵成功因素品牌知名度不斷創(chuàng)新改進(jìn)的軟件產(chǎn)品廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點(diǎn)：宜采用的KPI核心能力營(yíng)銷能力研發(fā)創(chuàng)新能力保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才的能力聯(lián)盟合作能力擴(kuò)張能力建立優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍解決方案軟件化培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果建立合理的人員激勵(lì)考核制度建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟市場(chǎng)份額產(chǎn)品化周期軟件產(chǎn)品占銷售收入比例人員培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均銷售額戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入項(xiàng)目收費(fèi)率不宜采用的KPI研發(fā)費(fèi)用控制營(yíng)銷費(fèi)用控制人均創(chuàng)利以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫(kù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop77強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作神州數(shù)碼高級(jí)管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤(rùn)按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和市場(chǎng)份額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)份額毛利率廠商銷售占有率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售費(fèi)用率一致的數(shù)據(jù)庫(kù)公司和事業(yè)本部的投資資本回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)以分銷業(yè)務(wù)為例，示意精心設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有如下特點(diǎn)特點(diǎn)可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的重要的LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop78說(shuō)明可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對(duì)負(fù)責(zé)的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/小組的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/小組最主要的職責(zé)代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成其重要作用 * 業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化業(yè)績(jī)合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop79原則對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop80歷史增長(zhǎng)情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求公司增長(zhǎng)的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)完成情況通過(guò)有針對(duì)性的分值計(jì)算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop811000目標(biāo)值業(yè)績(jī)完成情況業(yè)績(jī)分值1000業(yè)績(jī)完成情況分區(qū)間的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法適用的指標(biāo)舉例所需工作其連續(xù)變化對(duì)公司有連續(xù)性影響的指標(biāo)如：利潤(rùn)銷售收入界定兩者之間變化的相對(duì)彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標(biāo)，如：營(yíng)銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點(diǎn)和不同區(qū)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定目標(biāo)值業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)業(yè)績(jī)分值結(jié)果示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop82財(cái)務(wù)類1.投資資本回報(bào)率2.稅前利潤(rùn)B.營(yíng)運(yùn)類1.市場(chǎng)份額2.毛利率3.新產(chǎn)品收入比例C.組織類1.員工滿意度30%20%10%10%20%10%10%1000萬(wàn)元5%12%20%85%完成情況一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100萬(wàn)元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績(jī)總分93.8完成情況二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900萬(wàn)元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績(jī)總分108.8雖然超額完成了利潤(rùn)、收入等指標(biāo)，但由于沒(méi)有完成投資資本回報(bào)率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標(biāo)，業(yè)績(jī)總分未達(dá)到100利潤(rùn)、收入指標(biāo)未完成，但其它指標(biāo)完成很好，業(yè)績(jī)總分仍可能超過(guò)100KPI

權(quán)重目標(biāo)值業(yè)績(jī)合同KPI

權(quán)重完成值業(yè)績(jī)得分

權(quán)重KPI

權(quán)重完成值業(yè)績(jī)得分

權(quán)重業(yè)績(jī)考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵(lì)政策掛鉤LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop83業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)分值物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金基本工資增長(zhǎng)人才培養(yǎng)*培訓(xùn)職位晉升其它 * 與個(gè)人能力評(píng)估相結(jié)合考慮100%200%10012080獎(jiǎng)金額業(yè)績(jī)分值薪酬曲線會(huì)議日程LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop84神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績(jī)管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績(jī)管理體系的主要特征業(yè)績(jī)管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例業(yè)績(jī)管理的主要構(gòu)成步驟LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop85制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程基于對(duì)業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop86確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序跨越組織等級(jí)的、透明的、公開(kāi)的考核與公平的激勵(lì)制度掛鉤簽訂各層管理人員業(yè)績(jī)合同通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序確定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)通過(guò)業(yè)績(jī)審核會(huì)，定期監(jiān)控各有關(guān)部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop87關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量管理崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善以及未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop88銷售收入市場(chǎng)份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績(jī)改善增長(zhǎng)管理業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC)專注于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來(lái)設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績(jī)匯總?cè)粘I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并比較增長(zhǎng)和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)期利弊的權(quán)衡評(píng)估公司的總體質(zhì)量反映了對(duì)高層管理層的信心度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分類LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop89效益類營(yíng)運(yùn)類組織類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量衡量通過(guò)各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進(jìn)度管理研發(fā)管理實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門(mén)管理費(fèi)用率市場(chǎng)份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計(jì)劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度業(yè)績(jī)合同的目的業(yè)績(jī)合同是LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop90中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop91神州數(shù)碼總裁室事業(yè)本部及總公司職能部門(mén)各基層小組及個(gè)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績(jī)完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門(mén)/公司均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)/公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部及本部職能部門(mén)業(yè)績(jī)審核會(huì)應(yīng)定期召開(kāi)并形成行動(dòng)計(jì)劃LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop92公司對(duì)事業(yè)本部事業(yè)本部對(duì)下屬事業(yè)部事業(yè)部對(duì)下屬個(gè)人R季度業(yè)績(jī)審核會(huì)四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績(jī)審核會(huì)M月度業(yè)績(jī)審核會(huì)RRR主要議題：業(yè)績(jī)完成情況與預(yù)測(cè)的差異及原因分析如何調(diào)整下階段按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)下階段的合理目標(biāo)

為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備會(huì)議日程LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop93神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績(jī)管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績(jī)管理體系的主要特征業(yè)績(jī)管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例建議的業(yè)績(jī)合同制定流程1.KPI生成LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop94步驟描述2.KPI篩選3.賦予權(quán)重通過(guò)預(yù)算設(shè)定目標(biāo)，完成業(yè)績(jī)合同ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPI

A.B.C.權(quán)重分配根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本回報(bào)率按照符合該業(yè)務(wù)特點(diǎn)的方式分解，識(shí)別其中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，補(bǔ)充ROIC樹(shù)形圖上無(wú)法體現(xiàn)的其它業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素收集全部反映業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的業(yè)績(jī)指標(biāo)，形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)列表根據(jù)各崗位特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點(diǎn)根據(jù)工作重點(diǎn)將產(chǎn)生的業(yè)績(jī)結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)列表上篩選出符合各崗位職責(zé)的年度考核指標(biāo)通過(guò)KPI矩陣檢查所選指標(biāo)的統(tǒng)一性、重迭性和完整性評(píng)價(jià)所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果為各指標(biāo)賦予權(quán)重確保各權(quán)重不小于5%，加總為100%%%%%%%%%投資資本回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率1.根據(jù)投資資本回報(bào)率樹(shù)形圖生成KPILDCL010219BJ(GB)-perf.workshop95費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它老產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場(chǎng)規(guī)模收入占有率XX+–X++其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)為主關(guān)鍵成功因素分銷規(guī)模營(yíng)運(yùn)成本控制增值服務(wù)廠商合作關(guān)系營(yíng)運(yùn)資本效率以分銷事業(yè)本部為例2.分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop962001年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以增加收入加快資金周轉(zhuǎn)，減少占用鞏固下級(jí)經(jīng)銷商關(guān)系通過(guò)增值服務(wù)提高盈利水平事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額網(wǎng)上收入比例增值收入比例原渠道收入增長(zhǎng)新渠道收入比例市場(chǎng)份額重點(diǎn)廠商銷售占有率廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)費(fèi)用率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率物流費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類人均收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)用以分銷事業(yè)本部為例通過(guò)KPI矩陣進(jìn)行檢查L(zhǎng)DCL010219BJ(GB)-perf.workshop97以分銷事業(yè)本部為例權(quán)重設(shè)定舉例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop98KPI–分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)銷售額平均毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例人均銷售收入戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.綜合性權(quán)重比例高低以分銷事業(yè)本部為例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%權(quán)重分配業(yè)績(jī)合同制定范例1LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop99職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點(diǎn)優(yōu)化/擴(kuò)大產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域擴(kuò)大渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),鞏固下級(jí)代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用通過(guò)增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時(shí)間：_____KPI權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%總業(yè)績(jī)得分適用于：數(shù)字辦公事業(yè)本部企業(yè)解決方案事業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部業(yè)績(jī)合同制定范例2LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop100職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點(diǎn)建立/軟件服務(wù)產(chǎn)品化機(jī)制，培育產(chǎn)品化能力營(yíng)造軟件品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度和市場(chǎng)份額加強(qiáng)專業(yè)服務(wù)的項(xiàng)目管理培養(yǎng)軟件及服務(wù)銷售能力企業(yè)文化培養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃,人員激勵(lì)主管人職位：姓名：________時(shí)間：_____KPI權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售收入自有軟件產(chǎn)品收入比例總成本占收入比例營(yíng)銷支出占成本比例新產(chǎn)品推出數(shù)目服務(wù)項(xiàng)目收入實(shí)現(xiàn)率組織類：?jiǎn)T工滿意度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%總業(yè)績(jī)得分適用于軟件集成事業(yè)本部業(yè)績(jī)合同制定范例3LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop1