第四章管理環(huán)境

第四章

管理環(huán)境內容組織文化管理的環(huán)境分析環(huán)境的不確定性社會責任與管理道德全球化與跨文化管理一、組織文化的概念和特征

組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性〞以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。案例：“螃蟹文化〞釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現，天天想盡方法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。案例：“老鷹文化〞根據動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原那么，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平〞不能成為組織中的公認原那么，組織假設無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。組織文化是存在于組織之中的共同的觀念系統(tǒng)，即以共同的價值觀為核心而形成的群體意識、風俗習慣、行為準那么、組織形象。組織文化由組織價值觀念〔文化理念〕、組織行為標準、組織形象三局部組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質文化為表象構成的一個體系。

什么是組織文化組織文化的構成組織價值觀員工行為守那么組織各項制度組織形象組織標志宣傳口號新聞報道文藝活動組織風俗習慣組織行為案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象。“免下車〞窗戶意味著可得到快速效勞。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氣氛。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，效勞人員們無休止的清掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地清掃柜臺。內部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。案例：3M公司的任務創(chuàng)新標準3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產品遠遠超過100項。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關新產品的設想。在3M公司，要想把一項開發(fā)新產品的工程停下來，提供解釋的不是提出新設想的人，而是主張下馬的主管。如果有新工程產生，公司立即成立新產品開拓小組。小組具有很高的自主權，高級主管給開拓小組以堅決的支持。而且，參加新產品開拓的員工的職務與報酬也會隨著產品銷量的提高而自動改變。一旦新產品開發(fā)取得成功，公司就會熱烈慶賀。組織價值觀Sony：“享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣〞。Disney：“給千百萬人帶來快樂〞。日本三菱：“顧客第一〞貴州茅臺：“以質求存、以人為本、恪守誠信，團結拼搏，繼承創(chuàng)新〞。

1937年，威廉·休利特和戴維·帕卡德在美國加州帕洛阿爾托成立了惠普公司，他們夢想惠普成為這樣一家模范公司：以進步的人事運作、創(chuàng)新和具有企業(yè)精神的文化，以及連續(xù)不斷、做出技術奉獻的產品聞名。帕卡德寫道：“我們的主要任務是設計、開發(fā)和制造最完美的東西(電子設備)，促進科學進步和人類福祉。我們決心為這個任務獻身。〞惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社會機構的典范〞這一崇高的名詞來形容惠普的期望。后來，休利特把惠普的指導原那么簡化為他所說的“四個必須〞：公司必須獲得盈利性增長；必須通過技術奉獻獲利；必須成認員工的個人價值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對整個社會負責的公民從事經營。

秉承著這樣的態(tài)度與理念，惠普公司走上了健康開展的道路，更能在威廉·休利特和戴維·帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，與此同時，一度在華爾街趾高氣揚的德州儀器公司，在帕特·哈格蒂下臺后卻由于公司一貫的重視利潤無視價值觀建設的作風而幾乎自我消滅。

組織文化的類型硬漢式組織文化“拼命干、盡情玩〞文化攻堅文化過程文化組織文化的培養(yǎng)分析與診斷條理化自我設計倡導與強化實踐與提高適時開展吃“休克魚〞

吃“休克魚〞是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚〞。

所謂“休克魚〞是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經營不善落到市場的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。一個組織文化是一種積極的還是消極的力量，主要看組織文化與組織環(huán)境相互匹配的良好程度。一個處于相對穩(wěn)定的環(huán)境中的組織，可能擁有一種“正確的〞文化，但當環(huán)境變得動亂時，這種文化可能失去效力。今天，許多組織都努力發(fā)動“文化革命〞。由于環(huán)境變得日益動亂，很多大公司正在嘗試重塑它們的文化，以增強自身的競爭力。管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點一般來說是正確的，那就是最能夠適應動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新；更注重結果而不是方法；增加雇員的決策權限；加強內部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反響的文化。西安楊森的企業(yè)文化1992年，針對當時西安楊森產品的銷售狀況，公司開始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊伍。對于銷售人員，只有兩個標準：一是敢冒風險，二是好勝。這支全部由醫(yī)科和藥科大學畢業(yè)生組成的銷售隊伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個人完成。漸漸地，公司領導人發(fā)現，用孤傲、強悍的雄鷹來形容這些銷售人員是再適宜不過了。每一個銷售人員都像一只鷹。鷹是很驕傲的，它的能力很強，什么都可以做。對于“鷹文化〞，西安楊森的銷售人員是這樣理解的：爭做雄鷹，因為鷹有一雙堅實的翅膀，高高翱翔于藍天，主宰著自己的命運，頑強積極地進取。他好強、好勝，抓住每一個得勝的時機。正是這支人人爭做“雄鷹〞的銷售隊伍在公司領導人的帶著下，創(chuàng)造了一個又一個銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當初1000多萬元漸升到1996年的12億元。然而，鷹有一個最大的缺點。那就是，你看不到一群鷹在飛，它們是單獨的。在開拓市場的初期，單兵作戰(zhàn)既可以充分調動銷售人員的積極性，又可以減少一些不必要的磨擦。但是，隨著西安楊森的聲譽日隆，產品市場占有率的增長，這種強調銷售人員個人英雄主義的“鷹文化〞也需要做出相應的調整。1996年，公司領導層開始考慮如何使很多雄鷹很好地合作，提出向大雁飛行的方式學習。雁飛的時候是一群，前面領飛的雁累了，后面的一個就會趕上去，互相照顧?！把阄幕曔€象征著一條原那么：“雙贏〞原那么，即兩個部門主動配合，兩個部門的業(yè)績及報酬都會提高。所以西安楊森的員工一個人是一只雄鷹，幾個人是一群大雁，全公司是一條巨龍?，旣悺P化裝品公司文化瑪麗·凱的故事對每一個有創(chuàng)業(yè)抱負的人來說，都是一個鼓舞。在她50歲出頭時，用5000美元的積蓄，開始在達拉斯的一家小商店出售護膚產品。20年后，她的公司成為一家跨國企業(yè)，年銷售額達3億美元，平均凈資產利潤率到達40%以上?，旣悺P將她的成功歸功于培育了一種鼓勵和獎賞員工的公司文化——尤其是鼓勵和獎賞那些推銷公司化裝品的獨立銷售人員。正像她所說的：“我們公司只是同我們的員工一樣出色〞。盡管她承諾提供可靠的最優(yōu)質的產品，但她并不打算壟斷同類產品?，旣悺P公司與其競爭者的區(qū)別在于公司對銷售人員、教導員及管理者的責任。瑪麗·凱挑選那些能夠找到的最優(yōu)秀的人員，并付給他們最高的報酬，她盡一切努力去鼓勵公司的人員，以穩(wěn)固所有積極的銷售成果。她建立了一套報酬和獎金方案，使得公司成千位銷售代表的年收入實實在在地超過5萬美元。如果說有哪一項活動最能代表瑪麗·凱公司文化的話，那么它就是公司每一年都要舉行的3天年度會議。這是一項壯觀的，猶如“競技場般的〞盛大活動，融進了鼓舞、縱情歡樂、教育以及雇員之間的了解。盛會的主要目的之一是讓盡可能多的公司銷售人員拋頭露面。銷售成績斐然的人員會獲得金錢、珠寶及聞名的瑪麗·凱“粉紅色卡迪拉克車〞的獎勵。按照瑪麗·凱·阿什的觀點，重要的是在他們脫穎而出之前，他們就得到了大家的認同。結果，公司文化造就出一個具有無限熱情及團隊精神的銷售組織。聯想公司的文化開展歷程開展歷程第一階段〔1984-1994〕：創(chuàng)業(yè)期，以求生存為目標，公司上下團結，規(guī)模擴大，柳總提出在公司內部營造濕潤空氣，制定管理三要素，強調建班子、帶隊伍，“小公司做事，大公司做人〞，表達以人為本的管理理念。第二階段〔1994-1996〕：起步期，聯想電腦公司成立。面對劇烈市場競爭，元慶選擇銷售骨干組成“18棵青松〞抱成團打市場，公司業(yè)績上升，與員工直接分享成功；公司繼承集團“嚴格、認真、主動、高效〞風格；保持與外界很好開展關系，樹立業(yè)界形象。聯想公司的文化開展歷程開展歷程第三階段〔1996-1998〕：開展期1，公司規(guī)模和業(yè)績不斷增長，出臺一系列HR制度，完善崗位責任制，統(tǒng)一薪酬福利體系，鼓勵員工在公司長期開展，給員工創(chuàng)造各種成長和培訓時機；在公司內部提出互為客戶的理念，要求發(fā)揚合作精神；在公司許多部門采用工程團隊工作方式。

第四階段〔1999-2000〕：開展期2，提出親情文化，通過推行工間操、舉辦運動會、實行“稱謂無總〞等活動，倡導“平等、信任、欣賞、親情〞；推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。環(huán)境是組織生存與開展的條件〔土壤〕組織與環(huán)境的關系第二節(jié)組織文化與環(huán)境概述CO2H2OO2投入：各種資源從外部環(huán)境中獲取產出：各種產出在外部環(huán)境中實現組織活動受環(huán)境的制約1、組織根據外部環(huán)境決定經營活動的內容和方向2、組織的產出需要被市場或用戶接受組織活動受環(huán)境的制約1、環(huán)境是動態(tài)的不是靜態(tài)的2、環(huán)境變化為組織的生存與開展提供了新的時機3

、環(huán)境變化為組織的生存造成不利的威脅環(huán)境變化對組織的影響行業(yè)環(huán)境組織內部環(huán)境外部宏觀環(huán)境組織環(huán)境的構成一、

外部宏觀環(huán)境組織的外部宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產生影響的因素(PEST)政治法律環(huán)境〔Politics〕經濟環(huán)境〔Economics〕技術環(huán)境〔Technology〕社會文化環(huán)境〔Society〕1、政治法律環(huán)境〔1〕政治形勢〔社會制度、政治結構、黨派關系、政府政策傾向、人民的政治傾向〕〔2〕法律制度〔環(huán)境法、破產法、消費者權益法、知識產權法等〕政治法律環(huán)境某一國家或地區(qū)的政治法律環(huán)境政府對各類組織或活動的態(tài)度該地區(qū)政局的穩(wěn)定性一個組織可以做什么，可做到何種程度組織業(yè)績風險和不確定性大小2、經濟環(huán)境〔1〕社會經濟結構產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構〔2〕經濟開展水平〔3〕經濟體制〔4〕宏觀經濟政策國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞開工資政策、對外貿易政策經濟環(huán)境

某一國家或地區(qū)的經濟環(huán)境資源獲得方式人均可支配收入需求結構價格水準組織業(yè)績可獲得的資源及其成本高低需求品種、數量和價格可承受力科研潛力技術水平技術開展動向3、技術環(huán)境某一國家或地區(qū)的技術環(huán)境勞動力素質、勞動資料、勞動對象、管理方式和方法組織業(yè)績技術環(huán)境4、社會文化環(huán)境〔1〕教育文化〔2〕人口〔規(guī)模、老齡化、城市化、流動性、構成變化〕〔3〕宗教〔4〕倫理道德〔5〕社會風俗

某一國家或地區(qū)的社會環(huán)境人口結構生活方式行為標準組織業(yè)績可獲得的勞動力的數量與質量所需商品和效勞的數量與類型社會文化環(huán)境二、中觀環(huán)境—行業(yè)〔產業(yè)〕環(huán)境

波特的五力模型

〔1〕潛在競爭者的分析潛在競爭者含義：有可能進入本行業(yè)的新進入者〔新辦企業(yè)或原先從事其他生產的企業(yè)〕。潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙的上下，構成進入障礙的因素有：規(guī)模經濟。產品差異。資本要求。轉換本錢。與規(guī)模無關的本錢劣勢。進入分銷渠道。政府政策。〔2〕供給商討價還價能力的決定因素供給商的產業(yè)集中度。供給商提供產品的重要性和可替代性。企業(yè)交易量的大小供給商的產品已經給企業(yè)制造了很高的轉換本錢供給商前向整合進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大〔3〕購置者討價還價能力的決定因素：購置者含義：即產品或勞務的購置者，包括最終使用者和中間經銷商。購置者的集中度購置者的本錢購置者可以找到替代品。購置者不花費很大代價就轉移到其他產品。購置者后向整合進入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大?！操徶谜吆笙蛞惑w化能力：沿產業(yè)鏈上游的縱向一體化，如制造業(yè)延伸到原材料生產〕〔4〕替代品生產者的分析替代品生產者含義：從事具有相同或相似功能從而能夠滿足同一種需要的產品生產的廠商。替代品在價格上是否具有吸引力替代品在質量、性能和其他一些重要特性方面的滿意程度買者的轉換本錢的上下〔5〕現有競爭對手分析現有競爭對手含義：同行業(yè)現有的、生產相同或類似產品的企業(yè)。行業(yè)中企業(yè)數量及規(guī)模產品差異及顧客轉換本錢行業(yè)需求增長速度固定本錢及退出壁壘戰(zhàn)略重要性競爭對手分析的關鍵是了解競爭對手的信息！在西南航空公司的5-force分析

供貨商的議價能力——飛機制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購置，價格彈性很低新進入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現出許多低本錢航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購置者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運在現有大航空公司間的競爭——劇烈的利潤爭奪促進了兼并，市場競爭非常劇烈。行業(yè)〔產業(yè)〕生命周期

根據行業(yè)自身興衰的演變過程，行業(yè)的生命周期被分為：導入期；成長期；成熟期；衰退期?！?〕導入期在此階段，行業(yè)處于起步階段，技術處于研制過程中，技術開展具有很大的不確定性，產品單一，價格較高，產品質量存在許多缺陷，企業(yè)數量較少，競爭不劇烈，消費者群體不明確且規(guī)模很小。行業(yè)的開展前景不明朗?！?〕成長期在此階段，技術趨于成熟，技術開展方向明確，產品數量大，產品種類增多，價格不斷下降，質量和可靠性得到提高，企業(yè)數量不斷增加，行業(yè)規(guī)模擴大，競爭趨于劇烈，消費者群體不斷增多，且出現許多細分市場。行業(yè)的開展前景較明確。〔3〕成熟期在此階段，技術開展已經很成熟，行業(yè)穩(wěn)定開展，產品趨于群眾化，產品數量大，產品種類齊全，企業(yè)間競爭劇烈，產品趨于同質化，企業(yè)通過廣告等方法擴大品牌，實力弱的企業(yè)不斷被兼并或破產，實力強的企業(yè)的市場占有率較高。細分市場根本被企業(yè)占有，消費者規(guī)模到達最大，且較穩(wěn)定。〔4〕衰退期此階段是行業(yè)衰退、消亡的階段，行業(yè)規(guī)模不斷削減，很多企業(yè)紛紛退出該行業(yè)。顧客對產品非常了解，且對價格很敏感，而不注重革新，因此企業(yè)的本錢控制尤其重要，又由于市場需求不斷減少，企業(yè)贏利能力不斷下降。產品生命周期：指某一種產品從完成試制、投放市場開始，直到最后被市場淘汰而退出市場為止所經歷的過程。銷售額或利潤時間銷售額曲線利潤額曲線所在行業(yè)的成長性分析投入期成長期成熟期衰退期三、內部環(huán)境使命資源文化一、企業(yè)對自身使命的認識、探索過程1、企業(yè)的使命是追求利潤的最大化2、企業(yè)的使命是追求股東財富的最大化3、企業(yè)的使命是滿足顧客〔消費者〕的需要4、企業(yè)的使命是做“顧客〔市場〕需要的〞同時也是“企業(yè)擅長的〞事情5、企業(yè)的使命之一是承擔相應的社會責任6、企業(yè)的使命之一是滿足內部員工的需要〔1〕從利己到利他——

企業(yè)使命開展的辨證邏輯企業(yè)開展的內在動力——功利原那么：追求所有利益當事人最大幸福第一階段——原始動機“利潤最大化〞與“股東財富最大化〞，企業(yè)是完全利己的，“利益當事人〞的范圍局限于所有股東?！?〕從利己到利他——

企業(yè)使命開展的辨證邏輯〔續(xù)〕第二階段——否認“滿足顧客需要〞與“做市場需要且企業(yè)擅長的事情〞，企業(yè)通過利他實現利己，“利益當事人〞的范圍擴大到顧客?！?〕從利己到利他——

企業(yè)使命開展的辨證邏輯〔續(xù)〕第三階段——否認之否認“企業(yè)應承擔社會責任〞與“企業(yè)應為員工效勞〞，企業(yè)實現了利他與利己的高度統(tǒng)一，“利益當事人〞的范圍擴大到全社會，特別是全體內部員工?！?〕企業(yè)使命開展的辨證邏輯正題企業(yè)自身利益合題企業(yè)利益/顧客利益/社會利益員工利益的高度一體化反題目的：企業(yè)利益手段：顧客利益人力資源物力資源財力資源二、資源

1.人力資源生產工人數量、技術水平和文化水平是否符合現狀和開展的要求是否根據特點，進行了合理利用。技術人員有多少技術骨干，技術水平、知識結構如何，是否人盡其才管理人員素質、能力結構、知識結構、年齡結構、專業(yè)結構是否適應現代化管理的要求。2.物力資源分析企業(yè)有多少設備和廠房，他們與目前的技術水平相適應，企業(yè)是否應對其進行更新改造，機器設備和廠房的利用狀況如何，企業(yè)能否采取措施提高其利用率等等。3.財力資源分析企業(yè)資金的擁有狀況〔各類資金的數量〕、構成情況〔自有資金與借貸資金的比例是否恰當〕、籌資渠道〔金融市場或商業(yè)銀行〕、利用情況，分析是否有足夠的財力進行新產品開發(fā)、設備更新和技術改造，在資金利用上是否還有潛力第三節(jié)環(huán)境的不確定性

美國學者鄧肯〔Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復雜性程度：簡單--復雜層面環(huán)境的不確定性環(huán)境變化程度環(huán)境復雜程度

靜態(tài)（穩(wěn)定）

動態(tài)（不穩(wěn)定）簡單

穩(wěn)定、簡單環(huán)境環(huán)境影響因素較少環(huán)境因素變化不大環(huán)境因素容易了解

動蕩、簡單的環(huán)境環(huán)境影響因素較少但在不斷的變化之中環(huán)境因素比較容易掌握

復雜

穩(wěn)定、復雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多環(huán)境因素基本保持不變掌握環(huán)境因素較難

動蕩、復雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多且處于不斷的變化之中掌握環(huán)境因素困難

減少環(huán)境壓力常用的措施

廣告廣告可建立名牌忠誠，減少易變的服務對象的影響，以及競爭對手推出的新產品或新服務的影響。當一批顧客相信某公司的產品比其他公司的產品好時，該公司就擁有了一批穩(wěn)定的顧客，并增加了該公司對其產品價格、經銷商的決策選擇余地，也增強了它與其他公司的競爭能力聯合所謂聯合，是指一個組織與其他組織為某一共同的目的而團結起來，包括合資、建立戰(zhàn)略聯盟等。管理人員常用聯合的方法控制其主要供應商以確保資源的穩(wěn)定供應，或聯合起來對付強大的競爭對手輿論當組織受到其他組織威脅或危害時，管理人員常采用輿論的力量來對抗這些威脅。例如，當有關部門對企業(yè)亂攤派，主管部門隨意撤換企業(yè)領導、強行改變企業(yè)性質時，管理者就常借助于輿論的力量來改變其不利的地位制定戰(zhàn)略在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可根據事先對環(huán)境變化趨勢的分析和預測，提前作好應變準備；在動態(tài)環(huán)境中，管理者主要是通過保持策略的靈活性來對付復雜多變的環(huán)境。例如采用多樣化經營策略以減少市場風險等

作為組織，它必然要約束和標準自身的管理理念和行為模式，并按照社會的期待和社會進步開展的根本趨勢不斷地對自身的組織文化、價值觀念和行為取向進行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與開展、社會的進步與開展協(xié)調一致。對企業(yè)、社會及個人相互依存關系的分析與認知，就是對管理倫理〔ManagerialEthics〕與社會責任〔SocialResponsibility〕根本內容確實定，也是構筑企業(yè)社會責任體系和企業(yè)經營道德自律的基石。

第四節(jié)管理倫理與社會責任一.什么是管理倫理管理倫理：指在管理領域內所涉及的是非規(guī)那么或原那么，反映在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式——職業(yè)道德?！财髽I(yè)管理倫理是管理倫理在企業(yè)中的特定表現，是企業(yè)在處理企業(yè)內部員工之間，企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關系的行為標準的總和?！彻芾韨惱韱栴}在現代中國已經開展到非常嚴峻的程度，最突出的表現是：坑蒙拐騙、假冒偽劣、行賄受賄等。假化肥、假種子、假酒、假煙、假奶粉、假飲料等事件層出不窮；在食品中使用工業(yè)鹽、熏硫磺、雕白粉時有發(fā)生；藥品回扣、建筑回扣已成為公開的秘密。1.管理倫理管理倫理的作用，在于幫助企業(yè)在做決策的時候進行取舍。如果一個企業(yè)沒有合理、正確的倫理道德價值取向，其決策往往就會失敗。另外企業(yè)倫理還有一個重要作用，就是它是一種內在制度。就是說有形制度再嚴密，也不可能包容所有的東西，在這個時候如果要企業(yè)到達最高的效率，就要求企業(yè)中每一個人都有最高的自覺性，每個員工都對企業(yè)的目標有高度的認同。這是正式制度做不到的，只能依靠企業(yè)倫理道德的滲透。所以，所有企業(yè)如果追求比較高的話，都會落腳到不同的形式來建立它的一套倫理體系。這就反映了倫理在企業(yè)中的重要作用。1、道德的功利觀〔Utilitarianviewofethics)完全按照成果或結果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標是為絕大多數人〔股東〕提供最大的利益?！矠榱似髽I(yè)的整體利益，不惜犧牲員工的利益〕a.強調利益最大化b.使某些利益相關者的權利受到無視c.可能造成資源配置的扭曲例如，接受功利觀的管理者可能認為解雇其工廠中20%的工人是正當的，因為這將增強工廠的盈利能力、使余下的80%的工人的工作更有保障以及符合股東的利益。

二、四種不同的道德〔倫理〕觀2、道德的權利觀〔Rightsviewofethics)保護個人自由和特權，主張所有的人都享有根本權利?！踩魏稳说睦娑紤摰玫阶鹬?。〕a.強調保護個人根本權利〔隱私、言論、行動〕

b.使員工的合法權益受到保障

c.可能造成不利于提高效率的工作氣氛

例如，當雇員揭發(fā)雇主違反法律時，應當對他們的言論自由加以保護。

3、道德公正觀〔Theoryofjusticeviewofethics)要求管理者公平和公正的加強和貫徹規(guī)那么。以公平、公正和不偏不倚為指導原那么。a.保護了那些未被充分代表的或缺乏權力的利益相關者的利益〔保護弱勢群體〕

b.不利于培養(yǎng)員工的風險意識和創(chuàng)新精神例如，接受公平理論觀的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資，因為在他〔或她〕看來，最低工資缺乏以維持該員工的根本生活。4、綜合社會契約觀〔Synthesizethesocialcontractualview〕社會契約是一種社會約定俗成的公認的道德標準、公理、規(guī)定。兩種契約：

?

經濟參與人的一般社會契約—規(guī)定做生意的程序

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社區(qū)特定數量的人的較特定的契約—規(guī)定了哪些行為方式是可接受的

研究說明，大多數生意人對道德行為持功利主義態(tài)度。這缺乏為奇，因為功利主義與諸如效率、生產率和高額利潤之類的目標相一致。例如，在追求利潤最大化的過程中，管理者可以沉著地爭辯說他正在為盡可能多的人謀取盡可能多的好處。隨著個人權利和社會公平的日益被重視，功利主義遭到了越來越多的非議，因為它在照顧多數人的利益的時候無視了個人和少數人的利益。對個人權利和社會公平的考慮，意味著管理者要在非功利標準的根底上建立道德標準。這對當今的管理者來說無疑是個嚴峻的挑戰(zhàn)，因為使用諸如個人權利、社會公平和社區(qū)標準之類的標準來進行決策要比使用諸如對效率和利潤的影響之類的標準來進行決策，更讓管理者感到迷惑。其結果是，管理者不斷發(fā)現自己處在道德困境中。2.企業(yè)的社會責任我為社會奉獻些什么？

企業(yè)除了利潤再沒有別的了嗎？1999年，一家咨詢公司對23個國家的調查說明，普遍的認識是產品有益于健康和平安，生產過程要保護生態(tài)環(huán)境和不雇傭童工應作為企業(yè)必須履行的社會責任。在被調查者中，三分之二的公民要求企業(yè)不但謀求利潤、納說、守法，更要履行社會責任。五分之一的消費者表示他們都是有道德的消費者，要求企業(yè)遵守社會道德，并拒絕購置不履行社會責任企業(yè)的產品和效勞。事實上關于“組織是否應承擔社會責任〞的爭論存在至今已將近整整一個世紀了。純經濟企業(yè)社會責任的主要論點有：企業(yè)參與社會目標會沖擊工商企業(yè)的根本使命企業(yè)已經擁有較大的權力，不應再加大并沒有廣泛的社會授權要求工商企業(yè)參與社會問題企業(yè)無法承擔大量的社會責任企業(yè)的社會行為會降低企業(yè)的國際競爭力缺乏對企業(yè)參與社會活動的全力支持企業(yè)的社會參與可能使企業(yè)負擔過量本錢社會經濟觀認為造成企業(yè)承擔社會責任的主要論點為:社會群眾期望企業(yè)承擔社會責任企業(yè)承擔社會責任是一種長期的自利企業(yè)擁有解決社會問題的資源和能力企業(yè)擁有大量的權力，根據推理，企業(yè)也相應承擔同等程度的社會責任現代社會是一個相互依存的系統(tǒng)，企事業(yè)單位的內部活動對外部環(huán)境有影響通過企業(yè)的參與來防止社會問題的發(fā)生企業(yè)參與社會抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預，其結果使企業(yè)決策有了更好的自由和靈活性?；萜罩牢沂紫日勔幌鹿緸槭裁础矎娬{〕存在。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？我想許多人錯誤地認為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是我們必須進行更深一步的研究，我們必然會得出如下結論，即一批人走到一起來，并以我們所說的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)，即為社會作出奉獻——這句話聽起來一點也不新鮮，但卻是至關重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會發(fā)現一些人只對金錢感興趣，

對其他事情漠不關心，但是對大多數人來說，潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望，如生產一種產品或提供一種效勞，總而言之是要做一點有價值的事情的欲望。因此，讓我們在牢記這一點的根底上討論一下惠普公司為何存在的原因所在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會作出奉獻。

——惠普公司創(chuàng)始人戴維·普卡德社會義務：組織參與社會的基礎，企業(yè)在遵守法律

的基礎上，追求經濟利益。社會反應：組織被動適應變化的社會狀況的能力社會責任社會響應：組織主動適應變化的社會狀況的能力企業(yè)的社會責任企業(yè)的社會責任是指企業(yè)對市場化的資源配置和消耗使用，采取更加積極的社會態(tài)度，對顧客、員工、投資者等自然和社會主體采取更為主動的態(tài)度，同時在環(huán)境保護、社區(qū)效勞和社會福利事業(yè)參與等方面更多地承擔責任和義務。一般來說，企業(yè)的社會責任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責任。社會責任的具體表達企業(yè)對環(huán)境的責任環(huán)保的主導作用和推動環(huán)保技術應用方面發(fā)揮示范作用、開發(fā)“綠色產品〞、治理環(huán)境企業(yè)對員工的責任不歧視員工、定期或不定期地培訓員工、營造良好的工作環(huán)境、善待員工的其他舉措企業(yè)對顧客的責任提供平安的產品、提供正確的產品信息、提供售后效勞、提供必要的指導、賦予顧客自主選擇的權利企業(yè)對競爭對手的責任不壓制競爭、不搞惡意競爭、在競爭中合作，在合作中競爭企業(yè)對投資者的責任為投資者帶來有吸引力的投資回報、將財務情況及時、準確地報告給投資者企業(yè)對所在社區(qū)的責任提供就業(yè)時機、通過適當方式把利潤中的一局部回報社區(qū)、參與社區(qū)的公益活動

2021年經濟危機席卷全球，匯源在對所有員工承諾不裁員、不降薪的同時，逆勢而動，面向全社會開展大招聘，入職人數到達一萬多人。此舉引發(fā)了社會的廣泛關注和好評，不僅提升了員工的士氣，同時也為疲軟的中國就業(yè)市場注入了一劑強心劑。在匯源，常年開設各種類型的培訓班，并把大學辦到了企業(yè)里，使員工不出長就能圓了大學夢。同時，還不間斷地把管理和技術人員、優(yōu)秀員工送到國外考察、學習。

案例：匯源的社會責任匯源每月一次的營銷會議，一項不變的議程就是培訓。濃濃的學習氣氛造出了一批又一批的廠長、經理，也鼓勵著年輕的員工不斷學習、進步。在提高員工素質的同時，匯源也不忘關注員工生活，當員工遇到困難的時候，匯源也總是及時伸出援助之手。關心員工的工作，也關愛他們的生活；關心員工的生存，更關注他們的開展。匯源不僅獲得了員工的愛戴，而且留住了骨干人才，增強了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的持久開展奠定了堅實根底。

20世紀90年代，中國消費者對于果汁的認識狀態(tài)幾乎為零。1992年，匯源成為了第一個吃螃蟹的人，將果汁帶上了中國消費者的餐桌。作為第一家中國果汁企業(yè)，匯源義不容辭地承擔起了教育市場、引導消費者、傳遞健康理念的重要責任。從“喝匯源果汁，走健康之路〞，“媽媽選匯源，全家更健康〞，到如今的“天天有匯源，健康每一天〞，18年來，匯源不遺余力地推崇著健康、時尚、營養(yǎng)的消費理念。在托起消費者健康的同時，匯源也托起了數百萬果農的幸福。

山東樂陵金絲小棗的栽培歷史已有3000多年，擁有百萬棗林，年產小棗1億千克。然而，樂陵小棗產業(yè)的開展曾一度呈現停滯甚至委頓狀態(tài)，賣棗難、價位低、豐產不豐收的現實一直困擾著廣闊棗農。匯源的入駐，給樂陵提供了300多個就業(yè)崗位，拉動小棗產業(yè)年產值5億元左右。正像樂陵市市委書記楊光來所說的那樣：“棗鄉(xiāng)樂陵因小棗而聞名，棗鄉(xiāng)人民因匯源而富裕〞。像樂陵一樣，因匯源帶動而實現經濟增長的地區(qū)不在少數。18年來，匯源在全國22個省區(qū)市創(chuàng)立了40個現代化工廠，鏈接了500多萬畝名特優(yōu)、標準化水果生產基地，構建了一個全國性的果汁產業(yè)化經營體系，有效促進了農業(yè)開展、農民增收和新農村建設。

管理綠色化“綠色管理〞譯自英文的“GreenManagement〞。國外“綠色管理〞一詞是20世紀90年代初隨著西方綠色運動的浪潮，而將“綠色〞這一修飾語套用到企業(yè)經營管理領域而產生的。1990年德國的瓦德瑪爾·霍普分貝克?綠色管理革命?。1991年美國帕屈克·卡而森和朱莉亞.莫而頓合著?綠就是金:企業(yè)家對企業(yè)家談環(huán)境革命?。中國劉思華綠色管理思想作為一種現代管理思想，就是把生態(tài)環(huán)境管理納入企業(yè)管理之中，使生態(tài)環(huán)境管理和生產經營管理緊密結合起來，形成生態(tài)經濟協(xié)調互促型的現代企業(yè)管理模式。法國雷諾公司汽車產品的綠色管理

廣西貴港國家生態(tài)工業(yè)(制糖)示范區(qū)

“全球化〞已經成為當前世界上最熱門的話題之一。世界各個地區(qū)越來越緊密地成為一個整體，相互之間的聯系和信賴性空前增強。任何一個國家如果想得到開展，就不能無視這種全球化的潮流，而這種潮流在經濟領域表達得最為明顯?！靶悴挪怀鲩T，可知天下事，可購天下物〞，地球真的成了一個“小村莊〞。

第五節(jié)經濟全球化與跨文化管理從一般經濟學意義上理解，經濟全球化是指生產要素跨越國界，在全球范圍內自由流動，各國、各地區(qū)相互融合成整體的歷史過程。一、經濟全球化含義從生產力運動和開展的角度分析，經濟全球化一方面指在世界范圍內各國、各地區(qū)的經濟相互交織、相互影響、相互融合成統(tǒng)一整體，即形成“全球統(tǒng)一市場〞；另一方面表示在世界范圍內建立標準經濟行為的全球規(guī)那么，并以此為根底建立經濟運行的全球機制。1905年，瑞士人亨利·內斯特萊創(chuàng)辦的雀巢公司同英瑞濃縮奶公司合并，把廠房開到了英國、德國、西班牙和大洋此岸的美國。這在當時是一件了不起的大事。可內斯特萊恐怕不會想到，將近一個世紀之后，雀巢公司在全球已有506家工廠，雀巢的產品幾乎遍布世界的各個角落。亨利·內斯特萊雀巢公司產品說一說:

你平時接觸過哪些外國品牌?說一說:你知道哪些中國品牌在國際市場上暢銷？1.經濟全球化的主要表現之一：——生產的全球化貼上“日本制造〞銷售的SONY芯片—美國，外殼—印度，局部零件—韓國，組裝—馬來西亞英國裝配的汽車：發(fā)動機—瑞典，控制設備—德國，底盤、彈簧—美國，車身—意大利美國設計和生產座艙意大利生產機首和機翼加拿大生產機尾日本生產機身和高技術部件29個國家參與了波音747飛機的制造空中客車是世界上最先進、舒適、可靠的民用客機

空中客車Ａ380寬體客機，是由英國、西班牙、荷蘭、比利時、德國、法國等歐洲許多國家聯合生產的。為什么一架飛機要由許多國家共同生產？有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢，節(jié)約社會勞動，促進資源的合理配置。2.經濟全球化的主要表現之二：——貿易全球化空客的銷售網絡美國克林頓政府的一位官員曾經舉了這樣的一個例子：有個美國人向通用汽車公司的龐蒂亞克購置了1輛勒曼茲車，他在無意間促成了一系列國際交易；在他付給通用汽車公司的1萬美元中，有近3000美元付給了韓國，作為例行勞動和裝配工作的報酬；1850美元付給日本，用于購置先進的部件〔發(fā)動機、驅動橋和電子設備〕；700美元付給前聯邦德國，作為車的款式與設計工程的費用；400美元付給臺灣、新加坡和日本，用以購置小零件；250美元付給英國，作為廣告及營銷效勞的費用……第二，伴隨著生產和貿易全球化，資本全球化規(guī)模加大。當今每天有2000—5000億美元的資本在世界游蕩，一年累計達560000億美元，相當于美國一年國民生產總值的6倍。

第一，資本總是向利潤最高的地方流動，即追求利潤的最大化。3.經濟全球化的主要表現之三：——資本全球化漫畫：資本的跨國運動1980-2004年國際直接投資流量、存量〔單位：億美元〕國際直接投資流出存量國際直接投資流出流量總額發(fā)達國家發(fā)展中國家總額發(fā)達國家發(fā)展中國家19805214.94494.3220.6536.7503.433.119856917.56562.8354.7621.6579.142.6199017214.616304.4904.02333.22165.6167.0199528548.525775.52709.33564.03041.5515.5200060684.353162.97516.313794.912712.71042.1200497322.386101.510356.87302.66373.6831.9全球資金涌向中國股市案例保利公司的總經理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司開展壯大，必須由美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業(yè)管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。二、跨文化管理山姆先生有20年管理汽車生產企業(yè)的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業(yè)的經理何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)〞。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結果造成了管理混亂，人心松散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調“我是總經理，你們要聽我的〞。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子根據實際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。企業(yè)內部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經營活動時，為實現其本土化的目標，往往要招聘來自東道國或當地的人員進入企業(yè)。這就必然導致企業(yè)內部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經營活動，會受到來自東道國或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會在某些方面與企業(yè)原有的文化產生沖突?？缥幕臎_突跨國企業(yè)文化沖突的表現行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會導致沖突。行為模式不同導致文化沖突不同的文化采用不同的符號表達不同的意義；或者符號相同，表達的意義卻迥然不同。對文化意義符號的不同理解導致文化沖突語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質，信奉特殊的價值觀。企業(yè)產品有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導致文化沖突宗教是社會文化的一個重要組成部分，也是文化的一個重要來源。它們可以極大地影響社會內部個人之間，以及社會與社會之間的相互作用關系。宗教信仰不同導致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現出不同的個性。民族責任、個性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導致文化沖突案例國際廣告中的語言錯誤福特公司向一些欠興旺國家推出了一種“Feira〞牌廉價卡車。不幸的是，該品牌在西班牙語中意味著“丑陋的老婦人〞。毫無疑問，該品牌不會促進卡車在那里的銷售。福特公司在墨西哥銷售“Caliente〞牌高級汽車時也遇到了麻煩。公司最后發(fā)現，使該汽車銷售不住的原因在于，“Caliente〞是一個當地俚語，其含義是妓女。1999中國地毯的質量在世界上是公認的。80年代，中國為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國的設計人員過分夸大了中日文化的共同點，采用了被中國人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設計優(yōu)美漂亮。然而讓中國人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。不同國家和民族對特定顏色、花卉和動物等的感知差異，對產品設計、包裝、裝潢、廣告宣傳等都有著不同程度的影響。中國人以紅色代表喜慶，白色代表喪事，但西方人卻把白色作為女式婚服色彩；在泰國黃色代表桔祥，在馬來西亞綠色代表疾病，在荷蘭藍色是女奴的象征，而在瑞典這卻是男奴的象征，等等。因此，在國際經營活動中，如果不善于審美和迎合銷售對象的審美觀，不僅難以取得成功，甚至會因犯忌而招致不必要的麻煩。摩托羅拉文化中一直保持一個傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎金給有著杰出業(yè)績的員工個人。這也反映了英美文化對于個人業(yè)績所做的價值上的可定。然而，馬來西亞的一個摩托羅拉機構建議，高績效的獎金應該獎勵整個團隊。這反映了重視團隊的馬來西亞價值觀。馬來西亞摩托羅拉機構的經理是當地人，他強烈反對獎勵個人的機制，認為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應跟的上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。這里，摩托羅拉與馬來西亞文化有相同的地方，雙方都認為有功的員工應收到獎勵。不同的是價值分配的標準不一樣：〔1〕英美式的個人主義思想認為，如果獎勵整個團體，一些出力不多的人也能得到很高的獎金，而這是不公平的。〔2〕馬來西亞式的思想認為，如果獎勵個人，那么會出現差異等級。案例價值觀與國際商務活動例如，俄羅斯人認為麥當勞食品優(yōu)于其本國食品〔價值判斷〕，進而愿意排長隊去吃麥當勞〔態(tài)度〕。在日本，博登公司〔Borden〕發(fā)現消費者認為自己的產品比競爭者的產品更好〔價值觀〕，進而用英文印刷“博登夫人〞牌冰激凌和“博登〞牌奶酪的包裝和標簽，結果消費者需求保持高漲〔態(tài)度〕。在法國，通用食品公司〔GeneralFoods〕在所銷售的“好萊塢〞牌口香糖包裝上印有青少年在海邊騎自行車的圖案，因為該公司發(fā)現法國消費者喜歡與美國相關的東西〔價值觀〕，其結果是該口香糖銷量大增〔態(tài)度〕。類似地，瑞士巧克力制造商知道美國人認為瑞士巧克力質量好〔價值觀〕，便在銷售中突出強調自己產品的瑞士產地，進而使產品暢銷。在日本，列維·斯特勞斯公司〔LeviStrauss〕大肆宣傳它的品牌，因為它知道，日本人視Levi's牛仔褲為名牌〔價值觀〕因而樂于購置〔態(tài)度〕?？傊ㄟ^了解不同文化中人們的價值觀和態(tài)度，企業(yè)可以更有效地進行產品定位。世界上很多國家的社會習慣和行為方式有很大不同例如，在阿拉伯國家，試圖與比自己身份高的人握手是很不好的舉止，除非對方主動伸出手來。在拉丁美洲國家，遲到是可以被接受的；而在英國和法國，準時那么為人們所重視。在很多西方國家，在打高爾夫球時談論業(yè)務是可以接受的，因為談業(yè)務往往是高爾夫球賽的真正原因；但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場上談生意。在美國，老板在談妥一樁大生意后向女秘書贈送玫瑰花以表示感謝是可以接受的；但在德國和一些拉丁美洲國家，這種行為那么被看做是有浪慢情調，因而是不適宜的。在與俄羅斯和東歐人打交道時，他們一般要求很高卻給予很少，然而一旦談判將要告吹時，他們又會做出很大的讓步；這與美國人較早妥協(xié)以便換取對方讓步的做法截然不同。案例亞洲各國禁忌點頭不算搖頭算在斯里蘭卡、印度、尼泊爾等國，人們以搖頭表示同意，點頭表示不同意。印度人表示贊同時，總是先把頭往左或右輕輕地斜下，然后立刻恢復原狀，令人以為是“不要〞或“不愿意〞，其實是表示“知道了〞或“好的〞。不用左手遞交東西在東南亞諸國，人們認為左手是不干凈的，握手時假設伸出左手或以左手遞東西給對方，對方會認為你是蔑視他，或是對他懷有惡意。因此握手或遞交東西時，必須使用右手或是用雙手為妥。不要摸小孩的頭印度等地的人們認為，頭部是人體最高的局部，也是人體中最神圣無比的局部，尤其是孩子的頭，被視為神明停留之處，所以，在任何情況之下絕不允許觸摸。