【家族式小微企業(yè)管理中存在的問題及應(yīng)對措施-以S公司為例11000字（論文）】

家族式小微企業(yè)管理中存在的問題及應(yīng)對措施—以S公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u30899一、家族式小微企業(yè)管理的相關(guān)概念 116650（一）家族企業(yè)的概念 13086（二）小微企業(yè)家族企業(yè)的定義 18920（三）研究家族式小微企業(yè)的必要性 22853（四）家族式小微企業(yè)管理的發(fā)展特點 3203991.企業(yè)控制權(quán)集中 3162382.治理方式關(guān)系化 3222873.企業(yè)文化“家文化” 416062（五）家族式管理的主要問題 447141.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資 4296802.人才的流動競爭機(jī)制不足 59433.公司董監(jiān)會制約效果差 56569（六）SWOT分析的概念 68581二、S公司家族式管理現(xiàn)狀 68261（一）S公司介紹 617912（二）S公司企業(yè)家族式管理SWOT分析 6561.優(yōu)勢 6235202.劣勢 7175073.機(jī)會 921344.威脅 913363三、S公司家族式管理存在的問題 1014574（一）人力資源問題 10891（二）治理結(jié)構(gòu)問題 111160（三）引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人問題 1224176（四）繼承人問題 1331744（五）激勵模式單一 136700四、S公司企業(yè)家族式管理中存在的問題的解決措施。 1412545（一）優(yōu)化人力資源管理 1422179（二）優(yōu)化治理結(jié)構(gòu) 1511462（三）引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人 161270（四）培養(yǎng)繼承人 167567（五）健全家族企業(yè)的激勵機(jī)制 187544五、結(jié)論 18一、家族式小微企業(yè)管理的相關(guān)概念（一）家族企業(yè)的概念常詩雅等人在《家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)對傳承的影響——基于跨國和跨地區(qū)案例的比較研究》中說：公司的創(chuàng)始人和與公司相關(guān)的股東共同擁有公司的大量股份。因此，埃德爾曼教授認(rèn)為，不在于家族企業(yè)的名稱與家族企業(yè)之間的關(guān)系，也不在于企業(yè)管理機(jī)構(gòu)中的家族成員數(shù)量。但是，企業(yè)的所有權(quán)的歸屬，所有者的份額和數(shù)量。根據(jù)這種定義，企業(yè)的歸屬權(quán)尤其受到重視。改革開放以來，家族企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，并在市場化過程中逐漸成為我國民營經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。家族企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中也越來越受到人們的重視。在家族企業(yè)的定義中，孫治本把經(jīng)營企業(yè)的物權(quán)作為解釋的特征。在家族企業(yè)中，他以管理權(quán)為核心當(dāng)管理權(quán)力和管理權(quán)力之間或管理權(quán)利和管理權(quán)力之間的關(guān)系由一個或多個密切相關(guān)的家族控制時，管理權(quán)力就變成了家族企業(yè)。同時，經(jīng)營的自主性被賦予了企業(yè)決策的前提條件，而這個前提條件被保留在企業(yè)的高層手中，對企業(yè)的資源政策、財務(wù)分配、高層調(diào)動等方面都有重要的決定作用。（二）小微企業(yè)家族企業(yè)的定義家庭經(jīng)營的小微企業(yè)是指資本或股票主要由家庭控制的企業(yè)，家庭承擔(dān)企業(yè)的主要經(jīng)營職能。企業(yè)是否是家族經(jīng)營的企業(yè)，并不取決于企業(yè)高層管理中是否有很多家族成員，而是取決于家族是否擁有公司的所有權(quán)。一般來說，這取決于擁有這些股票的人及其占有的財產(chǎn)數(shù)量。這個定義強(qiáng)調(diào)公司的所有權(quán)。徐麗軍認(rèn)為公司財產(chǎn)是家族企業(yè)的基本特征。他認(rèn)為家族企業(yè)以經(jīng)營為核心，如果一個或多個近親直接或間接控制著經(jīng)營企業(yè)的權(quán)利，公司應(yīng)為小微家庭持有股份。（三）研究家族式小微企業(yè)的必要性首先，對家族式小微企業(yè)企業(yè)進(jìn)行研究，能為企業(yè)吸引和留住人才。長期以來，我國家族式企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模較小，市場競爭力較差，使其在發(fā)展的過程中一直難以留住和吸引專業(yè)化的人才，如此形成了惡性循環(huán)，使得家族式企業(yè)的發(fā)展顯得更加困難。故而加強(qiáng)研究，能夠使得外部專業(yè)化的人才逐漸流入到企業(yè)，進(jìn)而為家族式企業(yè)現(xiàn)有的員工團(tuán)隊注入新鮮的血液，使得家族式企業(yè)可以通過吸引和留住專業(yè)化的人才，并在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，不斷提升市場競爭力。其次，有助于提高員工的積極性和創(chuàng)造性。在家族企業(yè)中，需要提高員工的整體素質(zhì)，這對家族企業(yè)的發(fā)展有很大影響。在市場經(jīng)濟(jì)中，家庭企業(yè)面臨的市場競爭將越來越激烈。因此，全面的人力資源管理活動可以分析雇員的個人需要，根據(jù)他們的不同特點安排工作，以便在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高對家庭企業(yè)的認(rèn)識，然后可以不斷提高他們在自己工作中的積極性和創(chuàng)造性。最后，有助于提高企業(yè)管理效率，促進(jìn)各種家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。人力資源管理戰(zhàn)略作為家族企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，對財務(wù)管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略相輔相成具有很大影響。因此，如果一家家族企業(yè)能夠制定和實施健全的人力資源管理戰(zhàn)略，就能大大推進(jìn)其發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大各部門的發(fā)展。（四）家族式小微企業(yè)管理的發(fā)展特點1.企業(yè)控制權(quán)集中在現(xiàn)代公司中，公司的控制權(quán)和所有權(quán)從根本上分離。在家族企業(yè)中，其內(nèi)部成員擁有很大的控制權(quán)和所有權(quán)；對家庭成員來說，生意只是一種純粹的生意，關(guān)系到整個家庭的利益和整個家庭的實際利益。一般來說，對家庭成員來說，沒有什么比公司的管控更重要。所有或絕大部分自有資金的所有者或企業(yè)家擁有與其妻子、子女或兄弟分享的所有股份，這一現(xiàn)象說明中國家族企業(yè)非常重視控制權(quán)和所有權(quán)。創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者必須自己親力親為，但一旦企業(yè)發(fā)展起來，企業(yè)家就沒有達(dá)到全權(quán)包攬的能力，所有的企業(yè)家都只能放下一部分權(quán)力，然而他們?nèi)匀粨?dān)心“權(quán)力的流失”，所以企業(yè)家把這部分權(quán)力交給了與公司老板有“親戚”或“血親”的人員，因此，家族以外的成員很難成為公司的管理層，即使是那些能夠參與公司管理的人，也會被家庭成員排除在外。2.治理方式關(guān)系化家族式管理的基本形式有家長式領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系型治理和其他治理模式。家長式領(lǐng)導(dǎo)模式就像家長一樣對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，此外，企業(yè)主對公司的控制力與“戶主”對家庭一樣強(qiáng)大的控制力。關(guān)系型治理關(guān)注的不是企業(yè)的管理，而是根據(jù)血緣關(guān)系來管理企業(yè)的管理體制，正如社會學(xué)家費孝通所說，這種關(guān)系就像往水里扔石頭，激起一圈圈的波紋，呈現(xiàn)出由中心向外部擴(kuò)散的狀態(tài)，而且更向外擴(kuò)散，被歸類為“局外人”。在企業(yè)內(nèi)外部之間缺乏有效的溝通、監(jiān)督和反饋的情況下，這種決策的結(jié)果往往是低效的。3.企業(yè)文化“家文化”中國是一個有著五千多年悠久文化歷史的文明國家，在中國文化的形成和發(fā)展過程中，“家族文化”是中國文化的核心，“家文化”又是中國文化的重要特征。作為中國人，國人對家庭的感情極為重視。人與人之間的“血緣”和“地緣”關(guān)系，大大縮短了人與人之間的距離和增強(qiáng)了互信程度。我國歷來倡導(dǎo)“和諧家園”，家庭的和諧是否直接延伸到家族企業(yè)，其經(jīng)營管理與“家族文化”的影響密不可分，這種信任關(guān)系在一定程度上對家族企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用，因為家族成員之間有著天然的信任關(guān)系，良好的企業(yè)文化對管理者和員工的思想和行為具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)和激勵作用，也是企業(yè)核心競爭力的主要因素。（五）家族式管理的主要問題1.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資相關(guān)研究和數(shù)據(jù)表明，我國家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)過大，所有者持股比例具有絕對優(yōu)勢。公司成立之初，家族成員以資本、技術(shù)等不同形式入股，由于家庭成員關(guān)系密切，相互信任，團(tuán)結(jié)一致，共同奮斗，股權(quán)分配不清，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，關(guān)于成員之間關(guān)系的差異以及產(chǎn)權(quán)的歸屬和分配問題，各種矛盾導(dǎo)致了公司治理和發(fā)展中出現(xiàn)各種問題。2.人才的流動競爭機(jī)制不足目前，我國地方家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)獨特，“一權(quán)獨大”現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)融資難、融資貴，這嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完全被家族成員占據(jù)了一批重要的管理崗位。為了完全控制公司的發(fā)展，公司的決策權(quán)和控制權(quán)被壟斷了，這種壟斷性發(fā)展限制了人才的流動，缺乏科學(xué)的人才選拔體系。但是，缺乏科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子是缺乏人才和競爭的主要原因，這導(dǎo)致了低下管理和低效率，限制了企業(yè)的長期發(fā)展。家庭成員在“血緣”和利益方面有著內(nèi)在的相似性，導(dǎo)致家庭以外成員的疏遠(yuǎn)和不信任。于是，公司的創(chuàng)新機(jī)制和激勵人才的機(jī)制成為一種形式，使優(yōu)秀的管理人才無處可發(fā)揮。3.公司董監(jiān)會制約效果差我國的家族企業(yè)是由家族控制的，董事會、監(jiān)事會的設(shè)立和高級管理人員的雙重審批往往重疊，甚至在公司中有多個職位。因此，公司所有者有對公司治理權(quán)的過度集中或個人決定論的特點，使得公司很容易采取任意決策。家族企業(yè)要長期發(fā)展，不僅要適應(yīng)市場的變化和需要，還要實現(xiàn)公司所有權(quán)與經(jīng)營法的良好結(jié)合，使企業(yè)決策和管理科學(xué)化、民主化，這樣才能在市場上有競爭力。企業(yè)通常由家族成員控制，資本結(jié)構(gòu)單一，由于缺乏有效的約束機(jī)制，使得董事監(jiān)事會的決策最終決定權(quán)處于任意狀態(tài)。（六）SWOT分析的概念SWOT分析是企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）這四個層面的綜合分析評定,簡稱SWOT。運用SWOT分析，即基于家族企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與家族式企業(yè)管理密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會及威脅等四個因素互相聯(lián)系，從四個因素所具有的內(nèi)在聯(lián)系中提煉出相應(yīng)的結(jié)論，再根據(jù)此結(jié)論來為S公司家族式管理提出相應(yīng)解決措施。二、S公司家族式管理現(xiàn)狀（一）S公司介紹S公司成立于1992年，是一家以果蔬、果汁飲料為主的現(xiàn)代化小型企業(yè)集團(tuán)，S公司一直以“營養(yǎng)大眾，造福三農(nóng)”為企業(yè)使命，始終秉承“勤勞、務(wù)實、高效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，堅持“為社會服務(wù)，為社會奉獻(xiàn)”的企業(yè)宗旨。（二）S公司企業(yè)家族式管理SWOT分析1.優(yōu)勢（1）企業(yè)決策具有靈活性由于我國家族企業(yè)的資本構(gòu)成和股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，家族成員控制較多，因此，企業(yè)決策往往是企業(yè)所有者直接作出，企業(yè)內(nèi)部股東之間不存在約束，因此，企業(yè)的決策權(quán)和發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的靈活性。同時，中國的家族企業(yè)也在中國的“家文化”下實現(xiàn)了企業(yè)的凝聚力。在創(chuàng)業(yè)初期，家族對企業(yè)進(jìn)行投資，其規(guī)模較小，資本構(gòu)成也比較單一，是一個高度統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)和決策權(quán)。高層次決策集中有助于企業(yè)決策者根據(jù)市場變化及時作出調(diào)整和判斷。對于企業(yè)來說，處于發(fā)展初期的企業(yè)，其發(fā)展的每一小步，所做的每一個決策都是企業(yè)所有者做出的，因此，做出每一個決策都要謹(jǐn)慎，并制定出最合適的企業(yè)未來發(fā)展框架和發(fā)展決策。（2）企業(yè)成員間信任度高在控股權(quán)高度集中的情況下，往往存在所有權(quán)與決策權(quán)的統(tǒng)一。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)自身利益最大化，就必須牢牢掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，企業(yè)中的重要崗位也只能由家族成員來掌握。因此，在家族與企業(yè)決策成員之間產(chǎn)生了重疊，在家族成員之間產(chǎn)生了互信。家族式的企業(yè)文化和家族式的企業(yè)文化融合在一起，形成了一種家族氛圍。艱苦奮斗，自強(qiáng)不息成為家族企業(yè)共同的目標(biāo)和精神。通過控制公司內(nèi)部成員之間的相互信任，可以提高管理效率，降低經(jīng)營成本。（3）權(quán)利集中執(zhí)行效率高我家族企業(yè)中的家族成員穩(wěn)定地?fù)?dān)任著重要的管理職務(wù)，控制權(quán)和所有權(quán)相統(tǒng)一。但在家族統(tǒng)一式領(lǐng)導(dǎo)模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行效率更高。通過聯(lián)合治理，各部門之間提高協(xié)調(diào)運作能力，提高整體效能，減少了部門之間的利益沖突和管理糾紛，從而可以在一定程度上提高了企業(yè)整體管理水平，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。2.劣勢（1）家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展這并不是完全否定家族企業(yè)的援助，公司創(chuàng)業(yè)初期，家庭管理在企業(yè)中發(fā)揮了積極作用。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，企業(yè)水平也有所提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要實施一些機(jī)制。因為多數(shù)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是家族成員，為了維護(hù)家族成員的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，最高決策層不使用不同的機(jī)制來調(diào)動大多數(shù)外國人的積極性和創(chuàng)造力。這使得企業(yè)很難擺脫小微企業(yè)的困境。作為S公司的繼承人，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格素質(zhì)能力并不符合家族企業(yè)文化氛圍和發(fā)展要求，所以在后期掌管家族企業(yè)經(jīng)營管理面前，做不到企業(yè)發(fā)展的連貫性。（2）決策層近親繁殖，管理模式混亂任人唯親無疑是近親繁殖的一種人力資源模式，它會導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的下降大多數(shù)或大多數(shù)家族企業(yè)成功的秘訣是，以該部門的特定產(chǎn)品為目標(biāo)，不進(jìn)行市場研究和分析，根據(jù)主觀假設(shè)做出絕望的決定，不惜押上所有資產(chǎn)，甚至高利率借貸。眾所周知，這種管理決策自始至終都有很大的盲目性和風(fēng)險，這與現(xiàn)代科學(xué)管理決策的科學(xué)性背道而馳。這種類型的主觀決策一旦適得其反，不僅行不通，而且容易導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)和高額債務(wù)。近幾年，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展向好，我國居民對小汽車的需求大幅度上升，使汽配市場需求發(fā)生的巨大改變，S公司上下信息十足。但是在2019年，我國飲品行業(yè)的市場擴(kuò)大，飲品需求也不斷增長。但是該企業(yè)仍有很多的弊端，因為這要求企業(yè)要根據(jù)市場需求區(qū)調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。另一股東對公司決策處處橫加干涉導(dǎo)致企業(yè)仍然把人力和財力集中在開發(fā)普通汽車上，這造成了無法銷售的客戶的損失以及財務(wù)困難和債務(wù)。3.機(jī)會（1）親人比較有凝聚力在很多企業(yè)看來，請外人來參與管理這些人想到的第一件事就是分錢；第二件事就是，持股；第三件事就是，紅利，最后他們甚至想要掌控整個公司。而創(chuàng)始人，則會慢慢的被排擠出來。然而，家族企業(yè)精英模式就不會出現(xiàn)這樣的情況，如果是自己父親掌權(quán)，兒子不會嫉妒；父親把大權(quán)交給兒子，公司的紅利被父親裝進(jìn)口袋，公司的股息給女兒，企業(yè)的老板也不會有太多什么想法。在公司里，家庭成員會有很強(qiáng)的凝聚力，大家都勁往一處使，但一旦有外人介入了公司的管理，一些企業(yè)的老板就會產(chǎn)生猜忌和懷疑的心理，在這樣的企業(yè)中非家族成員也容易形成一種被排斥的心理。這樣一來公司的凝聚力也就下降了，這是許多家族企業(yè)老總抱有的想法，但非家族企業(yè)卻不一定這么看。（2）親人比較不計較得失中國企業(yè)中容易出現(xiàn)近親繁殖的第三個原因是用自己人可以不用給他們太多薪水，也可以不著急分紅，可以在資金周轉(zhuǎn)不靈時，偶爾拖欠工資，甚至可以不給他們加薪。最重要的是，親戚朋友比較容易支使，即使不愿意去干的事情，礙于自己人的情面也硬著頭皮去。但是外人就不一樣了，不愿意做自己的事情不會勉強(qiáng)自己，總是很注意維護(hù)自己的利益，這也是許多公司喜歡裙帶關(guān)系的原因。4.威脅家族制經(jīng)營的用人機(jī)制是“重親不任賢”，即不論有無才干，不論才能大小，只要是族內(nèi)人，有裙帶關(guān)系，即委以重任。董事長、總經(jīng)理、財務(wù)主管等要職由家庭成員擔(dān)任的，這在民營企業(yè)中早已司空見慣，與“能者上，平者讓，庸者下”的用人機(jī)制相悖。董事長W任用另一董事的子女任財務(wù)主管，該財務(wù)主管由于看不清自己，公司大小的事情總是喜歡跟董事長杠，導(dǎo)致銷售能手和后面三個技術(shù)精英紛紛辭職離開了S公司。我們必須知道，任人唯親的用人機(jī)制是難以留住人才的，特別是科學(xué)、技術(shù)和管理精英，很難保護(hù)人才。如今，隨著以科技人才競爭為目標(biāo)的市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，科技鼓勵企業(yè)快速發(fā)展，資源管理不利于企業(yè)健康發(fā)展，沒有科技資本投資的企業(yè)和沒有科技管理模式的企業(yè)將失去競爭優(yōu)勢。三、S公司家族式管理存在的問題（一）人力資源問題下表3-1為S公司2018-2020年在職員工的流失情況。從表中可以看出，S公司普通員工的年流失率均在20%以上。這種高離職率給人力資源管理部門帶來了許多管理問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率:原因是人才管理機(jī)制不完善，在這一機(jī)制的影響下，行政人員、高級人員和專業(yè)人員的流動率也達(dá)到了每年20%。不合理的人才管理機(jī)制將對中小企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。表3.1S公司2018-2020年員工流失情況年度年初人數(shù)年末人數(shù)流失人數(shù)流失率20181551533220.64%20191591603723.27%20201611644024.84%S公司仍然采用舊的招聘和晉升機(jī)制。大部分員工是由包裝車間和制造車間的親戚朋友提供的。由于工作內(nèi)容相對簡單，容易上手，管理者往往依靠自己的假設(shè)來決定員工是辭職還是晉升。他們沒有意識到員工選拔標(biāo)準(zhǔn)的公正性會直接影響員工的積極性和努力工作的信念，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。因為管理者不善于使用這個工具，所以在員工招聘中存在不公平的現(xiàn)象。S公司在人才招聘和人事管理方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。本文描述了公務(wù)員的選拔。最新的統(tǒng)計結(jié)果顯示，人事關(guān)系對管理者選擇的影響高達(dá)30%。從這個角度來看，由于缺乏一個公正的評價體系，匯源司法可能會在初選階段出現(xiàn)人才流失，而不是被重用，而是被提拔到不稱職的家庭成員。如果這種情況持續(xù)下去，企業(yè)員工往往會產(chǎn)生不良情緒，不僅會影響工作效率，還會進(jìn)一步阻礙企業(yè)的發(fā)展。（二）治理結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)發(fā)展初期，由于資源等因素的限制，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相對較小，而家族企業(yè)凝聚力強(qiáng)，資源配置效率高，決策速度快，信息安全，為了不浪費資源，家庭成員集體戰(zhàn)斗。除了基本的勞動分工，每個人都在觀察自己的行為。對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來說，這種權(quán)利不明確的組織形式可以在一定程度上讓大家共同努力，促進(jìn)企業(yè)的快速成長。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)流程的多樣化，部門和機(jī)構(gòu)的日益健全，員工人數(shù)的不斷增加，有必要明確家庭成員的職權(quán)范圍，否則企業(yè)政府是一團(tuán)糟。在目前的S公司里，由于自身文化水平等因素的制約，自身的修養(yǎng)和素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。他們善于管理日常事務(wù)，并根據(jù)親戚之間的親密程度一步一步地使用它們。隨著匯源司法發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的管理模式已明顯不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。夏家的父親性格堅強(qiáng)，沒有辦法管理自己的工作。這主要取決于他作為家里最大的人的地位。當(dāng)他遇到不習(xí)慣的事情時，他認(rèn)為這是錯誤的。他無視公司的規(guī)章和行政程序。無論屬于哪個部門，無論是否屬于自己的職能范圍，都會任意發(fā)布命令和批評，引起公司員工的恐慌、困惑和警覺，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。相反，這使得指揮官和參謀之間的關(guān)系特別緊張。S公司雖然制定了相關(guān)的行政法規(guī)和規(guī)章，但到目前為止，并不缺乏家庭成員之間的干預(yù)和沖突。整個團(tuán)隊的管理似乎很混亂。看起來不錯。它對家庭成員沒有約束力。（三）引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人問題實際上，相當(dāng)多的家族企業(yè)集團(tuán)對裙帶關(guān)系的弊端有清楚的認(rèn)識。但是，為什么這么多家族企業(yè)仍然不愿意聘請專業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理？從所有者的角度來看，公司引入職業(yè)經(jīng)理人必然導(dǎo)致部分管理權(quán)和剩余權(quán)利的轉(zhuǎn)移，在我國職業(yè)經(jīng)理人市場上，完美的職業(yè)經(jīng)理人并不多見。特別是那些具有正直，對企業(yè)主負(fù)有高度責(zé)任感，能夠通過市場測試的職業(yè)經(jīng)理人。一些非家族成員的經(jīng)理通常在獲得機(jī)密信息（尤其是客戶信息）之后建立單獨的門戶，然后與原始老板競爭。正是由于缺乏具有現(xiàn)代企業(yè)家精神的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致S公司在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并最終回到原始的家族管理模式時遭受了很多挫折。（四）繼承人問題S公司基本上處于新舊權(quán)力交接的階段，這在一定時間后必然會發(fā)生。對于S公司來說，選擇繼承人的方式就是繼承父親的作品。然而，S公司的傳承存在三個主要的差距:第一，目前的家族企業(yè)所有者，第一代，對他們的兒子是否準(zhǔn)備好承擔(dān)責(zé)任沒有完全的信心;第二，下一代對自己的兒子沒有充分的信心。第三，家族企業(yè)必須處理人際關(guān)系和商業(yè)關(guān)系，有時會發(fā)生沖突。筆者對匯源司法學(xué)院的兒童教師進(jìn)行了深入的采訪，留下了深刻的印象，尤其是對孩子們表達(dá)的五種想法。首先，他們認(rèn)為S公司需要一種戰(zhàn)略來適應(yīng)數(shù)字世界;第二，他們真的想留下自己的印記，為公司做點什么;第三，他們認(rèn)為他們應(yīng)該在進(jìn)入S公司之前在其他公司工作;第四，他們認(rèn)為處理家庭成員之間的復(fù)雜關(guān)系不容易。第五，他們打算邀請有經(jīng)驗的非家族管理者加入公司，幫助公司變得更專業(yè)和現(xiàn)代化。所有這些想法都與今天的紳士們截然不同。從作者與警察局長匯源之間的接觸來看，上一代人是不愿放棄的。畢竟，繼承是一個線性過程，而不是單個事件。上一代人不愿意放棄。他們總是堅持這項任務(wù)。畢竟，上一代人花了很長時間才接受他們不再是企業(yè)的決策者。（五）激勵模式單一在家族管理中普遍存在這樣一種現(xiàn)象，財務(wù)銷售一條船，則由妻子和丈夫分別管理，加上家里的父母、兄妹，均掌握著重要權(quán)力。核心部門及資源在創(chuàng)業(yè)初期由自己最信任、最親密的人掌握無疑對企業(yè)發(fā)展具有極大的促進(jìn)作用。但是當(dāng)企業(yè)資本不斷累積，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，問題也便凸顯出來。S公司亦是如此，創(chuàng)業(yè)初期擔(dān)任重要職務(wù)的家庭成員在水平和能力上的不足逐漸顯露出來，對崗位的新要求不能滿足，可在豐厚利益面前，又不愿主動讓賢，這就縮小了普通員工的提升空間，崗位要求還是得不到滿足，不合適的人，在不合適的崗位上，產(chǎn)生的，只能是錯誤的勞動價值，所做的也只能是無用功。另外主要領(lǐng)導(dǎo)人“身邊的人”，如司機(jī)、秘書，他們雖沒有過人的能力，也不擔(dān)任公司要職，但因其擁有“近水樓臺先得月”的優(yōu)勢，能夠掌握第一手信息，員工便會對他們刮目相看；而他們的言行舉止，均向外傳遞著所屬領(lǐng)導(dǎo)的形象。這些“本事通天”的人，往往產(chǎn)生莫名的優(yōu)越感，無視紀(jì)律約束。四、S公司企業(yè)家族式管理中存在的問題的解決措施。（一）優(yōu)化人力資源管理歸根結(jié)底，機(jī)構(gòu)和組織的發(fā)展必須由人的智慧和團(tuán)隊的智慧來驅(qū)動。這一理念在家族企業(yè)發(fā)展階段迅速得到認(rèn)可，是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一個重要方面。完善企業(yè)用人機(jī)制，首先要改變原有的人本主義用人觀念，按照公平正義的原則招聘管理者，形成家庭與非家庭平等競爭的用人機(jī)制，確立擇優(yōu)原則。讓企業(yè)中的家庭成員像其他員工一樣，依靠自己的管理能力和專業(yè)能力，而不是自己的血緣關(guān)系。為了激勵員工，提高工作效率，建立和完善員工績效考核獎懲機(jī)制。對此，家族企業(yè)必須重視人才的綜合素質(zhì)、教育水平和實踐能力，打破“以人為本”的觀念，使家族關(guān)系真正遵循普遍規(guī)律。整合吸收人力資本，推動企業(yè)從現(xiàn)代管理向無聲現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。（二）優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂。同樣，對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)新也是家族企業(yè)不斷進(jìn)步的動力。家族企業(yè)需要創(chuàng)新管理。在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)條件下，我們要與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新管理，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理念。只有這樣，他們才能永遠(yuǎn)前進(jìn)。不僅如此，家族企業(yè)還需要拋棄原有的傳統(tǒng)和混亂的管理模式，借鑒國外的成功經(jīng)驗，運用創(chuàng)新和改進(jìn)，建立一套科學(xué)的、符合中國企業(yè)特點的完整的管理體系，從而實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。拋棄原有的家長式管理模式，堅持專業(yè)管理。現(xiàn)階段，家族企業(yè)仍采用人本管理模式。這種方法存在明顯的缺陷，不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境。家族企業(yè)要想生存和持續(xù)發(fā)展，就必須實行這種管理，取消制度，加強(qiáng)依法管理，用科學(xué)統(tǒng)一的制度來提高企業(yè)管理水平。家庭。在人類文明史上，法治始終是一項重要成就。它幫助人們從野蠻走向文明，從人治走向法治，促進(jìn)人類社會的質(zhì)變。家族企業(yè)也是如此。法治可以幫助他們變得更加成熟和理性，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵標(biāo)志。目前，家族企業(yè)的徇私行為導(dǎo)致了很多有才能的外籍員工缺乏工作積極性，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為了解決這一問題，企業(yè)需要建立一套科學(xué)合理的經(jīng)營者約束和激勵機(jī)制。在起草過程中，必須遵循以下原則:第一，必須澄清補(bǔ)償和獎勵的原則。許多管理者努力工作，很大程度上是為了滿足個人生活和家庭需要，或者是為了養(yǎng)家糊口。因此，薪酬激勵往往是對管理者最直接、最有效的激勵。企業(yè)管理者的回報不僅包括創(chuàng)新的風(fēng)險收益，還包括人力投資的回報，這體現(xiàn)了管理者自身的價值。在激勵理論中，企業(yè)管理者所獲得的報酬可以調(diào)動他們的積極性，或者是對他們辛勤工作和努力的獎勵和獎勵。（三）引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人建立職業(yè)經(jīng)理人管理制度，有效吸收職業(yè)經(jīng)理人，將其納入企業(yè)的日常管理過程，對于家族企業(yè)實現(xiàn)從“傳統(tǒng)管理”到“現(xiàn)代管理”、從“人事管理”到“系統(tǒng)管理”、廊道循環(huán)、天氣循環(huán)的轉(zhuǎn)變具有重要意義。在早期，家族企業(yè)通常規(guī)模較小，業(yè)務(wù)相對單一，市場競爭力較低。公司的所有權(quán)和管理主要集中在一個家族所有者手中。公司以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，允許所有家族成員擔(dān)任中高層管理職務(wù)。因為公司是他們自己的公司，所以家庭成員通常會無償?shù)呐ぷ?，并且非常奉獻(xiàn)。因此，公司在管理上有一個相對的成本優(yōu)勢:企業(yè)管理不是一件令人興奮的事情，而是一件令人厭惡的事情。然而，隨著家族企業(yè)競爭環(huán)境的迅速惡化和經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，對企業(yè)管理者的專業(yè)知識、能力和綜合素質(zhì)的要求也會不斷提高。企業(yè)的培訓(xùn)水平已經(jīng)不能滿足高發(fā)展的需要。為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最好的選擇就是從外部世界吸收優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來幫助企業(yè)管理。這是一個家族企業(yè)。它開啟了一個制度化、規(guī)范化的管理過程，對現(xiàn)代企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展起到了補(bǔ)充作用。此外，引入職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)管理，可以在一定程度上避免人際關(guān)系的干擾，幫助家族企業(yè)順利進(jìn)入管理制度階段，實現(xiàn)家族企業(yè)管理的創(chuàng)新。（四）培養(yǎng)繼承人對于新老交接，這實際上是一個繼承計劃。為了保證方案的完整性，首先要保證繼承人的合理選擇，然后培養(yǎng)被選繼承人的素質(zhì)。選擇一個繼承人。選擇是整個繼承過程的基礎(chǔ)和開端。確定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定時間表和尋找合適的候選人是三個重要步驟。當(dāng)繼承問題被提上議事日程時，有很多事情需要考慮:權(quán)力移交的時間、誰將成為繼承人、家族內(nèi)部是否會有爭論、如何使繼承過程盡可能順利。I大量關(guān)于家族企業(yè)的研究表明，只有30%的企業(yè)能夠從第一代存活到第二代，只有15%的企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展到第三代。這就是為什么第一件事是制定一個繼任策略。戰(zhàn)略的目的是在不可預(yù)測的事情發(fā)生，核心人員無法或無法工作的情況下，讓一切順利進(jìn)行。好的繼任計劃必須是一個過程，而不是一個事件。工作越復(fù)雜，被公司內(nèi)外的人理解和接受所需的時間就越長。但是，戰(zhàn)線不能劃得太長。一般來說，任何超過一年的時間點都會降低計劃的效率。如果這個目標(biāo)需要幾年時間才能完成，那么最好把它分成更小、更容易管理的任務(wù)。在選拔人員時遇到的困難，大部分是由于繼承計劃與整個家族有關(guān)。并不是所有的家庭成員都投了贊成票。一個好的繼任計劃應(yīng)該包括反映企業(yè)未來發(fā)展需要的繼任評估要求。后繼者不應(yīng)只走老路，而應(yīng)走老路。你所要做的就是找到合適的人，把你的工作提升到一個新的水平，而不是像以前一樣保持原來的方式。此外，在選擇繼任者時，公司還必須咨詢資深律師、會計師、稅務(wù)規(guī)劃師等，了解所有可能的結(jié)果，獲得有用的建議。第二，良好的防守訓(xùn)練。首先，要確保繼承人對傳統(tǒng)企業(yè)理念和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新理念有深刻的認(rèn)識。（五）健全家族企業(yè)的激勵機(jī)制企業(yè)激勵機(jī)制是企業(yè)為了達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)，采用一些分配利潤、福利的方法來充分調(diào)動企業(yè)元的積極性，激發(fā)員工的工作熱情，使其具有與公司共同發(fā)展的責(zé)任感、使命感。當(dāng)既定目標(biāo)達(dá)到，公司則按照預(yù)先制定的分配方案，將員工應(yīng)得利益分配給員工。健全S公司員工激勵