國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

精品word文檔值得下載值得擁有精品word文檔值得下載值得擁有國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析引言

績效考核在作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。國有企業(yè)改革與發(fā)展過程中，存在不少問題，企業(yè)效益不盡人意，不少學(xué)者從多方面尋找原因，并提出解決問題的對策。但筆者認(rèn)為國有企業(yè)的問題關(guān)鍵在人，管理好人是改善國有企業(yè)效益的最重要途徑，因此必須研究如何妥善管理國有企業(yè)員工，績效考核是國有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)國企績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)，績效評價不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個國有企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。為解決這個問題，本文從目前國有企業(yè)績效考核存在主要問題進(jìn)行分析和探討，試圖提出適合于我國國有企業(yè)的績效考核有效的方法和途徑。

績效考核是改善國有企業(yè)效益的重要途徑之一，當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在不少問題，導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核不佳的原因是多方面的，必須從重視績效考核、建立科學(xué)績效制度等方面來解決國有企業(yè)績效考核問題，未來國有企業(yè)績效考核將朝更加良性合理方向發(fā)展。

1國有企業(yè)與績效考核的基本定義

本文所指的國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式。關(guān)于績效的定義有多種，一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。績效管理是指一系列以員工為中心的干預(yù)活動，目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達(dá)到改善組織績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?！笨冃Э己艘卜Q績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在主要誤區(qū)

我國國有企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績效考核實(shí)施過程存在不少問題：首先，績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。當(dāng)前約有75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。其次，員工對績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男?，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。第三，可量化所占指標(biāo)比重較低。績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。第四，考核主觀性太強(qiáng)。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分，難免受個人喜好因素影響。第五，考核周期設(shè)置不合理。目前多數(shù)國有企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核。第六，考核關(guān)系不夠合理，目前多數(shù)國有企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。第七，對考核結(jié)果不重視，考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的人力物力，結(jié)果不了了之。

3導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核問題的主要原因

國有企業(yè)績效考核問題的原因是多方面的：首先，領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當(dāng)部分的企業(yè)將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。第三，現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)。如采用主觀裁決法，考核者的個人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實(shí)際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核過程缺乏公開。我國大部分企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。第五，考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)?？冃е笜?biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第八，考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤。薪酬不是考核的最終目的，但也應(yīng)有一定的聯(lián)系，目前不少國有企業(yè)薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。4解決問題的對策

如何走出國有企業(yè)在績效考核的困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾方面著手：

4.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。當(dāng)前，國企一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作。

4.2建立科學(xué)考核制度

科學(xué)的績效考核制度：首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所確定的工作必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。第三，借鑒新的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統(tǒng)化，平常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時考核，不能忽視平時績效考核對企業(yè)員工工作評價的作用。為了切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

4.3提高員工對績效考核支持度

績效考核不同于我國企業(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有企業(yè)應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。

4.4做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作

績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實(shí)施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘國企中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

4.5及時反饋提高員工績效

企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：確定績效計劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行；討論則需通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

4.6績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除計劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留在企業(yè)中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國企的管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強(qiáng)制選擇法”等方法［13］，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

5未來發(fā)展的展望

從近幾年國有企業(yè)績效考核制度應(yīng)用與發(fā)展歷程看，可以預(yù)測未來國有企業(yè)將更加重視績效考核，主要趨勢表現(xiàn)可能如下：第一，更加關(guān)注團(tuán)隊績效與個體績效有機(jī)結(jié)合，現(xiàn)代企業(yè)對團(tuán)隊合作貢獻(xiàn)要求越來越高；第二，讓員工有效參與績效考核指標(biāo)設(shè)定?，F(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過程的互動切磋、結(jié)果的共同評議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個體受到尊重，對考核制度認(rèn)同度就會提高；第三，設(shè)立更加靈活的考核周期，主要針對不同企業(yè)特別是一些科技型企業(yè)需要將考核周期靈活化，有利于正確評價員工；第四，績效考核更趨個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核不能千篇一律。企業(yè)績效考核與企業(yè)其他方向聯(lián)系更加緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)聯(lián)系更多更緊，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實(shí)效。第五，考核目的更多為了提升員工的能力和企業(yè)的績效；第六，更加注重企業(yè)階段性績效考核與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)績效管理是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，必須充分考慮來自企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的各種可控制的子系統(tǒng)的動態(tài)變化，設(shè)計企業(yè)的績效管理體系。

總之，國有企業(yè)在實(shí)施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)國有企業(yè)不斷發(fā)展。本文以某石化企業(yè)為例，對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重點(diǎn)與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。

為了解公司員工的薪酬價值觀、心理取向、對分配律的認(rèn)識等問題，采用問卷調(diào)查法對單位300名員工的薪酬滿意度進(jìn)行了調(diào)查。涉及對公司現(xiàn)行薪酬制度、結(jié)構(gòu)、福利政策、公平性、激勵性的滿意程度和薪酬改革等11個方面共40個問題的內(nèi)容，問卷設(shè)計以單項選擇題為主，輔以少量多項選擇題和開放式問題。參與問卷調(diào)查的300名員工中，包括所屬單位的中層管理人員39人，一般管理人員96人，生產(chǎn)人員165人。

1.對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺

從調(diào)查結(jié)果看，對現(xiàn)行薪酬制度的總體滿意度較低，表示非常滿意的只有4％，而較不滿意及非常不滿意的達(dá)到了35％。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，非常不滿意均接近或達(dá)到10％，各個緯度的滿意度均較低，非常滿意度不到8％。一般情況下，完善的薪酬制度應(yīng)該獲得60％以上員工的認(rèn)同，滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

2.對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度

員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為35％-41％，滿意度較高的僅為14％-30％，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)等級作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

3.對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)滿意程度

調(diào)查結(jié)果表明只有33％的員工對現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)表示滿意，可見現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)以職務(wù)級別定薪的模式存在問題。對待級差的態(tài)度上，管理人員、生產(chǎn)人員和中層管理人員的滿意度分別為27％、67％和56％，說明不同層級人員對薪酬等級差距的大小存在矛盾，這就說明要通過規(guī)范、合理的崗位評價，客觀體現(xiàn)崗位價值的差異，以獲得大多數(shù)員工認(rèn)同。

4.對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度

非常滿意的占28％，較滿意的占46％，可見員工對福利政策的滿意程度較高，這與企業(yè)一直延續(xù)國有企業(yè)較高的福利水平的實(shí)際情況相一致。主要是因?yàn)槠髽I(yè)為員工提供各種津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補(bǔ)助以及子女升學(xué)補(bǔ)助等；服務(wù)，包括班車、工作服、體育鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施以及節(jié)日慰問等。

5.對現(xiàn)行薪酬公平感的感受

從調(diào)查結(jié)果看有42％的員工認(rèn)為自己的付出與回報不對稱(可理解為付出多，回報少)，說明薪酬的內(nèi)部公平性存在較多的問題。有39％的員工對薪酬的相對公平性不滿意，根據(jù)公平理論，如果對這一現(xiàn)象不及時采取措施，員工一旦感覺到不公平，往往會自己采取行動糾正這種情景，這會對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

員工對資歷回報的滿意度較高，這與現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中多個工資項目均能體現(xiàn)工齡因素有關(guān)。對個人技能與收入相比較的滿意度較低，在年齡小、學(xué)歷高的員工群體中表現(xiàn)更為突出，可見現(xiàn)行技能工資主要與工作年限掛鉤，缺乏合理的技能評定體系，個人技能提升在薪酬中得不到體現(xiàn)。員工對崗位與收入配比不滿意，還是說明沒有客觀的崗位評價。

6.對付薪因素的取向

根據(jù)各層次員工對付薪因素選擇頻次及總序數(shù)調(diào)查結(jié)果，崗位價值和個人績效表現(xiàn)為最主要付薪因素，其次是技能和資歷，這就意味著崗位管理和績效管理將是薪酬改革中面臨的難題，也是薪酬改革成敗的關(guān)鍵。另外，員工對資歷因素較為重視，也體現(xiàn)了國有企業(yè)認(rèn)同積累貢獻(xiàn)的文化，也應(yīng)引起重視。7.對待薪酬改革的態(tài)度

中層管理人員中贊同進(jìn)行薪酬改革的占95％，一般管理人員和生產(chǎn)人員中贊同的分別占81％和68％，總體來講員工是支持薪酬改革的，但員工由于管理層次不同，在態(tài)度上存在差異，說明基層員工對于改革的不確定性存在顧慮，存在改革可能影響既得利益的擔(dān)心。這就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意義宣傳到位，在全體員工中形成共同愿景；另一方面要考慮最基層員工以及在競爭中弱勢員工的利益。8.改革后薪酬結(jié)構(gòu)、水平的想法

在收入的固定部分與浮動部分的比例上，多數(shù)員工認(rèn)為固定部分不應(yīng)小于浮動部分，這與公司大多數(shù)崗位多從事規(guī)范性工作的因素有關(guān)。在收入級差問題上，中層管理人員與一般管理人員和生產(chǎn)人員的觀點(diǎn)發(fā)生分歧，職位高的員工對拉開收入差距的意愿要強(qiáng)，而一般員工則反之。這就要求建立起一套能體現(xiàn)不同層級員工崗位價值的指標(biāo)體系，客觀反映崗位相對價值，同時通過薪酬調(diào)查獲取外部相關(guān)信息。

9.競爭淘汰機(jī)制

75％以上的員工贊同建立競爭淘汰機(jī)制，82％的員工贊同異崗異薪，說明員工具有良好的工作動機(jī)，認(rèn)為優(yōu)勝劣汰是正常的，具有承受壓力的心理準(zhǔn)備。企業(yè)近年來推行的崗位競聘制得到了員工的廣泛認(rèn)同。

10.崗位分析、崗位評價和競聘上崗的態(tài)度

80％以上的員工贊同進(jìn)行崗位分析和崗位評價，反映了員工通過崗位評價體現(xiàn)崗位價值，以崗定薪的愿望。同時認(rèn)為在薪酬改革中進(jìn)行競聘上崗非常有必要的員工占87％，這就要求絕不能再延續(xù)過去工資調(diào)、整時套改的方式，而應(yīng)該在薪酬改革中同時推行用人機(jī)制的改革，實(shí)施競爭上崗，給員工足夠的選擇空間。

11.對薪酬提高的態(tài)度

中層管理人員與一般管理人員和生產(chǎn)人員的態(tài)度存在一定差異，前者將崗位提升放在了第一位，而后者將個人績效放在了第一位。但員工總體上認(rèn)為崗位提升、績效優(yōu)良、技能提高、工齡增長應(yīng)作為提升薪酬的主要因素，這也與員工對付薪因素的態(tài)度相一致。因此在薪酬制度設(shè)計中，不能忽略崗位晉升機(jī)制、績效與薪酬掛鉤機(jī)制、技能提高與回報機(jī)制等薪酬配套制度的建立。

根據(jù)以上調(diào)查分析結(jié)果，企業(yè)應(yīng)立足多年的分配指導(dǎo)原則，按照崗位確定基礎(chǔ)工資與崗位工資，按照工作年限確定年功工資及積累貢獻(xiàn)工資，按照企業(yè)自身的承受能力，確定獎金水平。合理的、員工滿意度較高的薪酬體系是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的根本。

有企業(yè)績效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對策性思考。一、國有企業(yè)績效管理的重要性績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶?shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強(qiáng)激勵、硬約束”的激勵約束機(jī)制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。2、考核對象局限于個人企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點(diǎn)局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團(tuán)隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊合作精神不符。為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊績效與個人績效的共同提升。3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標(biāo)等。BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析(第2頁)績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。1、建立公示制度公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。2、建立績效考核申訴制度在實(shí)際的考評工作中，總會因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對照等方式對溝通