某集團績效管理操作手冊（匯編）

某集團績效管理操作手冊某集團績效管理操作手冊關(guān)于本操作手冊2010年某集團績效管理操作手冊，旨在向某集團集團各級管理人員以及人力資源管理部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導。本手冊包括三個部分：績效管理體系概覽績效管理體系操作指南績效管理問題解答理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保集團績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進員工的個人發(fā)展。對于每位員工需要：理解對公司業(yè)務做出的貢獻；能夠有效安排工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標；有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步；知道績效是如何評估的；能夠設(shè)計并實施個人改善和發(fā)展計劃。對于每個管理者需要：理解公司計劃，并將公司計劃轉(zhuǎn)化為下級工作計劃與行動方案；與下級共同確定下級計劃，并通過持續(xù)不斷的雙向溝通，促進下級能力的提升，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長；對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化提供客觀依據(jù)。本手冊將幫助您了解以上問題。如您有任何疑問，請咨詢集團人力資源管理中心。您的成功即是某集團的成功！目錄第一部分績效管理體系概覽 0一、績效管理基本知識 01、績效管理與績效考核 02、績效管理循環(huán) 0二、績效管理的目的 1三、績效管理體系的適用范圍 1四、績效管理的周期 1五、考核權(quán)限 2六、績效管理中各方的職責 2第二部分績效管理體系操作指南 3第一步：制定績效計劃 3一、什么是績效計劃 3二、績效計劃的準備 3三、確定績效計劃 4四、績效計劃制定檢驗清單 8第二步：績效實施與輔導 9一、 績效輔導的目的 9二、 績效輔導的類型 9三、 績效輔導的方法與工具 9四、 績效輔導所用表格 11五、 績效輔導檢驗清單 11第三步：績效考核與績效反饋 12一、步驟 12二、評價等級與獎懲 12三、績效考核需要避免的誤區(qū) 13四、績效結(jié)果反饋 14五、績效考核所用表格 15六、績效考核檢驗清單 15第四步：績效面談：診斷、改進與提高 16一、績效面談程序 16二、如何進行績效反饋 16三、如何進行績效面談 18四、績效面談所用表格 20五、績效面談上級自我檢驗清單 20第三部分績效管理問題解答 21一、如何管理績效不好的員工/績效改進計劃 21二、績效考核結(jié)果如何運用 22三、為什么要以上級考核為主要考核方式？ 24第一部分績效管理體系概覽一、績效管理基本知識1、績效管理與績效考核績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效的過程；同時，績效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。更為重要的是，績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進某集團集團戰(zhàn)略實施的管理流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對員工的業(yè)績進行考核，然后采取獎勵或懲罰。現(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史”的評價轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導向的管理機制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標。今天的績效管理的概念是從績效考核逐步發(fā)展而來的?？冃Ч芾砼c績效考核的差別可以用下圖表示：績效考核績效管理責任人管理人員管理人員和員工程序歸屬人力資源管理程序管理程序設(shè)計重點與薪酬結(jié)合與公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃結(jié)合基礎(chǔ)基于過去的績效基于未來的績效應用事后算賬解決問題溝通事后的評估事先的溝通與承諾側(cè)重點側(cè)重于判斷的評估側(cè)重于信息的溝通和績效的提高關(guān)注點注重結(jié)果注重結(jié)果和過程出現(xiàn)時期只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理的全過程環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程2、績效管理循環(huán)績效管理是一個持續(xù)的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結(jié)果的考核?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中?？冃Ч芾砹鞒倘缦拢褐贫冃в媱?、績效輔導與實施、績效評估考核與反饋、績效診斷與提高、績效結(jié)果應用。五個階段構(gòu)成一個完整的績效管理周期。制定績效計劃制定績效計劃績效診斷與提高績效輔導與實施績效考核與反饋績效管理績效結(jié)果應用二、績效管理的目的1、將績效管理作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營短板，并不斷改進；2、管理者運用績效管理，牽引鼓勵員工的正向行為，改進消除負向行為，幫助員工提升價值創(chuàng)造能力和個人績效水平；3、通過對員工的績效評價，衡量和區(qū)分員工的貢獻程度，為價值分配提供依據(jù)。三、績效管理體系的適用范圍集團全體員工，但下列員工除外：（1）未轉(zhuǎn)正的員工；（2）年度考核期內(nèi)累計在崗不超過3個月（包括請假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與年度考核四、績效管理的周期總部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核總監(jiān)級以上人員及總裁直管的部門經(jīng)理第一負責人――√√1、月考核于每月5日前完成；2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成；3、年考核在次年1月20日前完成。部門經(jīng)理、崗位經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管及員工總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管及員工√――√五、考核權(quán)限考核人被考核人績效管理委員會集團總監(jiān)級以上人員及由總裁直管的部門經(jīng)理；天相園總部、配送中心事心部、食品營銷事業(yè)部、某集團大酒店、全晉會館總經(jīng)理直接上級除由績效管理委員會考核人員外的其他所有員工六、績效管理中各方的職責某集團集團的績效管理不是人力資源部主導的管理，也不是業(yè)務部門經(jīng)理獨自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調(diào)各方的職責，并期望各方的通力合作?？冃Ч芾砦瘑T會：確定集團績效管理重要內(nèi)容；審核績效方案；對高管人員進行考核。人力資源中心：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被考核人：制訂工作目標、自評總結(jié)、提出自身培訓及發(fā)展計劃?？己巳耍河蓡T工直接上級擔任。確定員工工作目標、培訓及發(fā)展建議、溝通。復核人：由部門負責人擔任。負責員工異議溝通并平衡本部門評估結(jié)果。在績效管理體系中各方責任如下：績效管理委員會績效管理委員會人力資源部員工直接上級績效計劃·審批年度績效計劃·確定各期績效計劃·掌握目標實現(xiàn)情況·必要時提出解決方案或調(diào)整目標·對各期績效實現(xiàn)結(jié)果進行考核反饋·通過績效會議進行偏差分析，結(jié)合總體計劃提出新的要求·根據(jù)制度做出決策·了解本崗位工作重點·制定本人績效計劃·階段性目標完成總結(jié)·原因分析總結(jié)·記錄解決方案或調(diào)整目標·對各期績效實現(xiàn)結(jié)果進行自評·在績效面談時提出資源需求，與上級共同分析績效偏差·根據(jù)績效結(jié)果進行下期工作改進績效輔導與實施績效考核與反饋績效結(jié)果應用績效改進與提高第二部分績效管理體系操作指南第一步：制定績效計劃一、什么是績效計劃績效計劃就是員工與上級共同研究以確定員工下一階段該完成什么工作、定義績效評定的方法、分析準備克服工作障礙，并就工作達成一致共識的過程。績效計劃的目的就是要讓上級和員工達成共識。下面是在此過程要用到的一些原則。1、由于員工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在計劃過程中上級和員工之間是一種相對平等的伙伴關(guān)系。他們共同協(xié)商。2、由于員工本人是他所從事工作領(lǐng)域的專家，因此一般情況下應是在上級介入下由員工自己來制定衡量成功的標準。3、上級可能在大目標、員工應如何同其他員工配合以及員工應如何適應組織和單位的需要方面是專家。這也就是上級要發(fā)揮作用的主要地方。4、由于是上級引進的績效計劃，上級有義務在會見時創(chuàng)造一個真正的對話和團隊工作氣氛。二、績效計劃的準備上級在與員工制定績效計劃時，需要對公司經(jīng)營計劃、部門計劃、上次績效評價和改進計劃、員工最新崗位說明書等四方面內(nèi)容進行整理回顧?？冃Ч芾砭哂袘?zhàn)略傳導作用的原因，就是通過績效管理可將公司戰(zhàn)略目標逐層分解至個人工作目標。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃是部門計劃的源頭，部門計劃又是個人計劃的指導方向。因此，對公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃及部門計劃和目標的回顧，就是為了杜絕工作設(shè)定的盲目性，保證個人工作計劃的制定是以公司戰(zhàn)略為指導方向、以部門目標為依托的?？冃Щ仡櫤涂冃в媱澖?jīng)常是連在一起或同時進行的。所以應準備員工上次的績效回顧資料和相關(guān)文檔。準備每個員工的崗位說明書，即對崗位的責任、工作任務和授權(quán)水平的描述。設(shè)計良好的工作描述可以作為一個好的起點，用其中的責任條款，來制定績效工作目標和期望。但由于工作變化速度很快，工作描述在一段時間后，就有可能過時。因此，要在績效計劃過程之前對它進行回顧和完善，以使它能夠真實地反映員工的工作。三、確定績效計劃（一）確定績效計劃的流程確定績效計劃，可以按照以下4個步驟進行：直接上級與員工溝通部門目標和關(guān)鍵職責溝通部門的主要工作任務，以確保整體目標的實現(xiàn)；從崗位的主要職責出發(fā)，確保所挑選的目標領(lǐng)域涵蓋了該崗位應該承擔的關(guān)鍵職責。員工擬訂考核期考核指標、指標標準、計分辦法和權(quán)重根據(jù)崗位職責和部門/小組的工作重點，分解出本崗位的考核指標或工作任務，并為每項指標或任務制訂指標標準。指標標準應遵循SMART原則。尤其是目標管理要項的指標標準。指標標準可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？按照工作目標的重要程度或開展時間進行排序，確定每項目標的權(quán)重，各項目標的權(quán)重總和為100%。直接上級與員工溝通確認工作目標直接上級與員工進行雙向溝通，確認上述所有內(nèi)容，并達成一致。填寫表格并簽字確認（二）確定績效計劃的工作過程1、回顧相關(guān)信息在和員工討論具體的工作職責之前，上級應該掌握部門的職能、目標、發(fā)展方向及員工具體工作職責等對計劃制定有意義的信息。2、確定工作目標目標是期待員工創(chuàng)造或達到的具體結(jié)果的描述。在上級全面了解所需信息后，接著就可寫下具體的工作目標。某些目標可以表述的很具體，而有些很難做到；某些目標聽起來象結(jié)果，而某些則象行動命令，這常常是難以分辨的。不過最重要的是上級與員工相互理解。設(shè)定目標要遵循目標的五要素：目標應具體、可衡量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實的、有時間限制，也就是SMART原則。而且制訂目標時注意力應盡可能的放在結(jié)果而不是過程上。SMART原則：——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標是在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，同時必須是要通過努力才可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標；——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限工作目標設(shè)定的注意事項：經(jīng)營（管理）KPI，集團部門以上單位、各經(jīng)營單位，常規(guī)KPI一般為2～7個；改進KPI一般不超過7個。其他人員的KPI指標一般不超過7個。目標管理要項，選擇范圍為年度、季度、月度計劃。設(shè)定目標時應當具體描述達成的時間、標準。經(jīng)營單位目標管理要項一般不超過5個，部門目標管理要項一般不超過7個。不能確定的工作任務用“臨時任務”表示，若臨時任務包括多項，可在“考核標準”中具體羅列。權(quán)重設(shè)置的注意事項：根據(jù)《績效管理制度》規(guī)定原則進行考核項權(quán)重設(shè)置。確認各項職責的重要性程度，越重要的所占權(quán)重越大，權(quán)重加總必須為100％，其中“臨時任務”不能超過10％。3、確定衡量標準績效標準就是評定員工是否成功達到目標和標準的文件。標準應：1、具體。2、通過努力后應能達到。3、盡可能客觀和方便度量。應能回答這樣一些問題如：“什么時候？”、“怎么樣？”、“有多少失誤？”、“讓誰滿意？”等?？冃藴室话銖穆氊熗瓿傻臄?shù)量、質(zhì)量、時間、成本、上級（客戶）評價等方面確定。計分方式：根據(jù)各項績效標準，設(shè)定打分幅度，使績效標準便于衡量。各項考核標準的打分幅度，由上下級被考核員工工作實際情況，預先設(shè)定。設(shè)定基本原則：最低扣分為1分；工作出現(xiàn)失誤，造成公司損失，扣分標準統(tǒng)一規(guī)定為關(guān)鍵考核要項對應的權(quán)重數(shù)值的一半；工作出現(xiàn)重大失誤，造成公司重大損失，關(guān)鍵考核要項對應的權(quán)重數(shù)值全額扣完?？鄯址种挡粶食霈F(xiàn).5結(jié)尾的分，若計算結(jié)果出現(xiàn).5結(jié)尾的分或小數(shù)點分，分值上調(diào)，取整數(shù)值。能夠量化的數(shù)量指標通過對量化數(shù)據(jù)的完成情況進行扣分：例：工作目標——本考核期完成10個部門考核方案的制訂，權(quán)重——20％。如果僅完成了8個部門，則扣分值為4。具體換算公式為20×（10-8）/10，即扣分值＝權(quán)重值×（目標指標－實際指標）/目標指標對于時間指標等其他扣分分值參照以下滿意度標準設(shè)定：100：滿意，完全按照考核標準完成。80：基本滿意，與設(shè)定的標準略有距離，不會影響本部門或其他部門的工作。60：不太滿意，與設(shè)定的標準有較大距離，會影響本部門或其他部門的工作。40：不滿意，需要較大改進，明顯影響部門或其他部門工作。0：非常不滿意，工作有重大失誤，或者與設(shè)定標準相距甚遠，嚴重影響了本部門或其他部門的工作。第一步：參照上述標準，確定百分等級下的分數(shù)區(qū)間。如“延遲1天”，領(lǐng)導認為應該判定為80，屬于基本滿意的區(qū)間。第二步：如果權(quán)重對應數(shù)值是20，那么績效得分是：20*80%=16分。第三步：所以“延遲1天”應該扣除的分數(shù)是20—16=4分。同樣的道理，其他扣分幅度也參照以上程序設(shè)定。量化或細化說明：考核標準應盡量做到量化或細化。量化——設(shè)定定量的考核標準：案例：考核項：考核標準：銷售額增長8%；降低成本單位產(chǎn)品直接成本降低5%；細化——設(shè)定定性的考核標準：案例1：考核要項——6月底之前建立新考核制度考核標準：①不同的工作崗位設(shè)定不同考核指標；②考核標準70%以上量化或細化；③制訂對公司、部門、員工三個層次的考核方案。案例2：考核要項——接轉(zhuǎn)電話考核標準：①迅速，無特殊情況下，電話鈴聲三聲之內(nèi)接聽；②聲音親切、清晰（你好，這里是某集團餐飲）；③周到，在分機人員不在時，準確記錄來電姓名、電話、回復時間。案例3：不合格的績效計劃設(shè)定指標類型工作目標權(quán)重考核標準計分方法目標管理要項送交勞動合同到勞動局10每月30日前，及時準確延遲1天扣3分每日統(tǒng)計出勤10不出現(xiàn)任何錯誤每出錯一次扣1分發(fā)放工資10準確無誤，及時發(fā)放工資每延遲1天扣2分發(fā)放本月的福利5準確無誤每出錯一次扣1分每日整理合同5準確無誤每出錯一次扣1分目標不是簡單的重復，如果每個月內(nèi)容相同，那豈非變成每個月都是相同的目標？目標不是簡單、容易達成的，比如，只要花一個小時就能夠完成的“送交勞動合同”，不是本考核期主要的工作目標。有的是日常性工作，不要列入目標任務，如“每日接聽查詢電話”不必要列入工作目標。以上崗位表現(xiàn)出來的日常性工作，可以列入行為指標，并形成固化的標準表，做為績效計劃的附件，而不是將工作列入目標管理要項。目標強調(diào)的是一次性的，階段性的，支持部門的工作計劃。4、討論可能存在的困難及需要什么幫助當制定標準后，為減少計劃實施中出現(xiàn)的問題，下一步就是要討論一下在實現(xiàn)目標和達到標準過程中存在哪些困難、挑戰(zhàn)或問題。5、重要性級別和授權(quán)問題的討論上級和員工必須就設(shè)定好的目標重要、次要的次序達成一致，這樣員工可以在不必事事請示上級的情況下，自主分配時間。解決這個問題的簡單方法，就是明確每項任務或目標的重要性級別。上級和員工要共同參與此過程以便他們的理解一致并且保證重要性別能反映部門及組織的需要。（三）績效計劃所用表格被考核人崗位考核期指標類型考核指標（或關(guān)鍵工作計劃項）權(quán)重指標標準計分辦法完成情況得分自評上級評價上級評語考核得分改進計劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進計劃1、工作計劃2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃確認簽字：目標設(shè)定確認簽字考核人簽字：日期：考核結(jié)果確認簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：注：①紅色部分為月初績效計劃填寫部分。②指標類型：共分經(jīng)營（管理）KPI、行為指標、目標管理要項三種。四、績效計劃制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的其他指標？上下級是否對指標有相同的理解？上下級是否對指標值達成共識？找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？是否上下級對績效計劃進行了確認簽字？第二步：績效實施與輔導績效輔導的目的績效管理的一個關(guān)鍵特征是持續(xù)的溝通與輔導。溝通與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論，它貫穿于績效管理的全過程之中。及時的溝通與反饋是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。上級應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關(guān)，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。應圍繞員工有能力改變的事情進行探討，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)員工提高總體績效水平?？冃лo導的類型通常指導可以分為三類：具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果?？冃лo導的方法與工具1、績效輔導的方法（1）選擇適當?shù)闹笇鯔C一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧：·當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。·當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題?！ぎ斈l(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化?！ぃ?）輔導的內(nèi)容作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。2、績效輔導的工具（1）關(guān)鍵事件記錄對影響員工績效的關(guān)鍵事件進行記錄，并及時反饋。它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個考核期中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。（2）會議通過會議，對工作進行整體跟蹤反饋，是對共性問題最快的溝通工具。（3）日志反饋等書面輔導通過日志、郵件等書面方式，對下屬人員進行工作溝通，既可以保留溝通內(nèi)容，有可以更加邏輯條理地陳述，可在工作繁忙、面談時間不足時使用。（4）其他其他溝通輔導方式包括日常工作指導、述職、個別談話等多種形式。績效輔導所用表格輔導項目溝通內(nèi)容溝通輔導結(jié)果第一次溝通工作進展情況需要改進的行為約定下次溝通時間溝通時間被考核人簽字輔導項目溝通內(nèi)容溝通輔導結(jié)果第二次溝通工作進展情況需要改進的行為溝通時間被考核人簽字績效輔導檢驗清單1、反饋提示給予反饋者應確保是否描述反饋所特指的行為方式引用事例佐證要表彰或校正的行為說明該行為方式的正(負)影響明確表明自己的期望讓員工相信你真誠地想幫助他積極傾聽員工的意見解決問題前，對問題所在達成共識征詢員工對解決問題的看法或建議建議可能的行動方案與員工一起制訂行動計劃(誰，什么時候，干什么)提供適當?shù)膸椭椭С衷O(shè)定跟蹤計劃2、檢驗清單績效輔導檢驗單是否上級是否與員工進行了一對一會談？上級是否充分認可了員工的成就？是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象？如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？對行動方案是否有跟蹤措施？第三步：績效考核與績效反饋績效考核是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量?？冃Э己耸强冃аh(huán)中最受員工關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的績效考核是績效管理成功的關(guān)鍵。一、步驟1、員工自評員工應該根據(jù)自己的目標，衡量整個績效期取得的成績。同時，員工應該回顧整個績效循環(huán)當中的反饋和日常溝通輔導錄，了解自己的績效考核期的績效結(jié)果是否滿足績效期初與上級共同設(shè)定的目標。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。員工根據(jù)考核周期內(nèi)工作完成情況，進行自我評價。填入完成情況欄及自評欄部分。并于考核期結(jié)束3日內(nèi)報于直接上級。2、收集績效資料對于工作目標的考核，應在進行考核前要做一些計劃和準備工作，收集下級的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋（下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋.有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息），獲取其他部門所收集的相關(guān)績效數(shù)據(jù)，及上級在績效輔導期的工作記錄。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。3、考核者進行初評由考核者按照當期績效計劃內(nèi)容、被考核者職位說明書、考核期被考核者績效完成情況及被考核人自評，對被考核者績效結(jié)果進行衡量與評價。4、上下級進行溝通，就初評結(jié)果進行反饋與溝通，達成共識。5、雙方簽字確認，將考核結(jié)束的《績效考核表》報至人力資源管理部門。二、評價等級與獎懲等級等級描述績效工資系數(shù)是否有獎勵A級優(yōu)秀96分以上遠超過工作要求，超等的績效結(jié)果1.5有獎勵B級良好86—95分超過工作要求，良好的績效結(jié)果1.1有獎勵C級合格76—85分具有工作所需的能力，能夠完成交付的工作，工作可以接受1.0無D級需改進65—75分勉強完成交付的工作，有不足需要改進0.9有罰E級不合格65分以下不能完成交付的工作，需要監(jiān)督其工作，不得不考慮降職或轉(zhuǎn)入其他崗位或辭退0.5有罰具體績效工資提取比例、計算辦法見《績效管理制度》、《2010年集團總部績效管理實施細則》。三、績效考核需要避免的誤區(qū)1、暈輪效應當一個人有一個顯著的優(yōu)點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是暈輪效應。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許并非如此。在進行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內(nèi)容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止暈輪效應。2、近因效應一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯。考核人對被考核人某一階段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價?？冃Э己藨灤┯诠芾碚吆蛦T工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間?？己巳似綍r必須注意作好考核記錄，在進行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結(jié)果。3、擬己效應：即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似的員工，在考核時不由自主地打出高分；與自己共同點少的員工，在考核時則給分偏低。例如主管認為自己進取心很強，在考核他人時就可能尋找進取心的特點，那些表現(xiàn)出這種特點的人就會受益，而其他人則會吃虧。又如主管對會計有興趣可能會高估一個實際上太有過瑣碎的員工，而低估另一個有宏觀管理素質(zhì)的員工。4、趨中效應趨中效應是錯誤地將被考評者劃為接近平均或中等水平，以避免即使有正當根據(jù)的過高或過低考評時的一種錯誤。當趨中效應發(fā)生時，所有員工均以平均或接近平均的得分結(jié)束考評，進而不能辨別誰是最佳或最差的工作者。5、個人偏見在考核過程中，考核者可能對被考核者的個人特征，如性別、性格、相貌等方面存在偏見，可能對被考核者按照自己的主觀好惡進行考核，進而影響考核結(jié)果?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。6、從眾效應在社會團體壓力下，個人不愿意有與眾不同的主張而感到被孤立，因而總是放棄自己的意見，采取與大多數(shù)人一致的判斷、觀點或行為，以獲得一種群體的歸屬感，認同感和安全感。大家都說好，成績可能偏高；大家都說差，成績可能偏低。7、首因效應：指由于對被考核者的第一印象不佳或很好，以至于在以后的考核工作中對他的評價偏低或偏高。比如“以貌取人”現(xiàn)象就是該效應的典型表現(xiàn)。8、定勢效應是指人在認識特定對象時，心理上的一種準備狀態(tài)。我們每一個人心里經(jīng)常有一些概念，如，認為搞人力資源工作可能女士比男士更合適，數(shù)學能力好像男士天生比女士強；覺得德國的公司都特別刻板紀律嚴明，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲的公司都特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)當當，稍微緩慢一點。這些想法，恰恰是一個誤區(qū)，它叫定勢，換一種說法又叫刻板的印象。9、盲點人總是將注意力集中在那些與自己情況相同的人身上。管理者傾向于對與自己有同樣缺點的員工缺點忽視。10、寬厚性誤差與嚴厲性誤差考核人在評價過程中犯了寬大為懷的錯誤，稱為“寬厚性誤差”。寬松的考核人所給的分數(shù)，往往高于員工的真實能力水準。與“寬厚性誤差”“相反，在評估過程中過于嚴厲，稱為“嚴厲性誤差”。嚴厲的考核者所給的考核成績往往會低于員真實的能力水準?？己酥羞€會出現(xiàn)其他誤區(qū)，很多誤區(qū)是沒有辦法避免的，有效的辦法就是在考核前不斷提醒，提高警惕在考核過程中以認真、負責的態(tài)度進行考核，盡量避免或減少發(fā)生考核偏差。四、績效結(jié)果反饋績效結(jié)果反饋一般與績效診斷、績效改進與提高同時進行。本部分操作方法見下一部分講解。五、績效考核所用表格被考核人崗位考核期指標類型考核指標（或關(guān)鍵工作計劃項）權(quán)重指標標準計分辦法完成情況得分自評上級評價上級評語考核得分改進計劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進計劃1、工作計劃2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃確認簽字：目標設(shè)定確認簽字考核人簽字：日期：考核結(jié)果確認簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：六、績效考核檢驗清單評估者應確保是否是否收到了員工自評？是否收集了員工考核期內(nèi)各類考核數(shù)據(jù)？是否充分認可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否注意了各類考核誤區(qū)？是否公正客觀地進行了考核？第四步：績效面談：診斷、改進與提高一、績效面談程序1、績效面談必須在考核期結(jié)束5日內(nèi)完成。2、績效面談之后需填寫《績效考核表》上級評語、改進計劃部分，上下級雙方確認簽字。3、績效面談時需確定下個考核期績效計劃。二、如何進行績效反饋給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機制。有效的績效反饋是：有針對性的及時的描述性的平衡的給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域：側(cè)重于績效，而不是人績效反饋應該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞–與行為相關(guān)，而不是形容詞–與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見/所聽的解讀或結(jié)論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了”，但后種表示可能更容易令人接受。當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。及時給出反饋反饋應該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標的屬性決定了我們對員工進行反饋的頻率。例如，對財務性目標的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標，如“團隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進行。側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？冃Х答伒哪繕讼蚪邮苷咛峁﹥r值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對接受者來說可能是令人沮喪的。所以，應該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。在合適的時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受的，所以我們應該謹慎在給出反饋的時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一般的反饋的傷害更大。負面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進行，而且對接受的人來說感到意外。反饋的接受者和給出者事前做一些準備會使反饋更具建設(shè)性。但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具。觀察–自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作書面材料–任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告–你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報告，如投訴、表揚等。個人自我報告了解事情的全面–當你獲得第三方的信息時，請確認你收到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。三、如何進行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進行績效面談得一些基本知識。作好準備閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是績效管理操作手冊；在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表；收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如關(guān)鍵事件記錄和考核期溝通輔導記錄；從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋；要求員工準備好自己的績效總結(jié)，并準備考慮如何在績效面談時評估自己；考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好考慮在未來的周期內(nèi)員工的績效計劃/目標創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境請記住績效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。確認給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要1-2個小時確?？冃嬲勈窃谝粋€相對有隱私的環(huán)境下進行，不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請員工首先自我評價請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設(shè)定未來目標的機會。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。使用一些開放的問題，如：自己認為過去做的怎樣？你認為你有那些長處？對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個項目取得成功的？更多的傾聽當你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過程中，做好記錄多鼓勵在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績讓你的表揚顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處鼓勵客觀的分析不要簡單的抱怨或責備一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式結(jié)束四、績效面談所用表格被考核人崗位考核期指標類型考核指標（或關(guān)鍵工作計劃項）權(quán)重指標標準計分辦法完成情況得分自評上級評價上級評語考核得分改進計劃：第一部分：上期未完成工作及分析第二部分：改進計劃1、工作計劃2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃確認簽字：目標設(shè)定確認簽字考核人簽字：日期：考核結(jié)果確認簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：五、績效面談上級自我檢驗清單考核者應確保是否是否與員工進行了一對一面談？面談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？是否討論出解決績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力做出評估，并確定了下個考核期的發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否做出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了做好工作的動力？第三部分績效管理問題解答一、如何管理績效不好的員工/績效改進計劃指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。原因之一是，不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。一個設(shè)計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，如果一個員工：經(jīng)常性地不能達到公司績效管理系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應該做那些事情員工不知道如何實現(xiàn)自己的目標員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實上，并不是所有績效不好和員工都是員工個人的原因。有效的、及時的管理與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關(guān)的績效問題包括：無效的管理或監(jiān)督缺乏培訓或資源支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作內(nèi)容的改變績效管理目標體系設(shè)計不好或績效衡量體系設(shè)計不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務目標缺乏溝通在以上的情況下，一個績效改進計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時，主管人員應該扮演預防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關(guān)系。管理人員同時也強調(diào)員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應該看到達成自己的績效目標對自己的福利和價值。員工認為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時，一些預防性的措施應該實施。如，在設(shè)定績效目標時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現(xiàn)員工的方法其實是更好的方法。但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責任。在這種情況下，主管應該向員工推銷自己的觀點為什么他的方法不好，而不是對員工發(fā)號施令他們應該用你自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實施而導致不好的結(jié)果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。這樣會浪費時間和資源，而不能帶來任何價值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強硬一點，決定工作應該按照自己的方式去做。如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績效周期內(nèi)沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵的。二、績效考核結(jié)果如何運用績效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。如果考核結(jié)果不加以運用，第一，管理者會認為考核沒有意義，既耽誤了時間和精力，耗費了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會認為沒有作用，考核結(jié)束以后，績效好的得不到獎勵，績效差的也得不到懲罰，完全成為走形式，還不如沒有更好。從另一方面講，績效考核結(jié)果的運用將對員工的工作行為起重要導向作用，因此對考核體系的改革，是推動員工行為改變最有效的工具之一?？冃Э己私Y(jié)果可以運用于以下十個方面：1、引導員工的行為趨向組織的目標通過考核，可使員工加深對自己工作職責和目標的了解，有助于引導員工的行為趨向組織的目標，從而增強組織的競爭優(yōu)勢。2、幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系傳統(tǒng)的考核是單向的，主管如同法官，只是在找員工的錯誤。現(xiàn)代考核是雙向的，強調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。所有員工業(yè)績的累加就是部門主管的業(yè)績。所以，主管必須盡力保證每個職員地成功。這樣考核就將主管與員工的績效目標聯(lián)系起來，使團隊的優(yōu)勢能得到充分發(fā)揮。3、提供員工績效改善建議員工的績效受工作能力和努力程序（工作態(tài)度）的影響。主管通過對績效不佳的原因分析可找到影響員工績效的因素，從而有針對性地提供改善績效的建議，調(diào)整員工的工作行為。4、招募與甄選有效性的依據(jù)考核可以作為評估員工招聘有效性的一個依據(jù)。通過所招募員工的績效與報酬的比較，可以直觀地看出招募的人是否有效地創(chuàng)造了價值，是否使公司從中的投資獲得了收益。5、培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)員工培訓要有針對性，培訓針對性的前提條件是明確職員現(xiàn)在具備能力和主管所期望的能力之間的差距。通過考核結(jié)果可以診斷出員工哪項領(lǐng)域的能力較弱，對比勝任崗位需要的能力、素質(zhì)，可以確定通過培訓要解決什么問題，而后根據(jù)需要來安排培訓計劃。這樣的培訓才有效果，真正達到改善績效的目的，所以績效考核可以作為保障培訓開發(fā)有效性的評價工具。6、晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)考核結(jié)果一般來講可以分為A、B、C、D、E五個檔次，如果我們認為A是優(yōu)秀，B是良好，C是稱職，D是需要改善，E是不足，那么對于不同的考核結(jié)果應該采取不同的人事決策，凡是評為A級（優(yōu)秀）的員工，在晉升調(diào)職時可有優(yōu)先權(quán)或者可以提前晉升；B級（良好）按照規(guī)則正常晉升；如果被評為C級（稱職），就要延緩進程；如果評為D級（需要改善），就要重新學習和考察后再做決定；如果是E級（不足）就應該降級或辭退。7、淘汰績效不佳者的工具勞動法規(guī)定，凡企業(yè)員工不勝任工作，經(jīng)輪換崗位和培訓仍不能勝任的可以辭退。關(guān)鍵在于根據(jù)什么說明員工未達到工作要求。考核結(jié)果是衡量員工是否勝任工作的最主要依據(jù)。在招聘甄選、試用期考察、月度、季度或者年度績效考核等工作環(huán)節(jié)中，有效地運用績效考核結(jié)果可以將那些不符合企業(yè)要求，績效不佳者淘汰。8、獎酬分配的依據(jù)支付給員工的薪酬數(shù)額應依據(jù)其對企業(yè)貢獻程度的大小，即員工的工作績效，而員工的績效狀況可以用績效考核結(jié)果來體現(xiàn)。因此，合理運用績效考核結(jié)果可以客觀、公正地解決獎酬分配問題。9、試用期管理的有效工具考核頻率應與員工在這一公司或職位的工作經(jīng)驗成反比。在員工的職業(yè)生涯早期如試用期應該更多的對他進行考核。第一確認他工作的一般能力，第二了解他是否具有特殊能力，第三是否適合在本公司工作，第四適合于承擔哪項工作，第五試用期之后是否轉(zhuǎn)正。這也是試用期管理的主要內(nèi)容。10、員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導一個好的考核體系能提供兩類信息：員工的一般能力信息和員工特殊技能信息。一般技能較高者是公司寶貴的投資對象，特殊技能較優(yōu)者能勝任公司中的特定崗位。除此以外，考核揭示出的能力還可作為調(diào)動員工崗位的重要依據(jù)。三、為什么要以上級考核為主要考核方式？員工考核是一種以考核主體為一方，以考核客體為另一方構(gòu)成的工作系統(tǒng)。那么，誰可以充任考核主體呢？確定考評主體的標準是看其是否擁有對考核客體的直接的人事管理權(quán)。把這個標準做一個通?；谋磉_，就是：“誰管你，誰考核你”，“你管誰，就考核誰”。提出此標準的依據(jù)是：員工考核是一項特定的人事管理職能和管理權(quán)利，員工考核權(quán)是人事管理權(quán)的重要組成部分。兩權(quán)不可分割，考核權(quán)不能游離于管理權(quán)之外，擁有了管理權(quán)，才能擁有相應的考核權(quán)；反之，則不能擁有考核權(quán)。以此推理可以明確指出，有資格擔當考核主體的，只能是考核客體的直接上級。那些對考核客體不擁有人事管理權(quán)的人員（同級、下級等）同樣也可參與相關(guān)的考核活動，但是他們的參與地位不能被視為是主體地位而應是非主體地位。他們的參與形式不能被視為是主體性評價，而應是非主體性的輔助評價，考核主體可以根據(jù)這種輔助評價信息的可靠性和準確性程度，或全部吸收采納或部分吸收采納，同樣，對錯誤或失當?shù)脑u價信息，也可以不采納。根據(jù)以上所述，并結(jié)合我公司層級管理組織體系的實際，考核制度規(guī)定以上級考核為主要考核方式。**中油石油儀器制造有限公司績效管理制度（討論稿）目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 總則 27第二章績效管理體系的內(nèi)容 28第三章績效考核實施 29第四章考核結(jié)果的運用 33第五章績效考核申訴 35第六章績效考核文件使用與保存 36第七章附則 37總則為加強對**中油石油儀器制造有限公司（以下簡稱公司）各部門績效管理工作的指導、監(jiān)督和管理，統(tǒng)一和規(guī)范員工績效管理規(guī)程，保證和促進公司各部門績效管理工作的順利進行，特制定本制度?？偨?jīng)理辦公會負責根據(jù)年度經(jīng)營目標來審定年度崗位績效考核的標準。人力資源部具體負責各項考核工作的計劃、協(xié)調(diào)和執(zhí)行，并整理各部門考核結(jié)果，統(tǒng)一備案、保存?？冃Э己藭r間安排：公司績效考核包括月度考核、半年績效考核和年度績效考核。月度考核一年開展12次，考核時間是當月最后1天至次月5日，考核對象是除總經(jīng)理以外的所有員工。半年考核一年開展一次，考核時間是6月30日至7月15日，考核對象是公司中高層管理人員。年度考核一年開展一次，考核時間是本年12月30日至第二年1月15日，考核對象是全體員工?？冃Э己苏邔τ诨鶎訂T工，一級考核人為直接主管，二級考核人為部門經(jīng)理。對于部門主管級員工，一級考核人為部門經(jīng)理，二級考核人為主管部門的副總經(jīng)理。對于部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理級員工，一級考核人為主管部門的副總經(jīng)理，二級考核人為總經(jīng)理。人力資源部組織、監(jiān)督各部門績效考核實施過程，并將評估結(jié)果匯總給總經(jīng)理參考。總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的最終評估人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，并有提出相關(guān)培訓、崗位晉升以及員工處罰要求的權(quán)利。本制度適用于公司正式員工(包括簽訂年度勞務合同的在崗員工)。以下員工不適用此制度：試用期人員、實習期人員、臨時工、兼職、待崗、特聘人員、考核期間休假停職3個月以上(含3個月)者。本制度不適用與公司簽訂“臨時聘用合同”的人員，該類人員的考核參見公司專項制度。第二章績效管理體系的內(nèi)容績效管理體系的結(jié)構(gòu)業(yè)績考核指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績。能力考核指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力。態(tài)度考核指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風。業(yè)績考核組成表內(nèi)容。業(yè)績考核組成表由考核指標、信息來源、考核人、權(quán)重、考核標準五項組成：考核指標：崗位最重要的3-5項工作作為衡量工作業(yè)績的指標。信息來源：考核人為指標打分時所依據(jù)的信息內(nèi)容?？己巳耍褐缚冃Э己苏?，崗位員工的直接主管是一級考核者，跨級上級是二級考核者。權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的業(yè)績考核指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，業(yè)績指標考核權(quán)重可以隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整?？己藰藴剩嚎己酥笜说梅值挠嬎愎交蚝饬靠己酥笜说梅值囊罁?jù)?？冃Э己藰藴手贫?、調(diào)整流程：外部專家、部門經(jīng)理、主管和崗位員工討論初步確定崗位現(xiàn)有產(chǎn)出標準，人力資源部匯總。由總經(jīng)理辦公會討論、審議，確定新的標準。每年總經(jīng)理辦公會對各部門績效考核標準進行微調(diào)，將公司經(jīng)營目標分解為部門績效目標，部門將部門績效目標在分解成崗位績效考核標準，確定公司全年崗位績效考核標準。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出評定。能力考核指標共15項，包括：專業(yè)能力、計劃能力、學習能力、組織能力、開拓能力、領(lǐng)導能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、決策能力、人際交往能力、團隊合作能力、對他人的影響力、解決問題能力、戰(zhàn)略思考能力、推斷評估能力。具體考核標準見《能力考核注釋表》。態(tài)度考核是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。公司員工工作態(tài)度主要考核以下方面：對于副總經(jīng)理級、總經(jīng)理助理級、部門經(jīng)理級管理者，考核指標包括三項：對公司發(fā)展的關(guān)注、團隊合作精神、工作責任心。對于部門主管級管理者，考核指標包括四項：對公司發(fā)展的關(guān)注、團隊合作精神、工作責任心、紀律性。對于普通員工，考核指標包括三項：團隊合作精神、工作責任心、紀律性?？冃Э己酥懈黜棛?quán)重的確定：權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定，處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對于評估內(nèi)容側(cè)重也不同；企業(yè)中不同層級、不同類型的崗位權(quán)重分配也不同。公司高層管理者三項指標建議權(quán)重分配比例為：工作業(yè)績45%，工作能力40%，工作態(tài)度15%公司部門經(jīng)理層三項指標建議權(quán)重分配比例為：工作業(yè)績50%，工作能力30%，工作態(tài)度20%公司主管層三項指標建議權(quán)重分配比例為：工作業(yè)績50%，工作能力25%，工作態(tài)度25%公司一般員工三項指標建議權(quán)重分配比例為：工作業(yè)績55%，工作能力15%，工作態(tài)度30%隨著企業(yè)不斷發(fā)展，各類人員三類指標的權(quán)重應及時作相應的調(diào)整。第三章績效考核實施月度績效考核內(nèi)容：月度績效考核考核員工當月的業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標。月度績效考核流程：月度績效考核的啟動：每月30日，人力資源部向各部門經(jīng)理發(fā)出月度績效考核通知。指標考核：每月1日到3日，部門經(jīng)理組織業(yè)績指標考核信息來源提供方在2個工作日內(nèi)提供指標考核所需信息，一級考核人對被考核人的工作業(yè)績及工作態(tài)度進行考核，二級考核人對考核結(jié)果進行審核，并將績效考核評分表提交人力資源部。數(shù)據(jù)匯總：每月4日到5日，人力資源部整理考核信息，并將結(jié)果上報總經(jīng)理，考核結(jié)果通知被考核人，人力資源部將考核結(jié)果交送財務部制定業(yè)績獎金發(fā)放計劃。在考核期間如果有法定的休息日，考核安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整。月度考核注意事項：月度考核流程應盡量簡化，考核結(jié)果由人力資源部經(jīng)理檢查。月度考核指標以定量指標為主，考核人要注意按時記錄和整理當期數(shù)據(jù)和事實。月度考核的主要目的是當月部門主管和員工績效獎金的發(fā)放。半年績效考核內(nèi)容：半年績效考核考核員工考核期內(nèi)的業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標。半年績效考核流程：半年績效考核的啟動：6月30日，總經(jīng)理辦公會進行績效考核動員，人力資源部發(fā)出績效考核通知。收集數(shù)據(jù)：7月1日到4日，人力資源部組織業(yè)績指標考核信息來源提供方在3個工作日內(nèi)需提供軟硬指標考核所需信息。業(yè)績指標考核：7月4日到6日，績效考核人在取得考核數(shù)據(jù)或軟指標相關(guān)工作總結(jié)報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標考核標準確定被考核人各項業(yè)績指標考核得分。能力與態(tài)度考核：7月4日到6日，被考核崗位一級考核者和二級考核者就被考核人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考核，最終得出被考核人本年所屬工作業(yè)績、本年度工作能力、本年度工作態(tài)度的三項績效考核得分。業(yè)績考核溝通：7月4日到6日，績效考核人將考核結(jié)果與被考核人充分溝通，了解被考核人對考核結(jié)果的反饋意見。提交考核評分表：7月7日，部門經(jīng)理負責將本部門績效考核評分表提交人力資源部，部門經(jīng)理和高級管理人員的考核人將其考核結(jié)果交送到人力資源部。績效考核工作實施考核：人力資源部對各部門考核工作開進行初步匯總，并對部門考核工作實施進行評分，并在7月9日前提交到總經(jīng)理辦公會議。公布考核結(jié)果：7月9日，人力資源部統(tǒng)一向各崗位員工發(fā)放考核結(jié)果反饋表。完成考核匯總表：7月10日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核匯總表，提交總經(jīng)理辦公會。制定績效工資發(fā)放方案：7月12日，總經(jīng)理辦公會審議并將績效考核結(jié)果提交財務部，財務部以此調(diào)整員工薪酬級別等級和進行經(jīng)理人員的半年績效獎金發(fā)放。在考核期間如果有法定的休息日，考核安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整。半年考核注意事項：半年考核流程應適當簡化，只有在考核過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或特別差，總經(jīng)理辦公會才會召開評估會議，對考核結(jié)果進行討論。人力資源部經(jīng)理監(jiān)督各崗位績效考核者按規(guī)定日期完成考核工作；對于未能按時完成績效考核工作的績效考核者，人力資源部經(jīng)理將視情況給予處罰。年度績效考核內(nèi)容：年度績效考核的內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考核流程：年度績效考核的啟動：12月30日，總經(jīng)理召集總經(jīng)理辦公會成員進行年度績效考核動員，人力資源部發(fā)出績效考核通知。收集數(shù)據(jù)：1月2日到4日，人力資源部組織業(yè)績指標考核信息來源提供方在3個工作日內(nèi)需提供軟硬指標考核所需信息。業(yè)績指標考核：1月4日到6日，績效考核人在取得考核數(shù)據(jù)或軟指標相關(guān)工作總結(jié)報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標考核標準確定被考核人各項業(yè)績指標考核得分。能力與態(tài)度考核：1月4日到1月6日，被考核崗位一級考核者和二級考核者就被考核人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考核，最終得出被考核人本年所屬工作業(yè)績、本年度工作能力、本年度工作態(tài)度的三項績效考核得分。考核結(jié)果溝通：1月6日到7日，績效考核人將考核結(jié)果與被考核人充分溝通，了解被考核人對考核結(jié)果的反饋意見?？己嗽u分表提交：1月8日，部門經(jīng)理負責將本部門績效考核評分表提交人力資源部，部門經(jīng)理和高級管理人員的考核人將其考核結(jié)果交送到人力資源部?？冃Э己斯ぷ鲗嵤┛己耍喝肆Y源部對考核結(jié)果進行初步匯總，并對部門考核工作進行評價，在1月10日前提交到總經(jīng)理辦公會審議。公布考核結(jié)果：1月11日，人力資源部統(tǒng)一向各崗位員工發(fā)放考核結(jié)果反饋表。完成考核匯總表：1月12日到13日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核匯總表，計算年度工作業(yè)績考核成績，提交總經(jīng)理辦公會審議?？冃ЧべY發(fā)放方案：1月14日到16日，辦公會將績效考核成績提交財務部，財務部以此制作半年績效工資發(fā)放表。下年度績效考核內(nèi)容調(diào)整：1月20日，辦公會負責組織下年度考核指標調(diào)整方案討論會，部門經(jīng)理級及以上管理人員在會上提交調(diào)整方案，經(jīng)績效考核委員會討論通過后交付人力資源部調(diào)查。確定薪酬職級調(diào)整與職業(yè)發(fā)展方案：1月25日到2月5日，經(jīng)總經(jīng)理提議，總經(jīng)理辦公會將根據(jù)考核結(jié)果審議各崗位薪酬職級調(diào)整與人事調(diào)整方案?？己速Y料備案：2月10日前考核執(zhí)行小組需要完成所有考核資料的整理歸檔工作?？己似陂g如果有法定休息日，考核安排時間可以根據(jù)具體情況由考核執(zhí)行小組經(jīng)理進行調(diào)整。年度考核注意事項：人力資源部經(jīng)理根據(jù)在本年度考核過程中監(jiān)督績效考核工作公平公正地進行；對于未能按時保質(zhì)完成績效考核工作的經(jīng)理人員，總經(jīng)理辦公會將視情況給予處罰。年度績效考核的主要目的是確定該員工晉升與發(fā)展、培訓方案，同時對后半年的業(yè)績考核結(jié)果部分用來發(fā)放經(jīng)理人員的績效獎金和調(diào)整經(jīng)理人員薪酬方案。第四章考核結(jié)果的運用公司根據(jù)考核結(jié)果來確定業(yè)績獎金發(fā)放績效考核結(jié)果是確定各崗位業(yè)績獎金發(fā)放比率的主要依據(jù)。具體發(fā)放比例參見附表1：績效考核成績與績效工資發(fā)放率對照表。對照表使用說明：本表用于說明各崗位的績效考核成績與應得的標準績效工資比率的對應關(guān)系。半年考核時，績效考核成績指業(yè)績考核得分；年度考核時，績效考核成績?yōu)闃I(yè)績、能力和態(tài)度三類指標考核得分之和。為了保持公正，拉開相同崗位不同考核成績的績效工資，采用連續(xù)計分制，每一個考核成績對應一個標準績效工資發(fā)放率。為了保證部門之間績效考核得分的可比性，平衡不同考核人的評判尺度，對各部門的考核得分進行二次調(diào)整。具體調(diào)整步驟如下：計算各部門的平均考核得分：（∑各崗位考核得分）÷總?cè)藬?shù)計算全公司平均考核得分:（∑部門平均得分）÷部門總數(shù)計算部門調(diào)整系數(shù)：全公司平均得分÷部門平均得分各崗位調(diào)整后得分：初始得分×部門調(diào)整系數(shù)標準績效工資指獲得100%績效工資基數(shù)的金額，職位不同承擔的責任不同，公司對其要求也不同。部門經(jīng)理、主管和一般員工獲得本崗位標準績效工資的績效考核得分分別為90分、85分和80分。對于不同的崗位，不同分數(shù)對應的績效工資的比率增長速度不同。對于部門經(jīng)理，達到90分以前，每增長1分，績效工資的發(fā)放比例增長2%，達到90分以后，每增長1分，績效工資的發(fā)放比例增長3%；對于主管和一般員工，績效工資的發(fā)放率保持直線增長，每增加1分，發(fā)放率分別增加2%和1.5%。部門經(jīng)理、主管和一般員工績效考核分在60分以下時，只能得到標準績效工資的30%、40%和50%；對于低于60分的人員，或連續(xù)兩次年度考核成績低于75分的部門經(jīng)理、主管或一般員工，應重新評價其任職資格，具體參見《**中油石油儀器制造有限公司人力資源管理制度》。績效工資的總額確定方法參照《**中油石油儀器制造有限公司薪酬福利制度》執(zhí)行。主管及普通員工考核分數(shù)在65分以下為較差，65～80分為合格，80分以上為優(yōu)秀。部門經(jīng)理及以上職位的員工考核分數(shù)在70分以下為較差，70～85分為合格，85分以上為優(yōu)秀。員工薪酬職級的調(diào)整。公司根據(jù)年度績效考核較差、合格、優(yōu)秀標準，對于連續(xù)2年績效考核達到合格標準的員工或年度績效考核優(yōu)秀的員工應提高其薪酬職級，對于年度績效考核較差的員工應降低其薪酬職級。員工晉升。制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于年度績效考核結(jié)果，對考核成績優(yōu)秀的員工,職業(yè)發(fā)展委員會通過與該員工績效考核交流了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報總經(jīng)理。員工晉升詳細內(nèi)容參見《**中油石油儀器制造有限公司人力資源管理制度》。工作調(diào)動?？冃Э己私Y(jié)果應作為公司決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意并獲得總經(jīng)理批準后予以實施，詳細內(nèi)容參見《**中油石油儀器制造有限公司人力資源管理制度》。辭退。根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核成績連續(xù)2年處于最末百分之五的員工，公司終止與員工的勞動合同。員工辭退程序參見公司已有工作程序。員工培訓。考核執(zhí)行小組需要將公司全體員工能力指標的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20天內(nèi)，根據(jù)全體員工能力指標狀況制定全體員工年度培訓計劃，上報總經(jīng)理審批?？偨?jīng)理批準全體員工年度培訓計劃后，考核執(zhí)行小組應在1個月內(nèi)制定各部門員工年度能力培訓方案。每半年人力資源部需要對員工年度能力培訓方案實施具體情況進行總結(jié)并不斷調(diào)整，達到開發(fā)、利用員工能力的目的，詳細內(nèi)容參見《**中油石油儀器制造有限公司培訓制度》。第五章績效考核申訴申訴受理。在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10天內(nèi)向人力資源部申訴。員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部受理申訴時要初步檢查申訴文件是否合乎規(guī)范和要求的合理性，將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，進行初步調(diào)查。如員工對人力資源部申訴處理結(jié)果不滿意，可向公司總經(jīng)辦提出申訴，人力資源部將員工申訴材料和初步調(diào)查結(jié)果提交總經(jīng)辦，由總經(jīng)辦進行調(diào)查，并提交總經(jīng)理辦公會審議。申訴處理。一般員工申訴由人力資源部組織申訴人、一級考核者、二級考核者共同協(xié)商對申訴問題進行處理。如員工對申訴人力資源部組織的處理結(jié)果不滿意，則由總經(jīng)辦提交總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)辦提交的申訴材料和初步調(diào)查結(jié)果決定是否需要召開總經(jīng)理辦公會。如果員工申訴內(nèi)容屬實，總經(jīng)理辦公會需要按績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結(jié)果即該員工考核成績?？偨?jīng)理辦公會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核人在考核過程顯失公平，且非正常的判斷不準，公司將采取相應的處罰措施。申訴反饋。人力資源部在申訴評審會完成后2天內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。第六章績效考核文件使用與保存考核文件保存格式。員工績效考核袋內(nèi)考核文件按年度順序排列，半年和月度考核文件再按時間順序排列。各部門員工的績效考核袋統(tǒng)一整理保存在標有部門編號的文件柜中，各員工的績效考核袋按崗位編號順序排列，同一崗位員工考核袋順序按員工編號排列?？冃Э己宋募幪柗椒?。績效考核袋是指用于存放員工半年和年度績效考核表的檔案袋，人力資源部以員工編號作為績效考核袋編號，公司各員工績效考核袋編號唯一?？己宋募木幪栍?個英文字母和4個數(shù)字組織，前2個數(shù)字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表半年考核，英文C代表年度考核，第3－4個數(shù)字代表時間排列順序，例如某員工2003年半年考核資料編號為03B01，2003年年度考核資料編號為03C01，依此類推?？冃Э己宋募４娣椒?。由人力資源部統(tǒng)一保管績效考核文件，考核結(jié)果以績效考核袋形式和電子文檔形式存檔，在聘員工考核結(jié)果原則上保存三年，解聘員工的考核結(jié)果保存到被考核者離職后半年止。在半年績效考核完成后10天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作。在年度績效考核完成后20天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作。人力資源部需要妥善保存員工各年績效考核文件以便相關(guān)部門查閱。績效考核文件查閱權(quán)限。為了達到存放績效考核文件工作的目的，績效考核文件設(shè)定查閱權(quán)限，以便于相關(guān)員工查閱文件；查閱權(quán)限分為查閱和復印二種，人力資源部必須制定查閱或復印考核文件制度。各部門經(jīng)理有權(quán)查閱其部門員工考核文件，但不得跨部門查閱。副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理有權(quán)查閱所分管部門員工績效考核文件?？偨?jīng)理有權(quán)查閱公司全體員工績效考核文件?？偨?jīng)理有權(quán)復印全體員工績效考核文件，人力資源部經(jīng)理、副總經(jīng)理在總經(jīng)理授權(quán)下有權(quán)復印全體員工績效考核文件。查閱和復印績效考核文件時必須在人力資源部登記簽字。第七章附則本考核制度解釋權(quán)在公司考核小組。人力資源部門根據(jù)考核制度的執(zhí)行情況以及員工的投訴狀況，可提出對考核制度的修改草案，并提交總經(jīng)理辦公會進行審議，總經(jīng)理辦公會討論決定是否對考核制度進行修改。人力資源部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的決定對考核制度進行修訂。本考核體系自頒布之日起正式執(zhí)行，不溯及頒布前考核，原有其他考核方法自本考核體系實施之日起停止執(zhí)行?？冃Э己顺煽兣c標準績效工資發(fā)放率對照表績效考核得分標準績效工資發(fā)放率經(jīng)理級主管級員工級60以下30%40%50%6040%50%70%6142%52%72%6244%54%73%6346%56%75%6448%58%76%6550%60%77%6652%62%79%6754%64%81%6856%66%82%6958%68%84%7060%70%85%7162%72%87%7264%74%88%7366%76%90%7468%78%91%7570%80%93%7672%82%94%7774%84%96%7876%86%97%7978%88%99%8080%90%100%績效考核得分標準績效工資發(fā)放率經(jīng)理級主管級員工級8182%92%102%8284%94%103%8386%96%105%8488%98%106%8590%100%108%8692%102%109%8794%104%110%8896%106%112%8998%108%114%90100%110%115%91103%112%117%92106%114%118%93109%116%120%94112%118%121%95115%120%122%96118%122%124%97121%124%125%98124%126%127%99127%128%128%100130%130%130%生產(chǎn)車間員工考核辦法暫行規(guī)定為積極落實ISO9001質(zhì)量體系要求，更好的搞好生產(chǎn)現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理，以及人員管理，使生產(chǎn)現(xiàn)場成為合力公司的一大亮點，質(zhì)量成為合力公司的重要保證，使生產(chǎn)工人形成你追我趕、不甘落后、揚長避短、開拓創(chuàng)新的精神風貌。從而達到自己管理自己，人人都是管理者，人人參與管理的目的。

考核辦法如下：

一、根據(jù)考核內(nèi)容對生產(chǎn)工人（包括生產(chǎn)車間、成品倉庫、物流、裝卸）進行打分（每人基數(shù)分100分），采取扣分制和獎分制相結(jié)合的辦法評定。二、此考核作為車間工人月考年評的主要依據(jù)。

三、此考核每日一評分，每月進行一次匯總，考核評委由主管領(lǐng)導、生產(chǎn)廠長、人力資源部經(jīng)理、品管部經(jīng)理組成，由工段長直接評分，績效考核員采取不定時、定點抽查和生產(chǎn)工人相互監(jiān)督相結(jié)合的考核方式（為檢舉人絕對保密）。四、此考核分為四大部分，即：組織紀律方面、衛(wèi)生維護方面、質(zhì)量意識和作業(yè)標準方面、安全生產(chǎn)方面。五、此考核規(guī)定如果該崗位出現(xiàn)問題，找不到責任人的，則該崗位所有人員一并受罰。六、本考核辦法由人力資源部制定，解釋權(quán)歸人力資源部。

生產(chǎn)車間工人考核內(nèi)容

一、組織紀律方面：

1、每班每天必須提前15分鐘趕到車間參加班前會。未參加班前會扣1分。2、上班遲到5分鐘扣1分，10分鐘扣2分，遲到30分鐘以上視為曠工，無故曠工的扣三天的日工資，無故曠工兩天以上按自動離職處理，沒有請假條的按無故曠工處理。3、工作期間玩手機扣2分，睡覺扣2分，私自脫崗15分鐘以上扣2分，超過30分鐘按曠工處理（上級安排其他工作除外）。

4、穿戴整潔，按公司要求著工裝掛崗牌，無穿拖鞋和打赤膊。有一次扣2分。5、服從公司和車間領(lǐng)導的工作指令，無推卸現(xiàn)象。不服從或推卸的扣3分。6、無組織、無紀律，打架斗毆者當即開除。7、員工充分了解其崗位考核內(nèi)容。不了解的扣2分。8、工作不積極主動，上班注意力不集中、大聲說笑、打鬧等影響公司形象和偷懶行為。發(fā)現(xiàn)一次扣2分。9、不愛惜工具、機電設(shè)備等公司財產(chǎn)。發(fā)現(xiàn)一次扣2分。10、不按規(guī)定亂領(lǐng)備品備件、勞保用品扣2分。

11、在外散布謠言，暗地誹謗公司同事和領(lǐng)導，損害公司形象的。有一次扣2分。

12、犯了錯誤，經(jīng)批評指正不接受的或指正后屢教不改者。有一次扣2分。

13、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量問題不報告、不制止、不檢舉?？?分。

14、各崗位在生產(chǎn)間隙休息時應坐好站好，不準坐在設(shè)備機車、貨物上、或隨意進入控制室。發(fā)現(xiàn)一次扣2分。15、不準故意涂改管理人員寫在黑板上的通知或原料看板上的內(nèi)容以及其他記錄。發(fā)現(xiàn)一次扣3分。16、開會無遲到、缺席現(xiàn)象。遲到一次扣2分，