企業(yè)文化實(shí)踐教程

企業(yè)文化實(shí)踐教程企業(yè)之魂

企業(yè)的魂魄

有個(gè)古老的傳言——魂魄分開軀體，人就會(huì)停止生命。企業(yè)也有生命，那企業(yè)的魂魄又是什么？

假如將資金、人、產(chǎn)品、市場(chǎng)等等你認(rèn)為對(duì)企業(yè)無比重要的身分比作魂魄，必定都邑遭到辯駁。在百年企業(yè)的漫長(zhǎng)過程中，這些身分幾乎都受到過挑戰(zhàn)：企業(yè)能夠貸款度過逆境，企業(yè)能夠改換引導(dǎo)而不衰，企業(yè)能夠改換產(chǎn)品仍保持活力，企業(yè)能夠在不合的市場(chǎng)尋求成長(zhǎng)……還有許專門多多的身分對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，但要說哪個(gè)身分與企業(yè)同生同止，惟有企業(yè)文化。

確信有人不認(rèn)為然，認(rèn)為大年夜多半小企業(yè)是全然沒有企業(yè)文化的。但事實(shí)上，只要它是企業(yè)，就弗成幸免地受到一些不雅念的阻礙，而這些不雅念確實(shí)是一種文化。是以大年夜多半小企業(yè)不是沒有企業(yè)文化，而是沒有意識(shí)到它差不多有了某種企業(yè)文化。既然企業(yè)文化是企業(yè)的魂魄，那就如同人的魂魄一樣，魂魄有崇高的、有低劣的、有沖動(dòng)大方的、有低沉的、有求新的、有保守……不管魂魄如何，只要企業(yè)存在著，魂魄就必定存在著，因?yàn)橛谢昶遣庞猩?。企業(yè)都有企業(yè)文化，但是企業(yè)間的企業(yè)文化又存在著龐大年夜的差別，這些差別主假如：杰出的公司有著杰出的企業(yè)文化，因?yàn)樗粗夭⒅铝τ谄涑砷L(zhǎng)；一樣的公司有著一樣的企業(yè)文化，因?yàn)樗€沒有足夠地看重，還沒有精確地培養(yǎng)和應(yīng)用企業(yè)文化；差的公司有著連本身都沒有意識(shí)到的企業(yè)文化，軌制紛亂、效力低下、人員懶惰等差不多上一種文化，一種事實(shí)上存在的文化。

日本企業(yè)在二戰(zhàn)后飛速成長(zhǎng)引起全球存眷，本以理性治理自豪的美國(guó)也不得不正視日本之謎。而日本的成功卻恰好是理性治理所忽視的治理軟身分，個(gè)中最重要的是融入企業(yè)中的文化。企業(yè)文化毫無疑問是日本企業(yè)的魂魄，也許正因?yàn)榇?，日本人可不能困惑它的感化、不消正視它的存在，一個(gè)忙于成長(zhǎng)的正常人可不能停下來思慮——魂魄是如何一回事。然則看重研究的美國(guó)卻不一樣，在略帶挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的苦楚中，最終大膽地領(lǐng)先提出企業(yè)文化一說。

有人查詢拜望過日本最有名的100多家企業(yè)，發(fā)明這些企業(yè)都專門看重企業(yè)精力的培養(yǎng)。日立公司有“和、誠(chéng)、開創(chuàng)”的日立精力；卡西歐公司有“制造與奉獻(xiàn)”的卡西歐精力；豐田公司有“好產(chǎn)品、好主意、完全節(jié)儉”的豐田精力。在美國(guó)，托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼也賣力地分析了美國(guó)43家優(yōu)良公司，發(fā)明優(yōu)良企業(yè)間的治理風(fēng)格不合，而決定治理風(fēng)格的恰是優(yōu)良的企業(yè)文化。

曾有西方學(xué)者將治理比作漂浮在大年夜海中的冰山，組織構(gòu)造、規(guī)章軌制等有形治理僅是露出水面1／3的冰山，而企業(yè)文化等無形治理則是別的還隱在水中的2／3。企業(yè)文化在治理中扮演側(cè)重要角色，不只是占據(jù)重要的份額，照樣治理的根部。但作為魂魄，這還不敷，因?yàn)槠髽I(yè)文化在企業(yè)的各個(gè)層面上發(fā)揮感化，貫穿于全部企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)文化重要表現(xiàn)在企業(yè)的四個(gè)層面上，即企業(yè)精力、企業(yè)軌制、企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)形象。

企業(yè)精力

企業(yè)文化是企業(yè)的魂魄，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)文化的反應(yīng)；同樣，企業(yè)精力是企業(yè)文化的魂魄，因?yàn)槠渌髽I(yè)文化層是企業(yè)精力的反應(yīng)。

企業(yè)精力是企業(yè)文化的核心層，由呈不雅念形狀的價(jià)值不雅、信念等構(gòu)成，重要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、主旨、方針、目標(biāo)等方面表現(xiàn)。美國(guó)粹者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認(rèn)為，價(jià)值不雅貫穿于人的全部活動(dòng)過程的始終，也貫穿于治理活動(dòng)的始終。因而，稱企業(yè)精力是企業(yè)魂魄中的魂魄，是毫只是分的。

IBM公司總裁小托馬斯·沃森說：“一個(gè)企業(yè)的全然哲學(xué)對(duì)成就所起的感化，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)跨過其技巧或經(jīng)濟(jì)資本、組織構(gòu)造、制造立異和機(jī)會(huì)選擇等身分所能起的感化?！逼髽I(yè)的全然哲學(xué)天然是專門重要的，然則要有實(shí)際價(jià)值才有生命力。一些企業(yè)將企業(yè)文化包裝得專門漂亮，并認(rèn)為這就能夠進(jìn)步企業(yè)的價(jià)值。但假如這些企業(yè)文化是沒有差不多的、沒有有用價(jià)值的，那僅僅是做給別人看的花架子，不是真正的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的是，它是一種理念，一種促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的理念。

持久保持旺盛生命力的企業(yè)，都有本身的企業(yè)精力，同時(shí)它們的企業(yè)精力既具有穩(wěn)固性又具有更換性。不管外界若何變更，百年企業(yè)都有著本身果斷的信念，并以此克服了重重困難，也憑此迎來了各種機(jī)會(huì)，經(jīng)受汗青考查，它們的企業(yè)精力具有穩(wěn)固性。但假如是絕對(duì)的穩(wěn)固，那反而會(huì)成為成長(zhǎng)的束縛，導(dǎo)致企業(yè)難以適應(yīng)新的情形，最終被鐫汰出局。因而這些百年企業(yè)并非一味固守成功的理念，而是依照時(shí)代的成長(zhǎng)，賡續(xù)地在原有的企業(yè)精力上增長(zhǎng)新的內(nèi)涵，甚至改革。留意，此處的改革并非一味擯棄，而是有了足夠的精力沉積后，產(chǎn)生的跳躍。而那些“過時(shí)”的精力沉積只是“過時(shí)”，但仍是企業(yè)寶貴的財(cái)寶，仍能在“新”的企業(yè)文化中找到其蹤跡，以新的情勢(shì)顯現(xiàn)。

張?jiān)Ｊ俏覈?guó)葡萄酒業(yè)的領(lǐng)頭羊，從1892年投資創(chuàng)建至今已有100多年的汗青。張?jiān)９緦⑵涞某晒偨Y(jié)為張?jiān)＞Γ础皭蹏?guó)、敬業(yè)、優(yōu)質(zhì)、爭(zhēng)雄”，這八個(gè)字融入了許多張?jiān)Ｈ说男难?。張?jiān)５拈_創(chuàng)人張弼士是有名的愛國(guó)商人，一向倡導(dǎo)“實(shí)業(yè)興邦”，最終爭(zhēng)奪到了清當(dāng)局支撐，獲得在國(guó)內(nèi)投資的通行證，使張?jiān)３蔀槲覈?guó)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)釀造葡萄酒的企業(yè)。在1987年的第25屆世界優(yōu)質(zhì)產(chǎn)批判選會(huì)上，張?jiān)＋@得了一個(gè)世界金牌和一個(gè)世界銀牌，這是專門光榮的。然則在頒獎(jiǎng)會(huì)上，主辦者卻以臺(tái)灣旗作為中國(guó)的國(guó)旗高高吊掛在會(huì)場(chǎng)上，當(dāng)時(shí)張?jiān)５目偣こ處熞闳煌藞?chǎng)拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)，最后逼得主辦者從新?lián)Q上五星紅旗。當(dāng)前中國(guó)入世，葡萄酒的關(guān)稅將從65%降到10%，國(guó)內(nèi)葡萄酒不得不面對(duì)一場(chǎng)大年夜戰(zhàn)。面對(duì)雄厚的洋品牌，張?jiān)Ｔ缫炎龊妙A(yù)備，決心保衛(wèi)中國(guó)品牌。

因此時(shí)代不合，張?jiān)５钠髽I(yè)精力沒變。因此企業(yè)精力沒變，但其表現(xiàn)情勢(shì)卻產(chǎn)生了變更。最深層次的魂魄可不能隨便馬虎更換，但它又會(huì)在不合的時(shí)代有不合的表示方法。百年企業(yè)恰是奇異地將企業(yè)精力的穩(wěn)固性和變更性結(jié)合，打造出了經(jīng)久不衰的企業(yè)文化。

企業(yè)軌制

企業(yè)文化的第二層是企業(yè)軌制，是企業(yè)價(jià)值不雅和信念的反應(yīng)，表現(xiàn)了企業(yè)的行動(dòng)準(zhǔn)則。企業(yè)精力起首經(jīng)由過程企業(yè)軌制反應(yīng)，將抽象的意識(shí)改變成具體的條則。企業(yè)軌制能夠使價(jià)值不雅和信念更明白、更具體，使職員對(duì)企業(yè)文化有更清晰的熟悉，而熟悉是認(rèn)同的須要前提。企業(yè)軌制具有束縛性，能夠規(guī)范企業(yè)和職員的行動(dòng)，包管企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，包管企業(yè)文化獲得實(shí)踐。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能表現(xiàn)企業(yè)文化的企業(yè)軌制，并能包管束度獲得履行。一個(gè)要求政策同一、行政高效的企業(yè)，往往采取集權(quán)的組織構(gòu)造，響應(yīng)的軌制比較嚴(yán)密，中基層的決定打算權(quán)小。一個(gè)要求靈活、開放的企業(yè)，往往采取分權(quán)的組織構(gòu)造，響應(yīng)的軌制比較寬松，中基層的決定打算權(quán)大年夜。留意，此處的軌制寬松并非指軌制履行不嚴(yán)、治理紛亂，而是指軌制留有專門大年夜的自由空間，便于各個(gè)部分依照具體問題具體決定打算。

百年企業(yè)除了企業(yè)生命周期長(zhǎng)外，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，確實(shí)是實(shí)力雄厚，這是經(jīng)久成長(zhǎng)的成果，也是連續(xù)成長(zhǎng)的包管。實(shí)力雄厚的企業(yè)有著宏大年夜的機(jī)構(gòu)，最終成長(zhǎng)成跨國(guó)公司?？鐕?guó)公司沒有選擇的余地，必須實(shí)現(xiàn)必定程度的分權(quán)，這就引出了若何應(yīng)用軌制實(shí)現(xiàn)分權(quán)的問題。

企業(yè)越大年夜，分權(quán)越多，而世界有名企業(yè)均有著令人驚奇的才能將浩渺的分支機(jī)構(gòu)管好。假如沒有優(yōu)良的企業(yè)軌制，一切差不多上弗成能實(shí)現(xiàn)的。世界上最成功最出名的案例，莫過于麥當(dāng)勞快餐店。

麥當(dāng)勞快餐店開遍全球，各地都可品嘗到一樣可口的牛肉餅、感觸感染到一樣優(yōu)質(zhì)的辦事，因?yàn)槿螓湲?dāng)勞都有著同樣的企業(yè)文化。雷克洛用三個(gè)大年夜寫字母表示麥當(dāng)勞的成功竅門，即Q、S、C，Q是Quality（品德），公司要供給高質(zhì)量的食物；S是Service（辦事），公司要供給一流的辦事；C是Cleanliness（潔凈），公司要包管潔凈衛(wèi)生。這些理念又是經(jīng)由過程嚴(yán)格的企業(yè)軌制得以實(shí)現(xiàn)，比如口味一致的牛肉餅，要求餅重1.6盎司，3.78英寸寬，煮熟后縮小0.221英寸，上面澆0.25盎司的洋蔥，蓋上芥末泥、蕃茄醬和一片酸黃瓜，然后全部塞進(jìn)一塊小面包中。為包管各分店風(fēng)格一致，總公司不許可分店擅自測(cè)驗(yàn)測(cè)驗(yàn)新花樣，還有地區(qū)參謀隨時(shí)檢查。假如分店不按總店要求供給食物和辦事，將被撤消經(jīng)銷權(quán)。因此，為了適應(yīng)不合地區(qū)的口味，總店也許可有一些修改，但新花樣差不多上在實(shí)驗(yàn)室做了許多次實(shí)驗(yàn)后，才向該地區(qū)同一推出。

企業(yè)軌制反應(yīng)企業(yè)精力，并包管企業(yè)精力在該層次得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)軌制也是其他企業(yè)文化層次的進(jìn)展差不多。

企業(yè)風(fēng)格

企業(yè)文化的第三層是企業(yè)風(fēng)格，呈行動(dòng)形狀，表現(xiàn)為職員的工作方法、社會(huì)交往方法、敷衍事項(xiàng)的方式等。

企業(yè)風(fēng)格經(jīng)由過程行動(dòng)表現(xiàn)，包含企業(yè)的行動(dòng)和職員的行動(dòng)。因此行動(dòng)的主體不合，但事實(shí)上差不多上人的行動(dòng)的間接表示或直截了當(dāng)表示，企業(yè)行動(dòng)的決定打算者仍舊是人。是以，行動(dòng)必定受到人的意識(shí)的阻礙，反應(yīng)出主體的價(jià)值不雅和信念。

企業(yè)行動(dòng)直截了當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相干，經(jīng)久目標(biāo)和短期目標(biāo)引起的行動(dòng)不合，全局目標(biāo)和局部目標(biāo)引起的行動(dòng)也有差別，而目標(biāo)無疑與企業(yè)的價(jià)值不雅緊密相連。百年企業(yè)將眼光更多地集中在經(jīng)久目標(biāo)和全局目標(biāo)上，為了長(zhǎng)久和整體的成長(zhǎng)，能夠或許容忍短期和局部顯現(xiàn)負(fù)好處。因此企業(yè)都明白經(jīng)久的、全局的更為重要，但真正以此制訂行動(dòng)的，則專門少，因?yàn)槠髽I(yè)總以變更太快為飾辭，可怕面前好處電光石火，而今后又不確信。不合的價(jià)值不雅決定了不合的企業(yè)行動(dòng)，不合的企業(yè)行動(dòng)又決定了企業(yè)的現(xiàn)在和今后。

職員行動(dòng)是職員價(jià)值不雅的直截了當(dāng)表現(xiàn)。當(dāng)人的須要沒有獲得知足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種重要感，由此激發(fā)念頭，從而產(chǎn)生行動(dòng)，行動(dòng)指向目標(biāo)。不管是須要，照樣念頭、行動(dòng)、目標(biāo)，都與小我的價(jià)值不雅慎密相干，即使是同樣的事物，每小我也有不合的看法。而人的這些看法又弗成幸免地受到情形的阻礙，專門是與本身生活工作相干的情形。在工作中，最重要的文化情形確實(shí)是企業(yè)文化。因此不合企業(yè)的職員，對(duì)事物的立場(chǎng)、處事的行動(dòng)會(huì)有所不合。一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)文化，會(huì)阻礙職員看重今后、看重顧客、看重企業(yè)好處；而一個(gè)鼠目寸光的企業(yè)文化，會(huì)令職員看重現(xiàn)在、看重利潤(rùn)、看重小我好處。面對(duì)同一個(gè)顧客，高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)文化阻礙的職員會(huì)熱情贊助顧客、宣傳企業(yè)，而鼠目寸光企業(yè)文化阻礙的職員則是只顧傾銷產(chǎn)品。職員的行動(dòng)不僅僅代表小我，他還代表著一個(gè)企業(yè)。

全聚德烤鴨店創(chuàng)建于1864年，至今仍是中國(guó)響當(dāng)當(dāng)?shù)陌倌赀~字號(hào)。這時(shí)代中國(guó)產(chǎn)生了翻天覆地的變更，全聚德也幾經(jīng)沉浮，但今天的全聚德依舊充斥活力，這源于它“超出自我”的理念。緊跟時(shí)代方法，各全聚德烤鴨店在1993年整合成中國(guó)全聚德集團(tuán)公司，使公司從單一分散的格局向連鎖經(jīng)營(yíng)、范疇經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)。走入烤鴨店，濃濃的汗青氣味劈面而來，熟悉的烤鴨味勾起回想，讓人備感老字號(hào)的親切。但全聚德并非固守原有風(fēng)格，而是在保持傳統(tǒng)的同時(shí)賡續(xù)立異。全聚德以鴨菜為主，每年都邑推出一些新品菜肴，以知足現(xiàn)代人的口味。“不到長(zhǎng)城非豪杰，不吃烤鴨真遺憾！”中國(guó)烤鴨吸引了許多外賓，而外賓的首選確實(shí)是全聚德。外國(guó)客人賡續(xù)增多，全聚德看到了外語的重要性，要超出自我，就要用外語辦事。自1992年以來，全聚德一向保持對(duì)職員進(jìn)行外語白話培訓(xùn)，并以此作為一項(xiàng)職員年度考察內(nèi)容。職員的行動(dòng)代表企業(yè)，優(yōu)良的企業(yè)必定有優(yōu)良的職員。國(guó)際奧申委評(píng)估團(tuán)主席海因·維爾布魯根曾在前門全聚德烤鴨店用餐，當(dāng)時(shí)他快樂地說：“這兒有我見過的最好的辦事員”。

企業(yè)的行動(dòng)從宏不雅上代表企業(yè)，職員的行動(dòng)從微不雅上代表企業(yè)，因此行動(dòng)主體不合，但都同樣受到企業(yè)文化的阻礙。杰出的企業(yè)不僅看重阻礙重大年夜的企業(yè)行動(dòng)，也一樣看重細(xì)微的職員行動(dòng)。細(xì)心分析這些能經(jīng)久成長(zhǎng)的企業(yè)，不難發(fā)明，它們并不是因某一行動(dòng)而成功，而是靠日復(fù)一日地保持優(yōu)勝的企業(yè)風(fēng)格。

企業(yè)形象

企業(yè)文化的最外層是企業(yè)形象，呈物質(zhì)形狀，表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、廠容廠貌、職員服飾等。

企業(yè)形象是企業(yè)文化最直不雅的表現(xiàn)，能夠經(jīng)由過程視覺、聽覺，甚至味覺、嗅覺傳遞企業(yè)文化。這是人的感到器官接收到的最直截了當(dāng)信息，并由此做出相干的確信。百年企業(yè)都有本身獨(dú)樹一幟的企業(yè)形象，讓人一接觸到相干標(biāo)記便產(chǎn)生聯(lián)想。在碳酸飲料業(yè)，紅色的、活動(dòng)的可口可樂，藍(lán)色的、年青的百事可樂，是兩個(gè)最大年夜的競(jìng)爭(zhēng)敵手，因此它們經(jīng)常在同一個(gè)處所顯現(xiàn)，但可不能有人將它們弄混，因?yàn)樗鼈兊男蜗笥兄怩r的差別。

企業(yè)形象是一個(gè)綜合的概念，要打造一個(gè)同一、光鮮、有生命力的企業(yè)形象，還須要從理念形象、產(chǎn)品形象、辦事形象、職員形象、經(jīng)營(yíng)治理形象、公共關(guān)系形象、情形形象等方面合營(yíng)入手。而這些形象有專門大年夜一部分須要汗青沉積，是往常形象在今天的延長(zhǎng)和成長(zhǎng)。有的企業(yè)大年夜張旗鼓地搞企業(yè)形象，因此有名家設(shè)計(jì)、有巨資投入，但后果不佳，因?yàn)樗€沒有達(dá)到整體形象的整合，例如理念形象、職員形象都不是短期形成。百年企業(yè)的百年形象是一筆龐大年夜的本錢，而真正還在連續(xù)成長(zhǎng)的百年企業(yè)，關(guān)懷的不是若何應(yīng)用百年形象，而是若何愛護(hù)百年形象。

形象具有客不雅性和主不雅性，客不雅上，企業(yè)形象是企業(yè)的反應(yīng)，不管是真實(shí)的照樣虛假的，我們都能獲得與企業(yè)相干的信息，虛假也是一種反應(yīng)，一種不長(zhǎng)久的反應(yīng)；主不雅上，企業(yè)形象是"大眾,"和內(nèi)部職員對(duì)企業(yè)的評(píng)判，評(píng)判的主體不合，其成果也不一樣。是以，長(zhǎng)久的形象應(yīng)當(dāng)是企業(yè)真實(shí)的反應(yīng)，靠宣傳炒作出來的形象弗成能經(jīng)久存在；形象應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)對(duì)外一致，光是在外宣傳，沒有內(nèi)部人的認(rèn)同，那也終將是一個(gè)泡影。因此不難解得，百年企業(yè)的形象能長(zhǎng)久生輝，恰是因?yàn)樗男蜗笫钦鎸?shí)的，是表里一致的。

胡慶余堂董事長(zhǎng)馮根生自豪地認(rèn)為，是文化的力量使胡慶余堂與眾不合。胡慶余堂認(rèn)為企業(yè)文化是一種潤(rùn)澤津潤(rùn)，經(jīng)由過程企業(yè)文化在外部建立江南藥王的地位，在內(nèi)部讓職員認(rèn)為做藥是一種崇高的職業(yè)，為做胡慶余堂人而自豪。百年形象與中醫(yī)藥文化結(jié)合，是胡慶余堂企業(yè)文化成功的關(guān)鍵。為了弘揚(yáng)中醫(yī)藥文化，胡慶余堂復(fù)原和創(chuàng)建了中藥博物館、胡雪巖故居、國(guó)藥號(hào)、名醫(yī)館、針炙按摩館、藥膳廳、葉種德堂等象征百年邁店的文化建筑，這些古建筑群有古樸秀美的樓、廊、臺(tái)、榭，還有古色古噴鼻的匾額、書畫相配。在此差不多上，已形成了一條獨(dú)具特點(diǎn)的中藥文化旅行線，該線的導(dǎo)游、講解員都需經(jīng)由胡慶余堂培訓(xùn)和考察后才能上崗，以包管能精確地宣傳中藥文化。這條旅行線每年都能吸引數(shù)十萬的游人，成功地向人們展現(xiàn)了江南藥王的形象。胡慶余堂強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化不是靠宣傳和硬性灌注貫注，而是以一種天然的方法進(jìn)行，讓職員從內(nèi)心感到到這是一股潤(rùn)澤津潤(rùn)心靈的甘泉。進(jìn)入廠區(qū)的入門券和食堂的飯票上，都經(jīng)由精心設(shè)計(jì)，印有中醫(yī)藥常識(shí)和胡慶余堂的汗青圖片，讓職員在潛移默化中融合到中醫(yī)藥的博大年夜精深，讓職員在生活中感觸感染到胡慶余堂的汗青文化。專門開創(chuàng)出百草園，由老藥工精心遴選，在園中栽種盡可能多的中醫(yī)藥材，展現(xiàn)醫(yī)藥材生命的原貌，吸引了浩渺來客，更是教誨了職員。

百年形象創(chuàng)建不易，愛護(hù)好百年形象更難。只有看重企業(yè)形象、珍愛企業(yè)形象的企業(yè)，才能建立讓"大眾,"、讓職員認(rèn)同贊譽(yù)的形象。假如要商量中小企業(yè)為何創(chuàng)建形象難，生怕難的不是創(chuàng)建的方法，而是創(chuàng)建的理念，等于否經(jīng)由過程形象表現(xiàn)了優(yōu)良的企業(yè)價(jià)值不雅。反應(yīng)特質(zhì)才能活得杰出（1）

企業(yè)文化必定反應(yīng)企業(yè)特質(zhì)

20世紀(jì)70年代今后，全球治理界開端急巨變革，因此變革的內(nèi)容不一，但大年夜多表現(xiàn)了人道化理念。企業(yè)是由人構(gòu)成的組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是與外界產(chǎn)生接洽的過程，而外界仍舊是人或由人構(gòu)成的組織。企業(yè)從出生的那一刻起，就無法擺脫人的陳跡，是人類的產(chǎn)品。是以，企業(yè)如何說是人格化的企業(yè)。

在所有的治理要素中，與人關(guān)系最緊密的是人力資本治理，但最能表現(xiàn)企業(yè)是人格化企業(yè)的，是企業(yè)文化。人力資本治理把人當(dāng)成治理的客體，企業(yè)文化是把人當(dāng)成產(chǎn)生合營(yíng)價(jià)值不雅的主體。前者是治理的內(nèi)容，后者是治理的方法、治理的思惟，即可把企業(yè)文化作為一種治理手段應(yīng)用于人力資本治理中。是以，要想分析企業(yè)的人道化理念，分析企業(yè)文化能夠更看重人的意識(shí)感化，能夠更廣泛地應(yīng)用——可應(yīng)用到除人以外全部治理過程中。

企業(yè)文化是在必定社會(huì)大年夜文化情形阻礙下，經(jīng)由企業(yè)引導(dǎo)者經(jīng)久倡導(dǎo)和全部職員積極認(rèn)同與實(shí)踐而形成。社會(huì)大年夜文化情形是一個(gè)背景，只要企業(yè)參加臨盆經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必定受到社會(huì)大年夜文化情形的阻礙。在分析一個(gè)企業(yè)時(shí)，任何離開或忽視社會(huì)大年夜文化情形的分析都沒有意義。然則社會(huì)大年夜文化情形對(duì)同一時(shí)代、同一區(qū)域的企業(yè)有著雷同的阻礙，然而各個(gè)企業(yè)的表示則有著天地之別。這時(shí)我們?cè)偬蕹鐣?huì)大年夜文化情形的阻礙進(jìn)行分析就變得有意義了，因?yàn)槠髽I(yè)站在了同一路步線上，阻礙它們成就的，是企業(yè)微不雅文化情形。引導(dǎo)者和職員是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、愛護(hù)者，他們對(duì)企業(yè)文化起著至關(guān)重要的感化，而他們又弗成幸免地帶有不合的個(gè)性，也確實(shí)是說，企業(yè)文化受到這些人個(gè)性的阻礙，企業(yè)文化也弗成幸免地具有個(gè)性。

企業(yè)在不合的情形中、處于不合的時(shí)期，因而企業(yè)具有特點(diǎn)。不管企業(yè)有意識(shí)或無意識(shí)、承認(rèn)或是不承認(rèn)，企業(yè)文化忠誠(chéng)地反應(yīng)著企業(yè)，因此企業(yè)文化也就反應(yīng)出了企業(yè)的特點(diǎn)，其表現(xiàn)確實(shí)是企業(yè)文化的個(gè)性。

企業(yè)文化必定反應(yīng)企業(yè)的特質(zhì)，那反應(yīng)出的特質(zhì)對(duì)企業(yè)又有什么阻礙，這是一個(gè)專門有意思的問題。美國(guó)治理學(xué)家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼對(duì)國(guó)際有名成功企業(yè)深刻考察，發(fā)明他們所研究過的每一家杰出的公司都專門明白地有本身的主意，并專門看重價(jià)值不雅的形成。不問可知，這些杰出的公司都認(rèn)為具有個(gè)性的企業(yè)文化是重要的，同時(shí)也確切對(duì)其成長(zhǎng)起到了重要的感化。這些重要感化分為幾個(gè)方面，我們能夠從不合的幾個(gè)角度來商量為何要培養(yǎng)具有個(gè)性的企業(yè)文化。

面向"大眾,"——企業(yè)文化具有吸引力

企業(yè)文化是一面旗號(hào)，標(biāo)明身份和主意。只有個(gè)性光鮮的企業(yè)文化，才能吸引"大眾,"的留意；只有個(gè)性杰出的企業(yè)文化，才能獲得"大眾,"的青睞。

在工業(yè)社會(huì)初期和當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的本能機(jī)能沒有改變，仍舊是為社會(huì)供給須要的產(chǎn)品和辦事，然則企業(yè)的治理重心卻產(chǎn)生了龐大年夜的變更。那個(gè)地點(diǎn)面最重要的緣故，確實(shí)是情形產(chǎn)生了巨變——顯現(xiàn)越來越多的企業(yè)以及產(chǎn)品。企業(yè)和花費(fèi)者的地位是以產(chǎn)生了戲劇性的變更，從以企業(yè)臨盆為主改變?yōu)橐曰ㄙM(fèi)者選擇為主。因此企業(yè)費(fèi)盡心力想吸引花費(fèi)者，但無奈花費(fèi)者早被多如繁星的企業(yè)所困惑，專門難留意到某個(gè)企業(yè)的存在，除非它專門專門。企業(yè)吸引花費(fèi)者，假如做一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确?，就像?dòng)物吸引妃耦。公牛為了博得母牛芳心，會(huì)與同性進(jìn)行角斗，以證實(shí)實(shí)力。因此最終成功者能夠博得美牛歸，然則每個(gè)角斗士都不合程度地掛了“彩”。公孔雀則文明專門多，要吸引母孔雀，就各自開屏，哪只孔雀最鮮艷、最搶眼，便成了母孔雀的如意郎君。假如企業(yè)用公牛方法，不得不在與敵手一番鏖戰(zhàn)后，才能在市場(chǎng)中嶄露頭角；假如企業(yè)用孔雀方法，只要張顯個(gè)性，便能脫穎而出。企業(yè)文化就像漂亮的孔雀開屏，只要個(gè)性光鮮，便能吸引花費(fèi)者。同樣，企業(yè)文化對(duì)當(dāng)局、對(duì)媒體、對(duì)社區(qū)、對(duì)合作者都具有吸引力，可使企業(yè)成為"大眾,"眼中的亮點(diǎn)。

吸引留意只是個(gè)須要的前提，但并不等同于具有吸引力，而僅僅是第一步。"大眾,"可能在留意到企業(yè)存在后，認(rèn)為企業(yè)不如何樣，而靈敏轉(zhuǎn)移留意力，因此企業(yè)更困難的義務(wù)是若何鎖定"大眾,"留意，并獲得"大眾,"的青睞。這是對(duì)企業(yè)文化更高的要求，即不只要有個(gè)性，同時(shí)那個(gè)個(gè)性應(yīng)是受到"大眾,"承認(rèn)和贊譽(yù)的。我們總能從百年企業(yè)找到某種專門專門的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)這種文化懷以崇拜，我們老是專門天然地因尊敬這種企業(yè)文化而尊敬那個(gè)企業(yè)。

吸引力也能夠說是一種魅力，它能將"大眾,"吸引過來，并讓"大眾,"長(zhǎng)久地留在周圍。百年企業(yè)在這方面的例子數(shù)不堪數(shù)，我們也驚喜地看到，中國(guó)的一些企業(yè)在這方面也逐步成熟，專門是一些新興行業(yè)中的企業(yè)。這些行業(yè)的鼓起生怕還沒有一百年，這些行業(yè)中的企業(yè)也弗成能有一百年的汗青，然則不克不及是以否定它們旺盛的生命力。因此當(dāng)發(fā)明它們的長(zhǎng)處時(shí)，我們?nèi)詰?yīng)毫不遲疑地列舉出來，至少這是它們從出生至今仍能連續(xù)成長(zhǎng)的緣故。

中國(guó)白色家電業(yè)有兩個(gè)專門具有特點(diǎn)的企業(yè)家，被譽(yù)為中國(guó)的“和商”與“哲商”，“和商”確實(shí)是帶領(lǐng)榮事達(dá)連續(xù)強(qiáng)大年夜的陳榮珍。榮事達(dá)的企業(yè)文化是“和商”理念，不管是企業(yè)內(nèi)照樣企業(yè)外，都尋求一個(gè)“和”字。在市場(chǎng)中，榮事達(dá)倡導(dǎo)“互相尊敬、互相平等；互惠互利、合營(yíng)成長(zhǎng)；誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)；以義生利、以德興企”，并先后向社會(huì)推出《榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言》和《市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)道德譜》，欲望企業(yè)以“和”為重，經(jīng)由過程道德規(guī)范形成共贏的市場(chǎng)局面。在1988年的搶購(gòu)風(fēng)中，榮事達(dá)設(shè)法不讓商家白手而歸，盡量給貨。這些在其他臨盆廠家受夠氣的商家獲得了榮事達(dá)的虛心接待，成了生意上的同伙。當(dāng)1989年下半年經(jīng)濟(jì)大年夜緊縮時(shí)，這些商家毫不遲疑地幫榮事達(dá)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而其他的臨盆廠家則顯現(xiàn)了大年夜量的產(chǎn)品積存。還有一次，當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商因水患受到嚴(yán)峻損掉時(shí)，榮事達(dá)為經(jīng)銷商部分受損的產(chǎn)品改換零件，對(duì)完全受損的產(chǎn)品則無償退貨，此舉博得了所有經(jīng)銷商的一致尊敬。

當(dāng)企業(yè)文化具有優(yōu)良特點(diǎn)的個(gè)性時(shí)，必會(huì)受到"大眾,"的承認(rèn)，形成強(qiáng)大年夜、持久的吸引力反應(yīng)特質(zhì)才能活得杰出（2）

面向職員——企業(yè)文化具有向心力

企業(yè)文化不僅是面向"大眾,"，還要面向內(nèi)部職員。企業(yè)文化能夠?qū)ν庑纬晌?，然則那個(gè)吸引力的制造者和保持者仍在企業(yè)內(nèi)部。再好的企業(yè)文化，假如沒有內(nèi)部人的認(rèn)同和支撐，弗成能起感化。

不管是對(duì)外照樣對(duì)內(nèi)，企業(yè)文化都有吸引的感化。假如企業(yè)是一個(gè)球體，那對(duì)外確實(shí)是將"大眾,"吸引到球的四周，對(duì)內(nèi)則是將職員吸引到球心。球心是合營(yíng)目標(biāo)，到球心的門路是規(guī)范行動(dòng)。職員作為行動(dòng)的主體，在選擇目標(biāo)和門路時(shí)，受到本身意識(shí)的感化，企業(yè)要達(dá)到目標(biāo)，最好的方法確實(shí)是經(jīng)由過程企業(yè)文化阻礙職員意識(shí)。

個(gè)性企業(yè)文化能夠加強(qiáng)企業(yè)文化的幾大年夜全然功能，即凝集功能、導(dǎo)向功能、鼓舞功能、束縛功能、增譽(yù)功能，從而更好地發(fā)揮向心力感化。具有個(gè)性的優(yōu)良企業(yè)文化，起首能凝集人心，讓企業(yè)高低聯(lián)結(jié)一致、齊心合力，企業(yè)文化的個(gè)性能夠增長(zhǎng)職員的歸屬感，認(rèn)為本身是一個(gè)專門群體中的一員；其次是導(dǎo)向功能，不合的企業(yè)文化有不合的主意，以義務(wù)為中間和以工資中間的企業(yè)文化必定不合，會(huì)將職員引向企業(yè)期望的特定偏向；第三是鼓舞功能，當(dāng)職員認(rèn)同企業(yè)文化時(shí)，會(huì)認(rèn)為本身的工作有意義，工作行動(dòng)和價(jià)值不雅吻合，必受到極大年夜的鼓舞；第四是束縛功能，束縛是須要的，能夠限制職員做出企業(yè)不欲望的行動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)文化是專門的，就有專門的要求，假如不束縛職員，難保職員會(huì)做出與企業(yè)期望相悖的行動(dòng)，因?yàn)槁殕T也許并不認(rèn)為如許做不當(dāng)；最后是增譽(yù)功能，假如是共性，就可不能是以自豪，只有特點(diǎn)才能激發(fā)榮譽(yù)感。這幾大年夜功能是企業(yè)文化固有的，但假如企業(yè)文化具有個(gè)性，能夠加強(qiáng)這幾大年夜功能，而這些功能都有助于發(fā)揮向心力。凝集和導(dǎo)向是向球心集中，束縛是以精確的門路向精確的目標(biāo)集中，鼓舞和增譽(yù)是以昂揚(yáng)的情感集中，因此，企業(yè)文化發(fā)揮側(cè)重要的向心力感化。

中國(guó)白色家電業(yè)的另一位有名企業(yè)家“哲商”，確實(shí)是海爾的張瑞敏。張瑞敏是企業(yè)界少有的“哲商”，在他的倡導(dǎo)下，海爾有一套專門科學(xué)的治理文化。80年代初，海爾前身照樣一個(gè)面對(duì)吃虧的電冰箱廠，在重重困難下，張瑞敏率眾將76臺(tái)存在嚴(yán)峻問題的冰箱全部砸毀，決心在全廠建立新的價(jià)值不雅。在這種價(jià)值不雅的引導(dǎo)下，創(chuàng)建了極新的海爾模式，即具有海爾特點(diǎn)的OEC治理模式。OEC治理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（天天），C-Control（操縱）、Clear（清理）。OEC治理也可表示為：天天的工作天天完成，天天工作要清理并要天天有所進(jìn)步，即“日事日畢、日清日高”?！叭帐氯债叀?，要求當(dāng)天問題當(dāng)天解決，防止問題積聚。每個(gè)車間設(shè)立“日清欄”，每個(gè)職員應(yīng)用3E工作記錄卡，督促每日工作順利完成?！叭涨迦崭摺?，要求賡續(xù)改進(jìn)工作，一天比一天做得更好。車間里掛有一塊有職員名字的牌子，在職員的名字下有不合色彩的圓標(biāo)簽，以表示該職職員作的情形。新的價(jià)值不雅產(chǎn)生了科學(xué)的治理模式，職員們受到企業(yè)文化陶冶，也自發(fā)自愿地保持完成每日工作、進(jìn)步每日工作質(zhì)量。

不合的企業(yè)文化引領(lǐng)職員向不合的偏向成長(zhǎng)，職員的行動(dòng)又讓企業(yè)文化得以實(shí)踐。優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)受到職員的推許，形成龐大年夜的向心力，令職員心甘寧愿地向企業(yè)所期望的偏向成長(zhǎng)。

面向敵手——企業(yè)文化具有防備力

成功的企業(yè)文化能夠吸引"大眾,"，同時(shí)能夠持久地保持那個(gè)優(yōu)勢(shì)。持久保持必須有三個(gè)必備前提，起首必須對(duì)"大眾,"有持久吸引力；其次必須能讓職員持久保持向心力；最后必須令敵手難以仿照。第三點(diǎn)因此不是實(shí)現(xiàn)吸引力的差不多，但倒是保持吸引力的須要前提。

令敵手難以仿照，是企業(yè)文化的天然屬性，因?yàn)槠髽I(yè)文化反應(yīng)企業(yè)特質(zhì)。企業(yè)間的特質(zhì)不合，因而企業(yè)文化也確信不合。企業(yè)文化就像一道厚實(shí)的壁壘，愛護(hù)企業(yè)優(yōu)勢(shì)不隨便馬虎被敵手效仿，是企業(yè)擁有的天然防備力。百年企業(yè)擁有經(jīng)久不衰的企業(yè)文化，就證清晰明了這一點(diǎn)。能使企業(yè)連續(xù)成長(zhǎng)百年的企業(yè)文化必定是優(yōu)良的企業(yè)文化，不難想像，在漫長(zhǎng)的生經(jīng)久間，會(huì)碰到專門多的效仿者。然則沒有企業(yè)能完完全全地做到，弗成能有一模一樣的翻版，至多是進(jìn)修到某些閃光點(diǎn)。企業(yè)文化具有弗成復(fù)制性，這是表現(xiàn)企業(yè)差別的重要門路。

假如當(dāng)一個(gè)企業(yè)制造的企業(yè)文化專門專門時(shí)，那么被仿照的可能性就會(huì)相當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@種理念剛被應(yīng)用，就會(huì)被人們察覺到是仿照某某企業(yè)，反而會(huì)降低該企業(yè)在人們心目中的形象，認(rèn)為是一個(gè)跟隨者。百年企業(yè)都有成熟的企業(yè)文化，形成特有的風(fēng)格，甚至當(dāng)這種風(fēng)格以特定方法表示時(shí)，就讓人們聯(lián)想到是某個(gè)企業(yè)，可謂達(dá)到爐火純青的地步。

9·11事宜產(chǎn)生之后，人們對(duì)安穩(wěn)產(chǎn)生了前所未有的擔(dān)憂。在所有企業(yè)開端推敲安穩(wěn)問題時(shí)，一家有200多年汗青的企業(yè)做出了典范，確實(shí)是以制造黑色火藥而有名的杜邦公司。杜邦是靠化學(xué)工業(yè)和軍器工業(yè)起身，經(jīng)營(yíng)的是危險(xiǎn)性極高的產(chǎn)品，第一家杜邦工廠經(jīng)營(yíng)到10年閣下時(shí)就產(chǎn)生了一次嚴(yán)峻的爆炸，這令老杜邦深受震動(dòng)。為了杜絕類似事宜產(chǎn)生，老杜邦宣誓要讓公司成為安穩(wěn)的處所，并將家搬到工廠倉(cāng)庫(kù)旁，以示決心，杜邦公司安穩(wěn)文化從此出生。

安穩(wěn)是杜邦的第一原則。辦公室必定要設(shè)在安穩(wěn)的處所，一樣以中低層居多，便于產(chǎn)生天災(zāi)人禍時(shí)職員能靈敏逃生。經(jīng)常對(duì)職員進(jìn)行安穩(wěn)培訓(xùn)，專門多職員都成了“逃生專家”，甚至有職員在產(chǎn)生災(zāi)情時(shí)，能沉著地批示鄰居逃生。在公司內(nèi)，看不到任何急沖沖的身影，除非產(chǎn)生災(zāi)情，因?yàn)榧迸軙?huì)帶來摔倒的危險(xiǎn)。辦公桌上的鉛筆全都將削尖一端朝下插入筆筒，或是平放，因?yàn)槌戏艜?huì)帶來扎傷人的危險(xiǎn)。甚至直截了當(dāng)上司必須在24小時(shí)之內(nèi)明白職員在家宰魚切傷手這種小事，還要視情節(jié)看是否須要在全公司傳遞，因?yàn)槿缭S能夠讓所有職員明白事宜產(chǎn)生的緣故，以免同類工作產(chǎn)生。杜邦實(shí)事實(shí)上在地灌注貫注安穩(wěn)文化，以實(shí)現(xiàn)——“本公司是世界上最安穩(wěn)的處所”的理念。

安穩(wěn)文化不只是對(duì)內(nèi)部職員，還表現(xiàn)在向外發(fā)賣的產(chǎn)品上。杜邦別出心裁地制造安穩(wěn)火藥，降低這種火藥的危險(xiǎn)；制造夾層玻璃，幸免通俗玻璃的不安穩(wěn)身分對(duì)人的損害。經(jīng)由過程公司設(shè)計(jì)產(chǎn)品的理念，能夠反應(yīng)出公司文化是否真正地表里同一。

事實(shí)上，杜邦的安穩(wěn)文化為其帶來了龐大年夜收益，只是一樣人沒有留意到。大年夜多半廠家尋求擴(kuò)大年夜產(chǎn)量、降低成本，比擬之下，杜邦的安穩(wěn)機(jī)制阻礙了企業(yè)的擴(kuò)大效力，甚至費(fèi)時(shí)辛勞費(fèi)財(cái)。然而恰是這種安穩(wěn)機(jī)制，將公司產(chǎn)鬧變亂的可能降到最低程度，幸免付出大年夜筆昂貴的補(bǔ)償金。而專門多工廠每年都要預(yù)備一大年夜筆資金，作為產(chǎn)生不測(cè)的補(bǔ)償。

近幾年，杜邦甚至成立了一個(gè)“安穩(wěn)部”，專門發(fā)賣杜邦的安穩(wěn)機(jī)制，為須要的企業(yè)供給安穩(wěn)方面的培訓(xùn)和咨詢。在安穩(wěn)日益重要的今天，杜邦的那個(gè)新部分一年?duì)I業(yè)額能夠達(dá)到５切切美元。

杜邦公司開創(chuàng)安穩(wěn)文化，并將其完全履行，成為聳立世界之林的超強(qiáng)企業(yè)。

百年企業(yè)的企業(yè)文化一樣都極富特點(diǎn)，令其他企業(yè)難以效仿，因此這些企業(yè)總能獨(dú)樹一幟，成為行業(yè)中的佼佼者可連續(xù)成長(zhǎng)的理念

可連續(xù)成長(zhǎng)的核心理念

企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)固的，也是相對(duì)變更的。

企業(yè)文化的感化在于形成必定的價(jià)值不雅，用其規(guī)范行動(dòng)，使企業(yè)向著特定的偏向成長(zhǎng)。價(jià)值不雅是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)久積聚而成，并在今后專門長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)指導(dǎo)企業(yè)，使企業(yè)和職員遵守必定的規(guī)范，以確保企業(yè)能經(jīng)久保持某種風(fēng)格。從此過程看，企業(yè)文化是為了讓企業(yè)保持相對(duì)穩(wěn)固，幸免隨便馬虎隨外界情形波動(dòng)。"大眾,"和職員都欲望企業(yè)具有必定的穩(wěn)固性，如許能夠削減今后的不確信性，能夠?qū)幧竦貞{以往體會(huì)連續(xù)購(gòu)買商品或是連續(xù)在企業(yè)尋求成長(zhǎng)。從目標(biāo)看，企業(yè)是要經(jīng)由過程企業(yè)文化形成固有風(fēng)格，用以加強(qiáng)企業(yè)治理。因而尋求企業(yè)文化，事實(shí)上是在尋求某種程度的穩(wěn)固。

穩(wěn)固的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)是有利的，然則一成不變的企業(yè)文化反而會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的束縛。情形永無暫停地變更，企業(yè)文化一方面要經(jīng)由過程穩(wěn)固性幸免隨情形過度變更；另一方面要經(jīng)由過程變更性適應(yīng)新的情形。因此，企業(yè)文化的成長(zhǎng)是一個(gè)漸近的過程，在穩(wěn)固的差不多上賡續(xù)成長(zhǎng)。

百年企業(yè)的企業(yè)文化都產(chǎn)生過必定程度的變更，然則大年夜多都保持著某種特質(zhì)不變，圍繞其變更的是更替情勢(shì)或是完美內(nèi)涵。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)有本身崇奉的價(jià)值理念，并要求全部職員認(rèn)同那個(gè)理念，督促全部職員實(shí)踐那個(gè)理念，在倡導(dǎo)企業(yè)價(jià)值理念的同時(shí)，企業(yè)本身又成長(zhǎng)了那個(gè)理念。

美國(guó)哈佛大年夜學(xué)的約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特對(duì)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)事跡做過專項(xiàng)研究，比較美國(guó)32家公司，發(fā)明有優(yōu)良文化的企業(yè)在經(jīng)久事跡方面，大年夜大年夜高于有不良文化的企業(yè)。由此可見，優(yōu)良企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)久事跡有側(cè)重要的阻礙，假如能找出優(yōu)良文化到底是什么樣的文化，那必定是一件有意義的工作。然則企業(yè)文化具有專門強(qiáng)的個(gè)性特點(diǎn)，全然沒有雷同的企業(yè)文化，頂多只能找到鄰近的企業(yè)文化。分析浩渺百年企業(yè)的企業(yè)文化時(shí)發(fā)明，不只企業(yè)間的文化有專門大年夜差別，甚至有的企業(yè)文化大年夜相徑庭，然則這些企業(yè)文化又是它們基業(yè)長(zhǎng)青的源泉，說明這些企業(yè)文化都具有連續(xù)成長(zhǎng)的理念。再進(jìn)一步分析會(huì)發(fā)明，在這些形形色色的企業(yè)文化中，有幾個(gè)身分幾乎被所有優(yōu)良的企業(yè)文化提到。假如不否定百年企業(yè)的企業(yè)文化具有可連續(xù)成長(zhǎng)的理念，那么那些幾乎被所有百年企業(yè)提到的身分，必定是最核心的，也確實(shí)是引領(lǐng)企業(yè)連續(xù)成長(zhǎng)的核心理念。

百年企業(yè)的企業(yè)文化中，提到頻率最高的三個(gè)身分是：職員、顧客、立異。在此，能夠經(jīng)由過程貝塔斯曼集團(tuán)、花旗銀行和沃爾瑪集團(tuán)三家百年企業(yè)來透視這三個(gè)身分。

職員

“職員”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中提到最多。

德國(guó)貝塔斯曼集團(tuán)是僅次于默多克消息集團(tuán)、美國(guó)在線——時(shí)代華納的世界第三大年夜媒體企業(yè)，已成立一個(gè)半世紀(jì)之多。貝塔斯曼認(rèn)為伙伴關(guān)系是企業(yè)文化的差不多，應(yīng)重視培養(yǎng)職員的“企業(yè)家意識(shí)”。傳媒業(yè)的職員在常識(shí)和個(gè)性方面比其他一樣從業(yè)人員強(qiáng)，應(yīng)尊敬小我，互信任任。因而貝塔斯曼積極地倡導(dǎo)為職員辦事，為職員成長(zhǎng)制造更好的情形和前提，并供給優(yōu)勝的福利待遇。

美國(guó)花旗銀行成立于1812年，是世界上范疇最大年夜、榮譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的核心是以工本錢，盡力制造“事業(yè)留人、待遇留人、情感留人”的親情化企業(yè)氛圍?；ㄆ煦y行十分看重對(duì)人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，讓職員在企業(yè)中獲得成就感、回報(bào)感、家園感?；ㄆ煦y行CEO森地威爾的年薪高達(dá)152億美元，高居美國(guó)CEO前列。

沃爾瑪集團(tuán)是世界零售業(yè)中最大年夜的集團(tuán)。其開創(chuàng)人山姆·沃爾頓倡導(dǎo)十大年夜成功原則，個(gè)中有七條與職員相干：第一，要成功就必須忠于你的事業(yè)。只有熱愛工作，才會(huì)盡本身所能，把工作做到最好。同時(shí)能夠經(jīng)由過程對(duì)工作的熱忱，感染周圍的每小我，也進(jìn)步他們的效力。第二，我們信任，一家企業(yè)必須與職員分享利潤(rùn)。對(duì)待職員要像對(duì)待伙伴一樣，如許職員也會(huì)把企業(yè)當(dāng)成本身的合股人。第三，要賡續(xù)地鼓舞職員。所謂鼓舞，僅僅依附金錢是不敷的，我們必須想一些新的有味的方法來鼓舞職員。比如說設(shè)計(jì)一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。我們鼓舞競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分。第四，我們盡可能和職員進(jìn)行交換。職員明白越多，明白得越深，他們對(duì)工作也就越關(guān)懷，那么什么困難也不克不及阻擋他們。第五，公司必須感激職員為公司做的每一件事。我們認(rèn)為，不管你是什么國(guó)度、什么背景、什么宗教崇奉，當(dāng)有人頌揚(yáng)你的工作表示，你必定會(huì)認(rèn)為專門快樂。我們公司會(huì)經(jīng)常在恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)感激職員做出的供獻(xiàn)。第六，倡導(dǎo)要慶賀每一次成功，同時(shí)要在掉敗中查找樂趣。不管什么時(shí)刻都要充斥豪情，要在工作中查找樂趣。第七，治理層必須聽取職員的看法。專門在零售業(yè)，零售業(yè)是關(guān)于人的行業(yè)，那最明白得信息的往往是最基層的職員，也確實(shí)是我們的店員。因此，聽取他們的看法專門重要。

這三個(gè)公司的企業(yè)文化都不約而同地將與職員有關(guān)的理念放在首位，同時(shí)在企業(yè)文化中提到的次數(shù)最多，因而“職員”能夠看作可連續(xù)成長(zhǎng)理念中的第一理念。

因此這三個(gè)企業(yè)與職員相干的理念有著差別，但能夠找到幾大年夜合營(yíng)點(diǎn)：第一，職員是專門重要的；第二，職員是企業(yè)的合作者；第三，要尊敬職員；第四，要為職員的成長(zhǎng)供給前提。

顧客

“顧客”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中也顯現(xiàn)得專門多，其顯現(xiàn)頻率僅次于“職員”。

貝塔斯曼集團(tuán)認(rèn)為一切以顧客為中間。經(jīng)由過程加強(qiáng)接洽，明白得其需乞降欲望，賡續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品德量和工作流程。在貝塔斯曼看來，人們可不能被動(dòng)接收新鬧事物，而是經(jīng)由過程彼此交換加以承認(rèn)。貝塔斯曼公司的產(chǎn)品與辦事恰是應(yīng)顧客的需求而產(chǎn)生，辦事范疇從數(shù)據(jù)記錄、儲(chǔ)備信息治理，到客戶辦事，網(wǎng)上發(fā)賣。

花旗銀行認(rèn)為客戶至上。進(jìn)步辦事質(zhì)量和以客戶為中間是花旗銀行的經(jīng)久計(jì)策，并認(rèn)為實(shí)施這一計(jì)策的關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)建吸引客戶的品牌。今朝花旗銀行的營(yíng)業(yè)市場(chǎng)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)度的1億多客戶，辦事品牌享譽(yù)世界，在浩渺客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級(jí)的金融辦事標(biāo)準(zhǔn)。

沃爾瑪集團(tuán)的十大年夜成功原則中，有兩條與顧客相干：第八，我們必須超出顧客對(duì)我們的期望。這是我們一貫的盡力偏向。只要你做到這一點(diǎn)，你就能夠賡續(xù)地吸引顧客來你的店里，使發(fā)賣額賡續(xù)成長(zhǎng)。第九，我們必須比競(jìng)爭(zhēng)敵手加倍節(jié)約成本。既然“天天平價(jià)”是我們對(duì)顧客的不變承諾，那為了實(shí)現(xiàn)這一承諾，就必須要降低成本。我們必須嚴(yán)格地操縱開銷，操縱損耗。

“顧客”在企業(yè)文化中顯現(xiàn)的頻率也相當(dāng)高，居第二位，能夠算作可連續(xù)成長(zhǎng)的第二核心理念。三大年夜企業(yè)因?yàn)榈攸c(diǎn)行業(yè)不合，面對(duì)的顧客差別要比職員差別大年夜，因此與顧客相干的理念差別要更大年夜些。然則，仍能從中找到幾點(diǎn)合營(yíng)點(diǎn)：第一，顧客是專門重要的；第二，經(jīng)由過程各類方法知足顧客的須要；第三，盡一切盡力吸引顧客。

立異

最后一個(gè)幾乎所有百年企業(yè)都提到的理念是“立異”。

貝塔斯曼集團(tuán)認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)治理形象上，要倡導(dǎo)國(guó)際化、多元化。只要能賺錢，再新的范疇也可進(jìn)，而不該保守?；ヂ?lián)網(wǎng)與多媒體正改變著人們交換信息與娛樂的方法，并為全世界帶來無窮商機(jī)。貝塔斯曼將互聯(lián)網(wǎng)技巧應(yīng)用到傳統(tǒng)媒體家傍邊，尋求新的成長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固在媒體范疇中的引導(dǎo)地位。

花旗銀行倡導(dǎo)尋求立異。在花旗銀行，大年夜至成長(zhǎng)計(jì)策、小到辦情況勢(shì)都在賡續(xù)立異?；ㄆ煦y行信任改變性、大年夜膽性決定打確實(shí)是企業(yè)沖破成長(zhǎng)的關(guān)鍵，假如能預(yù)感今后，就擁有今后。企業(yè)必須永無盡頭、永不間斷地進(jìn)行立異。

沃爾瑪集團(tuán)的最后一條原則是：第十，我們必須逆流而上、另辟門路，不要墨守陳規(guī)。越是有悠長(zhǎng)汗青的企業(yè)，越是看重立異。它們不是為往常優(yōu)良的成就自豪，而是擔(dān)憂過多的成就會(huì)產(chǎn)生自豪，阻礙進(jìn)一步成長(zhǎng)。越是有成就的企業(yè)越是有可能迷信往常的體會(huì)，而生計(jì)至今的成功企業(yè)恰是熟悉到這一點(diǎn)，非分專門看重立異，深怕往常的成就蓋住前行的門路。這些百年企業(yè)在立異方面也有一些合營(yíng)點(diǎn)：第一，盡力尋求立異；第二，要賡續(xù)立異；第三，必定沖要破傳統(tǒng)思維模式。

經(jīng)由過程分析百年企業(yè)的企業(yè)文化，因此發(fā)明它們各不雷同，但能夠找到它們廣泛關(guān)懷的身分。把這些身分進(jìn)行排序，發(fā)明居前三位的依次是：職員、顧客、立異。職員居首位，說明百年企業(yè)看重依附職員從內(nèi)部成長(zhǎng)，顧客居其次，說明百年企業(yè)看重爭(zhēng)奪市場(chǎng)獲得成長(zhǎng)。這兩點(diǎn)都與人有關(guān)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化理論的核心是以工本錢，把人放在重要的地位上。第三重要的是立異，說明百年企業(yè)能連續(xù)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿κ琴s續(xù)立異、賡續(xù)超出自我。前兩點(diǎn)是連續(xù)成長(zhǎng)的差不多，第三點(diǎn)是連續(xù)成長(zhǎng)的升華，三個(gè)身分與連續(xù)成長(zhǎng)慎密相干，這恰是百年企業(yè)具有持久生命力的隱秘。外國(guó)金典

掉敗商量：不強(qiáng)調(diào)顧客文化的伍爾沃斯

在美國(guó)，伍爾沃斯市廛可謂家喻戶曉。專門是35歲以上的美國(guó)人對(duì)它專門有情感，只要一提起這家市廛，他們總會(huì)想到大年夜桶裝的糖果，那邊是他們童年時(shí)代家庭生活的溫馨回想之一。伍爾沃斯市廛1879年成立，在人們心目中，那個(gè)市廛是充斥情面味的美國(guó)傳統(tǒng)平價(jià)市廛的代表，它領(lǐng)先刮起了廉價(jià)風(fēng)潮，立異了被稱為零售業(yè)重大年夜變革標(biāo)記之一的廉價(jià)市廛。而今天，后起之秀沃爾瑪和凱馬特恰是靠著廉價(jià)市廛，以橫掃千軍的氣概活著界各地霸占了一個(gè)又一個(gè)碉堡，并靈敏躋身美國(guó)零售界的前三甲。

伍爾沃斯市廛的生意一向以來都專門不錯(cuò)，直到20世紀(jì)60年代，那時(shí)，美國(guó)社會(huì)產(chǎn)生了龐大年夜變更。專門多市平易近不堪都市嘈雜、空氣污染、交通堵塞之?dāng)_，紛紛從市區(qū)遷居到市郊。相伴這終生活適應(yīng)的變更，人們的購(gòu)物方法也在改變。往常，人們逛街往往愛好去市中間，但跟著高速公路收集的成長(zhǎng)和完美，郊區(qū)購(gòu)物中間的鼓起，市中間已不再是花費(fèi)者的首選。在這一龐大年夜變更面前，百年邁店伍爾沃斯進(jìn)步的方法顯得遲緩而繁重，它固守市中間成長(zhǎng)之路，并一味強(qiáng)調(diào)廉價(jià)，拒絕了更多更新的商品。為了盡量降低價(jià)格，伍爾沃斯甚至撤消了一些須要的辦事項(xiàng)目。

這恰是伍爾沃斯走下坡路的真正緣故，當(dāng)它一味尋求價(jià)格低廉時(shí)，卻掉去了本來的競(jìng)爭(zhēng)差不多——忠誠(chéng)的花費(fèi)者。而在房錢日益上漲的市中間，它的低價(jià)政策最終難以實(shí)施，加上一大年夜批新的競(jìng)爭(zhēng)者賡續(xù)顯現(xiàn)，像沃爾瑪、凱馬特、卡多、靶子等連鎖扣頭店差不多遍布全部北美，它們的店面更寬敞、通亮，經(jīng)營(yíng)的商品更多，價(jià)格更低廉，與之比擬，伍爾沃斯平價(jià)店的優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

為了挽回競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，伍爾沃斯也做出了—些盡力，如在1993年封閉了400家吃虧的平價(jià)店，1996年把部分商號(hào)從新裝潢一新，撤銷不達(dá)時(shí)宜的寵物部，擴(kuò)充化妝品和小家電部，將一些名牌商品擺設(shè)在店內(nèi)顯眼的處所，并將紐約市的35家分店改成鞋店。這些方法因?yàn)闆]有解決本質(zhì)問題最后均以掉敗了卻。1996年，伍爾沃斯吃虧達(dá)3700萬美元，1997年7月，公司被迫宣布封閉全美400多家分店，裁人9000人，隨后不久即宣布破產(chǎn)。

事實(shí)上，伍爾沃斯的掉敗更多是在企業(yè)文化的塑造上，這一點(diǎn)與其同業(yè)沃爾瑪比擬起來更明顯。沃爾瑪能夠或許靈敏成長(zhǎng)，除了精確的計(jì)策定位以外，也得益于其開創(chuàng)的“折價(jià)發(fā)賣”策略，這與伍爾沃斯的薄利多銷策略千篇一律。在沃爾瑪，每家市廛都貼有“天天廉價(jià)”的大年夜標(biāo)語，同一種商品在沃爾瑪比其他市廛要廉價(jià)。同為廉價(jià)，然則兩者之間卻有本質(zhì)的不合。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低成本、低費(fèi)用構(gòu)造、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思惟，主意把更多的好處讓給花費(fèi)者，“為顧客節(jié)儉每一美元”是他們的目標(biāo)。在沃爾瑪，只有顧客才是老總，顧客永久是對(duì)的?！耙獮轭櫩凸┙o比知足更知足的辦事”，沃爾瑪公司確實(shí)做到了這一點(diǎn)。沃爾瑪不僅把“顧客第一”作為標(biāo)語，同時(shí)把它作為保持到底的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要構(gòu)成部分。比擬之下，伍爾沃斯這種只強(qiáng)調(diào)廉價(jià)，不強(qiáng)調(diào)顧客文化的經(jīng)營(yíng)策略減色了專門多，促使了企業(yè)的掉敗。

成功有道：惠普之道

在高科技企業(yè)中，惠普是具有光鮮企業(yè)文化的公司，它的“惠普之道”廣受贊譽(yù)。幾十年來，尊敬小我、為客戶和社區(qū)做供獻(xiàn)、不折不扣的正派、團(tuán)隊(duì)合作和立異這五大年夜核心價(jià)值不雅成為惠普公司的工作方法及待人接物的差不多。

專門多成功的企業(yè)都有一個(gè)核心價(jià)值不雅，它規(guī)范和指導(dǎo)著一代又一代的企業(yè)引導(dǎo)人和職員為企業(yè)不懈盡力地斗爭(zhēng)。1957年，惠普成功地推出數(shù)種新產(chǎn)品，公司靈敏獲得擴(kuò)大，公司開創(chuàng)人斯坦福大年夜學(xué)卒業(yè)生比爾·休利特和戴維·帕卡德會(huì)同公司重要部分的經(jīng)理，正式制訂了一套企業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)與制訂若何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值一道，合營(yíng)奠定了惠普之道這一專門重要的經(jīng)營(yíng)治理理論差不多。這些確實(shí)是惠普的魂魄地點(diǎn)。

“惠普之道”是由惠普的企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)，以及高效的經(jīng)營(yíng)策略和治理方法，這三方面合營(yíng)構(gòu)成，是惠普公司的核心理念?；萜掌髽I(yè)價(jià)值及其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的承諾構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)策略和治理方法。現(xiàn)在，傳統(tǒng)的治理方法諸如走動(dòng)式治理、目標(biāo)式治理及開放式治理依舊存在，同時(shí)又增加了新的治理內(nèi)容，如十步營(yíng)業(yè)籌劃法、周全質(zhì)量治理以及短期目標(biāo)制訂等?；萜盏某晒?，其企業(yè)文化發(fā)揮了至關(guān)重要的感化。那么那個(gè)企業(yè)的文化是若何構(gòu)建出來的呢？

起首，惠普選擇了合適企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值不雅是全部企業(yè)文化的核心腸點(diǎn)，是以選擇精確的價(jià)值不雅是塑造企業(yè)文化的重要計(jì)策問題。這就須要企業(yè)容身于自身的具體特點(diǎn)，依照目標(biāo)、情形、適應(yīng)和構(gòu)成方法選擇合適自身成長(zhǎng)的文化模式；同時(shí)還要把握那個(gè)價(jià)值體系與其他文化要素之間的調(diào)和性，即企業(yè)核心價(jià)值不雅要表現(xiàn)企業(yè)的主旨、治理計(jì)策和成長(zhǎng)偏向，是否反應(yīng)職員的心態(tài)、被職員承認(rèn)回收等?；萜照J(rèn)為人是全部組織中最寶貴的資本和財(cái)寶?；萜展緯?huì)最大年夜限度地尊敬人、看重人的價(jià)值，建立起以工資主體的人本價(jià)值不雅和治理理念。

其次，惠普強(qiáng)化職員的認(rèn)同。企業(yè)核心價(jià)值不雅和文化模式一旦確立，就應(yīng)把全然承認(rèn)的籌劃經(jīng)由過程必定的強(qiáng)化灌注貫注方法使其深刻人心。最直截了當(dāng)有效的方法確實(shí)是組織職員進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)由過程培訓(xùn)強(qiáng)化企業(yè)精力和企業(yè)文化的價(jià)值準(zhǔn)則。別的，還經(jīng)由過程建立典范人物感召企業(yè)成員，規(guī)范他們的行動(dòng)；充分應(yīng)用宣傳手段，營(yíng)造文化情形等方法來強(qiáng)化職員的認(rèn)同。

再次，將企業(yè)文化提煉定格。一個(gè)完美的企業(yè)文化須要經(jīng)由必定的時(shí)刻過程，惠普公司經(jīng)由將近大年夜半個(gè)世紀(jì)才形成專門的企業(yè)精力和文化。這一過程中，須要賡續(xù)地進(jìn)行分析、歸納，進(jìn)一步提煉定格?；萜諏?shí)施的人道化治理方法，如目標(biāo)治理、走動(dòng)式治理、開放式治理，都經(jīng)由經(jīng)久的反復(fù)實(shí)踐和總結(jié)提煉出來，被作為現(xiàn)代企業(yè)治理經(jīng)典案例載入史冊(cè)，這確實(shí)是著稱于世的“惠普之道”。

最后是鞏固落實(shí)和豐富成長(zhǎng)。成功的企業(yè)不僅須要熟悉今朝的情形狀況，同時(shí)還要明白得其成長(zhǎng)偏向，并能夠或許有意識(shí)地加以調(diào)劑，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)?；萜展具€讓經(jīng)由提煉定格的文化模式有須要的軌制保證，建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的規(guī)章軌制，別的引導(dǎo)的領(lǐng)先垂范也起到?jīng)Q定性的感化。當(dāng)表里前提產(chǎn)生變更時(shí)，企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)賡續(xù)地進(jìn)行調(diào)劑、更新、豐富、成長(zhǎng)。21世紀(jì)的惠普經(jīng)歷了各種變革，像總裁人選的變革、歸并康柏公司等。盡管如斯，惠普依舊克意朝長(zhǎng)進(jìn)步，賡續(xù)摸索整合企業(yè)文化成長(zhǎng)的新偏向，為其他企業(yè)做出了榜樣。

企業(yè)文化關(guān)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直截了當(dāng)?shù)纳矸?，但倒是最持久的決定身分。資金的若干、技巧的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完美的辦事、精明的決定打算，往往依靠于企業(yè)深摯的文化底蘊(yùn)。像惠普新總裁卡莉·菲奧里納所說：“惠普的精華，確實(shí)是我們的制造力、我們的核心價(jià)值以及行動(dòng)準(zhǔn)則的精力?！彼J(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)的核心問題不是技巧而是公司文化，由此我們也能夠領(lǐng)會(huì)到企業(yè)文化的力量。中國(guó)金典

掉敗商量：與肯德基叫板的“榮華雞”

上海榮華雞快餐公司曾經(jīng)堪稱“中國(guó)第一餐”，也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大年夜紅大年夜紫過一番，同時(shí)揚(yáng)言與肯德基較勁，但最終照樣與其他連鎖快餐一樣，沒有幾年的工夫就敗下陣來。

上海榮華雞快餐公司所屬新亞集團(tuán)，1991年12月28日成立，那時(shí)成長(zhǎng)速度一向?qū)ｉT快的肯德基方才進(jìn)入上海市場(chǎng)，生意出奇的好。當(dāng)時(shí)，榮華雞的老總口袋里揣了一只懷表，到肯德基去列隊(duì)買雞，看他們?nèi)绾握?。他看到肯德基把雞放到里面去今后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時(shí)刻，估量它的油溫。這位老總回來后，本身配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，當(dāng)時(shí)是榮華雞的一個(gè)產(chǎn)品：上面一個(gè)雞腿，有國(guó)人比較愛好吃的羅宋湯，還有一個(gè)上海人最愛好吃的咸菜炒毛豆和一個(gè)酸辣菜。從口味來說，絕對(duì)合適中國(guó)人的口味，價(jià)格也比肯德基要廉價(jià)，同時(shí)人們對(duì)這種吃法也專門感愛好。因此，剛成立的兩年內(nèi)，榮華雞公司最高日營(yíng)業(yè)額119萬元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬元，職工兩年內(nèi)成長(zhǎng)到近300人，收到夸獎(jiǎng)信85萬封。

榮華雞重視到光在工藝高低工夫不可，還要進(jìn)行企業(yè)文化塑造。因此，他們就以保持“弘揚(yáng)國(guó)貨，大年夜力成長(zhǎng)故國(guó)烹飪文化，與美國(guó)肯德基故鄉(xiāng)雞進(jìn)行友愛競(jìng)爭(zhēng)，慢慢進(jìn)步成長(zhǎng)本身”為目標(biāo)，并以“范疇經(jīng)營(yíng)、科學(xué)治理、容身本市，面向全國(guó)，走向世界”為主旨，榮華雞在上海、全國(guó)甚至世界榮譽(yù)日隆，有口皆碑。當(dāng)時(shí)，有許多文章都高度贊揚(yáng)了榮華雞敢于競(jìng)爭(zhēng)、勇于開創(chuàng)的精力面孔。不只北京、天津、深圳等24個(gè)省市地區(qū)紛紛茂發(fā)華雞發(fā)出邀請(qǐng)，迎接榮華雞落戶異域。同時(shí)新加坡、捷克等外商也要求榮華雞飛出國(guó)門，把中華平易近族的烹飪文化在異國(guó)異域開花成果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪兒，我就開到哪兒！”

敢如斯與肯德基叫板的平易近營(yíng)企業(yè)，切實(shí)事實(shí)上堪稱“中國(guó)第一餐”。當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德基”大年夜旗之時(shí)，一時(shí)刻熙熙攘攘，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤(rùn)。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字榮華雞的分店。在一些地段，榮華雞還真讓中式快餐實(shí)在揚(yáng)眉吐氣了一番，其生意切實(shí)事實(shí)上跨過了洋雞。然則，如許的時(shí)刻并不長(zhǎng)，榮華雞在與肯德基的較勁中逐步落入下風(fēng)，到了2000年，跟著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期6年的闖蕩京城的生活，畫上了一個(gè)不太美滿的句號(hào)，在與肯德基的大年夜戰(zhàn)中落荒而逃。與之形成光鮮比較的，2000年昔時(shí)，榮華雞曾經(jīng)叫板的肯德基在中國(guó)的23個(gè)新的都市里就新增開了85家連鎖店，并在北京正式宣布昔時(shí)其在中國(guó)的連鎖店第一次沖破400家。正因?yàn)橛腥缭S的成就，肯德基在全球每年有跨過一半的利潤(rùn)來自中國(guó)，這是一個(gè)不小的比例。

榮華雞掉利之后，又有專門多國(guó)內(nèi)的勇者沖上來：“紅高粱”叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣10個(gè)月便紅遍全國(guó)；“馬蘭拉面一年拉出3個(gè)億”。能夠說，自洋快餐進(jìn)入國(guó)門后，中式快餐與洋快餐的較勁就從未停止過，但總體說來，不管是市場(chǎng)份額照樣企業(yè)利潤(rùn)，中式快餐始終沒能跨過洋快餐。

中國(guó)作為一個(gè)有著幾千年美食文化傳統(tǒng)的大年夜國(guó)，同時(shí)中式快餐能為本地庶平易近供給更相符大年夜多半花費(fèi)者飲食適應(yīng)的食物和辦事，本應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，可十幾年下來，洋快餐步步為營(yíng)，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場(chǎng)份額。什么緣故在快餐的打拼中，我們的企業(yè)卻屢屢以掉敗了卻呢？這須要從企業(yè)的深層——企業(yè)文化說起。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的特質(zhì)，它不只反應(yīng)企業(yè)地點(diǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，還反應(yīng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)中的專門烙印?？系禄恼嬲齼?yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的治理軌制，這套治理軌制差不多上升為企業(yè)的行動(dòng)文化，不只對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)有束縛感化，同時(shí)還滲入滲出在企業(yè)的一些細(xì)節(jié)運(yùn)作中，形成了企業(yè)專門的性格，這種性格是極具競(jìng)爭(zhēng)力、難以仿照的。

肯德基在進(jìn)貨、制造、辦事等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范包管這些標(biāo)準(zhǔn)獲得一絲不茍的履行，包含配送體系的效力與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大年夜概）重量、切青菜與肉菜的先后次序與刀刃粗細(xì)（而不是為所欲為）、烹煮時(shí)刻的分秒限制（而不是隨便率性更換），甚至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、碰到不合問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)缺點(diǎn)檢查與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。所有這些都不是榮華雞老總在一段時(shí)刻內(nèi)能學(xué)到的，這恰是榮華雞在