管理風格與領導力

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讓成員朝某一方向行動的影響力領導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領導能力。這般偉大領導能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。當小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。他就可以說是領導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領導能力。那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領導能力的應該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領導能力是組織的期待。也就是說，管理者的領導力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標之方向行動的影響力?！?/p>

領導理論三觀點一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領導者的人格。早期探討此種風格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄?；蝾I導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點即為：1.領導的特質(zhì)論2.領導的行為論3.領導的情境論以“偉人天生”論調(diào)為主的學者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領導性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。代之而起的即目前為大家熟悉的風格論。

領導風格其所強調(diào)的是部屬針對某位領導者的追隨意愿完全要是視該領導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領導風格(leadingstyle)。主要的領導風格有：獨裁---參與---放任式領導 柯特.李文(KurtLewin)與李皮特(Lippitt&White)的研究指出領導者對其職權之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative)、放任式(Free-rein)等三種。獨裁式領導是指一切決策權完全集中在領導者一人手中，用權威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。放任式領導是指領導者不把持權力，幾乎把所有權力都讓渡給團隊。這類主管在向團體提示目標及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領導是指領導者在理性的指導下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細分為三種次型式：咨詢型(Consultative)

在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。共識型(Consensus)

鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。民主型(Democratic)

授予團體成員最后的決定權力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。領導連續(xù)表領導者掌握的權力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權力

領導行為問卷經(jīng)常時常偶而很少從不1.我最有可能成為團體的代言人 。2.我會鼓勵加班。3.我會讓部屬在工作崗位上有完全的自由4.我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序。5.我會允許部屬在解決問題時運用時自己的判斷6.我會強調(diào)必須超越與我們競爭的其它部門。7.我會以團體代表人自居來發(fā)言。8.我會逼迫部屬要更加努力。9.我會在部門中試驗自己的理念。10.我會讓部屬以他們認為最好的方式做事。11.我會為升遷而努力工作。12.我會容忍事情的延遲和不確定性。13.如果有人來訪問，我會代表團體發(fā)言。14.我會保持在相當快的速度下來進行工作。15.我會放手讓部屬自己去處理一件工作。16.團體里發(fā)生沖突時我會出面處理。17.我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交。18.在外面開會時我會代表團體。19.對于部屬的各種行動自由我會盡可能答應。

經(jīng)常時常偶而很少從不20.我會決定應該做甚么及應該如何完成。21.我為催促部屬增加生產(chǎn)力。22.我會授權給某些部屬。23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預料。24.我同意部屬擁有高度的自主性。25.我會分配特定的工作給部屬。26.我愿意改變現(xiàn)狀。27.我會要求部屬更加努力工作。28.我會信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。29我會安排完成工作的程序。30.我會拒絕解釋自己的行動。31.我會說服別人讓其相信我的觀念對他們是有

利的32.我會努力促使團隊打破以往的工作記錄。33.我會允許團隊依他們自己的步調(diào)進行工作。34.我會不跟部屬協(xié)商便采取行動。35.我會要求部屬按照標準規(guī)定做事。

T-P領導方式剖面表 極權領導方式極權領導方式工作為重高度生產(chǎn)導向民主領導方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領導行為體諒為重高度士氣導向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）

關系導向與工作導向領導 布拉克(RobertBlake)與莫頓女士(JaneMouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關心績效與關心員工的態(tài)度，他們依坐標將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。

(1)工作導向型(9,1):權威服從式管理。

生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。(2)關系導向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。

對人關注以建立滿足的互動關系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無為式管理(1,1)。

既未能完成工作，又未能使成員受到關懷。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。

良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領導。

工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關系。

X理論與Y理論的情境領導我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風格。每一個人都有自己的管理風格，就如同我們有不同的穿著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領導。風格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個X。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。

計分方式”總是”＝3分”經(jīng)常”＝2分”有時”＝1分”很少”＝0分將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：影響管理風格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的”示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果影響管理風格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr.DouglasMcGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認為大部分的員工都希望被指導，而且會避免承擔責任、缺少抱負且需要很大的安全感。

Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工應該參與設定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預期。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言”：你期望什么，就會得到什么。一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當時的情境與員工而定。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風格。

管理者所被期待的領導能力只靠職權的領導力「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」?！覆灰獓Z嘮叨叨，交代你辦的事情，準時處理好交給我就對了?！埂甘?....」這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。就影響他使其行動這點而言是符合領導力的定義。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？的確，管理者是具有要求部屬行動的職權，而這也很重要。但是若想只靠職權來驅(qū)使部屬，總是無法進行得很順利。

促使部屬自動自發(fā)的行動管理者只靠職權使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。管理者所被期待的真正領導力，實際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領導力是「讓部屬朝達成工作單位目標的方向行動之同時，又能自動自發(fā)的影響力」。并非單靠職權帶動部屬，因此要發(fā)揮領導力絕不是件容易的事。因為這功能并不像職權一樣在管理者被任命時就具備（被賦予）的東西。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領導力?！刚嬲念I導者并不需要領導，只要指引迷津即可?！梗℉enryMirror，美國作家）

權力與影響力權力的型式權威權威影響理解Adaptedfrom:Smith,W.E.“OrganizingforDevelopment,”inYouker,R.APowerFrameworkforProjectManagement.UpperDarby:ProjectManagementInstitute,1991.

影響策略信譽互惠說服信譽互惠說服Cohen,Dennis&Thalheimer,William.“InfluenceStrategies.”DevelopingandUsingInfluencecourse,StrategicManagementGroup,Inc.,1998.

信譽：讓人崇敬之領導者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實的，負責任的）??堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠見，有先見之明，關心未來，有方向感）??誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應快，邏輯性強）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗豐富，明智的，有深度）??自制（嚴謹，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當?shù)模??支持（善解人意的，主動助人的）Kouzes,JamesM.&Posner,BarryZ.Credibility.Jossey-BassInc.,1993,p.14.

信譽是：藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認同感讓你欲影響的人士，了解你在職務上所擁有的正當權力及/或某些你與他們之間重要的相同點建立信譽的建議溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持邀請他人協(xié)助你將愿景成型設立與愿景一致的目標與已知目標相結(jié)合仔細傾聽重要相關權益人的意見持續(xù)支持受尊重的意見當表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)贊美別人，對應得的贊美也當仁不讓鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長以真誠的關心傾聽他人信任別人，除非已確認他不值得信任承認錯誤信守承諾

互惠互惠是：了解自己的權力與利益了解相關權益人的權力、財力、欲望、利益與職務上的觀點提供他人協(xié)助以建立個人的人際關系創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關權益人，并獲取他們的認同Cohen－Bradford模型:透過交換來產(chǎn)生影響假設該人是個潛在的盟友厘清自己的目標與輕重緩急辨清盟友的觀點評估本身資源與盟友需求間的相關性診斷你與盟友的關系決定交換的方法并進行交換運用互惠做為影響策略肯定卓越的表現(xiàn)以對方認為有價值的報酬方式來獎勵對方對于關鍵性的方向，給予直接上報的特權建議彼此互利的解決方案讓同仁、經(jīng)理與相關權益人了解起步狀況與困難點提供明確及適時的回饋運用直接的報表來分享組織的訊息分享意見與同仁、經(jīng)理與相關權益人定期聚會盡全力在期限前完成工作與有力人士結(jié)盟對關鍵的相關權益人施惠持續(xù)履行你的承諾如果所有策略都行不通時應提出妥協(xié)方案說服說服是：調(diào)查爭論的議題與相關大眾在溝通時結(jié)合組織的價值、愿景和策略巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息有技巧地強調(diào)你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能運用說服做為對利害關系人的影響策略：對支持者要求以行動表示支持對反對者點出彼此的相同點與已達成的共識了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)展現(xiàn)你對事件的另一面的了解要求稍微讓步

對未決定者堅定你在事件中的立場運用相關例證及專家證明對中立者強調(diào)該事件與相關大眾的利害關系引述個人化的案例對未知者提供信息給相關大眾－引發(fā)關切堅定你在事件中的立場，并強調(diào)你的可信度如何擁有更強說服力的建議：對相關大眾提供適當?shù)挠嵪⒐膭钪С终邽槟阈麄魈嵘愕墓_演說技巧一次爭取一位支持者做好面對爭論的準備運用相關大眾所尊重的資料來支持你的論點以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景設立的目標須與愿景一致隨時更新你的知識運用強烈有力的比喻來溝通你的想法演說時投射出自信的氣氛寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)確保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企業(yè)策略

領導力的要素要求性「下周的預定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」「是的，打了預約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。那么接下來管理者應該對部屬表示何種態(tài)度，只會說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領導力，發(fā)揮的可就不充分了。發(fā)揮領導力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。同時必須對工作的品質(zhì)或浪費、損失等實施嚴格的查核。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當多的空間可以繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領導能力。這種態(tài)度和行動在領導力就稱為要求性功能。

通意性「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」「不知道，交代了就不得不做吧！」「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。領導力的第二項重要態(tài)度是「情報共有」，具體而言將公司的整體動向，經(jīng)營的方針及目標和其它部門間的關系等、工作進行上必要的情報傳達給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過「情報共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。當然，并非只是傳達就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。有時也必須對部屬不足的知識給予指導，這些也是提供部屬工作動機的基礎。這種態(tài)度和行動是為了謀求意思溝通，稱為領導力的通意性功能。

同理心第三個重要的態(tài)度及行動就是「對部屬的感受與立場表示關懷」。比方說當部屬喪失工作士氣時，給予勇氣，關心部屬的人際關系與成長。當部屬工作表現(xiàn)良好時，對他的績效認可，失敗或出錯時，能以部屬的感受處理。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動，稱為領導力的「同理心功能」。同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關懷，而使對部屬「在工作方面嚴格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長時是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機中，業(yè)績極端不振。身負重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。「我喜愛人，我相信人的可能性，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油?！?/p>

傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進。當全身濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送。士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個年度，業(yè)績就奇跡似的回復了。他的嚴格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。信賴性管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個上司」「如果是這個部屬」的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)揮領導力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對職務有關的高度知識和技術，以適當?shù)膶Σ繉龠M行指導和評價。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產(chǎn)生。這種態(tài)度和行動，稱為領導力的「信賴性功能」。在工作單位上，管理者要發(fā)揮領導力的行動，基本上應以此信賴性功能為前題。信賴性功能未達到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。這種四種關鍵要素的關系，可圖標如下：

領導力的自我診斷管理者為了更理想的發(fā)揮領導能力，平時就必須不斷努力磨練自己的領導能力。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領導能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設法在不足的地方，一項一項的進行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進行自我診斷，一點一滴地努力加以改善。

領導力查檢表不充分充分12345要求性1.在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力2.是否嚴格要求部屬的工作品質(zhì)3.是否以嚴肅的態(tài)度面對工作4.是否強烈要求部屬達成目標同理心1.是否致力于部屬的培育2.對部屬的感情或心情的動向很敏感3.部屬是否可以想說什么就說什么4.是否注重部門內(nèi)的人際關系通意性1.是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達方針及計劃2.是否讓部屬了解整個公司的動向3.對于部屬能力及知識不足部份是否加以指導4.方針及計劃若有變更時，是否迅速轉(zhuǎn)達信賴性1.決定事項是否實際實施2.對于部屬的疑問是否詳細說明，直到部屬滿意3.對上級是否具影響力及發(fā)言力4.部屬對你的決定及判斷是否信任

善用自身的特質(zhì)個人風格分析何謂個人風格？卡爾·榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“PsychologicalTypes”，介紹個人在面對情境與他人時的四種基本行為模式。卡爾·榮認為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個人風格在學齡前便已建立。有些人生來四種行為模式的強度差不多，此時我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動的環(huán)境中是一個有彈性、容易適應及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。沒有“王牌”的人并不常見。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\用它。人們傾向于運用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預期的。當自己在某種花色具有非常強的優(yōu)勢時，人們會有過度運用該優(yōu)勢花色的傾向，因為手上同花色的牌太多了。人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。因此，最中性（客觀）的評估者，將會是手中沒有“王牌”的人。特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應該合宜于情境及我們正在面對的人。沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\用手中的牌。在我們可以估算別人手上的牌時（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\用。風格無所謂好或壞，而且每個人都具備四種風格。有些人在某種風格上特別強勢，且讓它變成一個優(yōu)點，但有些人覺得過于強勢的風格是一種負擔。有些人四種風格平均，較容易隨時調(diào)適以配合他人。重點不在您的風格組合，而在您對自我風格的了解以及如何做最佳的運用。

計算您的得分：請?zhí)钊肽o各答案的分數(shù) 這是您的 風格類型題號分數(shù)合計風格類型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa---分析型bbcadcdbddadbbdc---直觀型dcddabacbcbbaacb---行動型adaccabacaccdcbd---人際型四項總分：分析論－分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的直觀論－有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的行動論－有活力的、行動導向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的人際論－友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實的、有說服力的-------160←如果您的分數(shù)加總不是160，請重新計算。-------100將左邊方格的分數(shù)分別除以1.6，填入右邊的圓圈中，加總分數(shù)應為100。

個人風格坐標圖行動論直觀論3030303030302020202010101010101010102020202030303030分析論人際論

評量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾·榮在他于1920年出版的“PsychologicalTypes”中，提出每個人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動論等四種行為模式。這四種風格深深地影響我們與他人的溝通、我們?nèi)绾沃X、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題……簡而言之，我們的行為表現(xiàn)。四種風格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風格的分數(shù)。分數(shù)典型行為他人認為有效率的特質(zhì)他人認為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。不親切。常會離題。不在意他人的時間。長于提出看法與意見。對一些決策或問題有新鮮的想法。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡創(chuàng)造新的計劃。行動屬于未來式的、可能的。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機智堅定的意識流的不實際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實脫節(jié)的武斷的不切實際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。聲調(diào)沒什么變化。以有序的，測量過的方式，逐項談事情，巨細靡遺。有時談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。有效的溝通者細心的審慎的權衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會分析的嘮叨的猶豫不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的沒有活力的內(nèi)斂且愛控制的過分嚴肅僵硬的人際論○溫暖而友善，有時稍顯過份。似乎不太會區(qū)分公事與私事。詢問他人現(xiàn)狀。喜歡“閑扯”。在做決策或解決問題之前，想要知道每個人的感受。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實的沖動的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責的造成沖突的主觀的行動論○突兀，間斷的。能抓住重點，也希望別人跟他一樣。打斷別人的交談。想要控制談話的進行。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強勢的氣氛，通常是一團亂。缺乏耐性。通常獨自做決策或解決問題。實事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導向的冷靜客觀的具競爭性的自信的積極的短視的求取個人地位的事必躬親的不思而行的缺少對人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性

時間管理與會議技巧管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對組織而言是最重要的資源一樣，時間就是管理者最重要的資源。然而，不同于其它資源的是，時間不具有彈性。它無法加以儲存或預為準備，暫時不用時便放在一旁。高績效的管理者隨時知道他們的時間是否有效的使用。在一天中，他們重復的查檢「我是否將時間做了最有效的運用﹖這件事是否應該由別人來做﹖有那些事是根本不必要的

﹖有沒有更好的方法來做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」許多管理者是「工作狂」，他們將時間管理解釋成在每一單位時間內(nèi)，完成更多工作的方法。但是我們所探討的時間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。因此本單元也將專注于成功的管理者，在日常工作上所運用有效時間管理的觀念與技巧。使學員能夠在回到工作崗位后，有計劃的使自己不成為時間的奴隸而是主人。最常見的時間浪費原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。

如何避免電話上的時間浪費對于有效的時間管理而言，電話同時具有極大的幫助和破壞性。當你利用電話與對方連絡時，它就是助力；反之當接到不速的電話時，它就成了妨礙。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時間也就落入了他人的掌控。聽任電話的主導，對有些工作而言是適當?shù)?，例如當你專事服務類工作時（消防隊、警察等）。但對多數(shù)主管而言，應急救火只是工作的部分。對于那些電話該接，那些可以暫緩，要學著去分辨。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時間的浪費?；蛟S，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。

有效的電話時間管理方法舉例說明1.安排他人接聽電話，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。(2)有時間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。秘書：馬先生來電，問您有關韋氏項目的費用合計是多少。主管：請告訴他我正忙著，需要再過20分鐘才能回電答復他所要的數(shù)字。順便請妳把韋氏項目的檔案找出來給我。2.設定不接聽電話（緊急事件除外），以及用來回電的時段。這些不得干擾的時段可用來做最優(yōu)先重要的工作，例如面談，完成重要建議案等。秘書：她在一個半小時內(nèi)不會有空，但是可以在11點到11點半間，或下午3點到3點半之間回您電話。不知道那時候回電對您較為方便。

有效的電話時間管理方法舉例說明3.訓練接聽電話的助手處理來電，或?qū)⑺跈嘟o部門中可以處理的人員。如此一來，既可培養(yǎng)他們的辦事能力，又可提供較好，適時的服務給來電者。來電者：我是史達夫。我想向老喬要這個月的費用數(shù)字。順便想知道下個星期四在高雄的會議他是否要和我一起開車下去。秘書：喬先生正在忙，不過王小姐也可以告訴您所要的資料。請您稍待，讓我看她在不在座位上。至于會議，就我所知喬先生要去參加在臺南的另一個會，所以他不會去高雄。4.務必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準備回電，或決定是否必須回電。這一點須靠著一些堅持與技巧方能做到。秘書：史先生，可以請您告訴我，您找他有什么事嗎？來電者：是一點私人的事。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會知道了呢？來電者：唔…也許不會。（沉默一下）我是想跟他討論一個投資機會，我想他會感興趣的。

有效的電話時間管理方法舉例說明5.對于某些常會短話長說的人，在你打電話給他們時，不妨示范一下有效的電話使用法。告訴他們你打電話所要討論的事項和所需使用的時間。這樣做很可能會影響他們下次打電話給你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時間。你現(xiàn)在有沒有空，或是你希望我在什么時候再打過來。6.對于某些人士，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題，當他們打電話給你時，要先訂下時限。主管：美麗，很高興你打電話來。不過五分鐘內(nèi)我一定要去開會。希望夠我們講話。妳找我有什么事呢？7.破除來電者非找你不可的習慣。這尤其會發(fā)生在較熟識的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也能夠處理這件事。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負責，她可以提供你更好的服務。尤其是我因為常常不在座位上，你找我也不方便。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡…。

有效的電話時間管理方法舉例說明8.當你需要藉打電話收集大量資料時，應預先去電請對方安排下次通話的時間，并就談話內(nèi)容做準備。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會議的議程。這兩天妳什么時候比較方便？我想一方面妳需要時間構(gòu)思一下，一方面我們也應該好好找個不被干擾的時間。你說我什么時候再打來比較好呢？9.打斷（注意禮貌）浪費你時間的來電。主管：（打斷對方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們再等下去。也許我們待會兒可以再聊，抱歉。

如何處理不速的拜訪「現(xiàn)在有空嗎？」我們是否常常在辦公室里、走廊上、員工餐廳中遇到這種情況？大部分的時候，它們都是出自其中一方一時的沖動，當然也有的時候是由于對方早有此需要，只是苦無機會逮到你罷了。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來就是群體的動物，有需要與他人密切聯(lián)系，尋找朋友，談話和社交。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時，或四分之一的工作時間，去滿足你自己或其它人的社交需求。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。要做到這一點，最好的方法便是用這樣的方式回答對方：「現(xiàn)在時間真不巧，我正好要去做…（還記得嗎？永遠有更重要的事待辦…），你找我有什么事呢？」在對方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時狀況，或是另訂時間再談。在大多數(shù)情況下，對方都會自動放棄，或改長話為短說。而如果事情真的急迫，你們之間的對話也會立刻進入正題。當他人走進你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責任了。通常，最佳的方法便是做個結(jié)語：「好的，我們是不是已經(jīng)同意這樣做了？你負責…，我負責…，還有別的嗎？」如果這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說「真抱歉，我現(xiàn)在還有另一件事要做…（不管它是什么）?！巩斎?，如果訪客是外面來的，從椅子上站起來向門口走去，會是結(jié)束談話的明顯暗示。通常，在開始談話時，先設下一些限制會是個好辦法。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時間夠我們討論嗎？」上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。當你去做不速的拜訪時，也請記得做到以下事項：在一開頭時，先告訴對方「我知道你在忙，但我只須要你五分鐘時間，什么時候你會比較方便？」通常，他們很少會不請你進去。但是，他們也會記得你是一個極有時間概念的人。所以，請勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對方：「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。」當然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關上。除非實在重要，多干擾的地方。（我們都了解經(jīng)理人有時的確需要一些隱密的空間趕重要報告、做預算計劃、預習演示文稿……）關鍵的問題仍然是：我對時間究竟有多重視？我如何保護它不受不速的干擾？

會議時間的管理想想看你曾浪費掉多少的寶貴時間在這樣的會議上：與你沒什么關系，令你懷疑何必要參加；沒有清楚的開會目的；重要人物缺席，以致議而不決；會議只在報告，而無雙向討論，與其召開會議，一紙備忘錄就能解決了。身為與會者，下面幾種方法可以幫助你確保會議時間的有效運用。請勾選你認為可行的方法，并在下次會議時試著應用?！?.參加會議前，務必清楚會議目的。此一目的應當以可衡量，結(jié)果導向的語句表示。對于含混不清的會議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會議中將就某一題目加以討論…或探討」。這只能讓你知道會議將有那些內(nèi)容活動，但無法獲知它的目的。而且討論是否充分，要探討至何種地步，仍是不得而知?！?.雖然大家都會被預先告知會議開始時間，許多會議主持者卻從不說明會議結(jié)束的時間。你必須要問。如果另有其它工作要進行，便應該告訴他們你或許會先離席。（比起將時間浪費在會議中，你總是有更重要的工作待辦。別不好意思說。只要預先告訴主席你其它的要事。當你感覺會議是在浪費你的時間時，便再提醒主持者一下，并請求告退。這樣的做法，雙方都不致于失面子。）

□3.預先要求知道議程，以便準備。這樣做同時也可促使對方通盤想過。如議程中某些部分與你無關，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關的部分參加（唯有需要你提供意見，或討論結(jié)果對于你有所影響的會議才需要你的參加）。假使在會議中進出對于你有困難，不但造成干擾，并且時間上也無法拿捏準確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。這樣可以在無需你參與討論時也不致浪費時間?！?.在會議進行中，適時促成會議達到目的。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關的事？」…「我們是否已準備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等?！?.前去參加會議時不妨帶著其它的工作。但要注意你的座位，不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參加者。在會議中適時的貢獻自己的意見，盡量做到兩者兼顧。□6.在會議結(jié)束后，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標達成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）。

有關時間管理的幾點假設下面有一組練習，請分別就各項敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。完全不同意較為不同意較為同意完全同意無論管理者如何努力運用時間管理，難免仍會感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意?！酢酢酢醵鄶?shù)的管理者都知道他們的時間流向何方?！酢酢酢跻胗行?，管理者應多使用大段的時間。如將時間劃分為少于半小時的小段，就等于是浪費?！酢酢酢蹼m然許多管理者了解，有些時間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對它采取任何行動?！酢酢酢跤嗳嗽谝黄?，便會花愈多時間彼此互動。因此，要做到有效時間管理應避免類似委員會的組織?！酢酢酢跞绻芾碚咭ㄋ姆种灰陨系臅r間在會議上，我們可以確信這是一個很好的組織?！酢酢酢跞鄙倭己玫臏贤ㄊ窃斐蓵r間浪費的主因之一?！酢酢酢踔貜桶l(fā)生的危機所造成的時間浪費是很難預見的?！酢酢酢醮掖俚娜耸聸Q定含有錯誤的危險，因此在日后反而可能造成時間的浪費?！酢酢酢豕芾碚弑仨汄v出時間，了解部門或組織「以外」其它人的工作?！酢酢酢?/p>

下面有一組練習，請分別就各項敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。完全不同意較為不同意較為同意完全同意有許多項目或活動是可以留到明天再做的，也不會因此而造成任何效率上的損失。…………□□□□管理者所做的事，大多數(shù)其實都可以由一位部屬完成?！酢酢酢踉谥止ぷ髦?，要花額外的時間來組織和設定優(yōu)先級，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事?！酢酢酢踉诖蠖鄶?shù)的組織中，要主管人員計劃、安排以及控制他們的全部工作時間，是不可能做到的?！酢酢酢鮿?chuàng)意性的工作，即使不是不可能，也相當難以管理?！酢酢酢?/p>

時間管理的原則要知道自己的時間究竟流向何方。用至少兩個禮拜的時間，記錄下每天時間的使用情形，再加以分析，并找出本身時間管理的傾向和模式。依照優(yōu)先級，預估時間。按重要性與緊急性來評定不同工作的優(yōu)先級，接著再依序安排時間。練習做連續(xù)的計劃。就工作的優(yōu)先級與時間的安排，如果能夠做連續(xù)不斷的評估，再評估，可以導致最佳的時間運用。整合一些可用的時間。找出大段不受干擾的時間，但要注意避免安排過多工作，或毫無彈性，這兩者都是不切實際的。安排不同的工作活動。包括長期與短期的項目活動，小組工作與個人工作。平衡的安排與運用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。將工作授權給他人。避免掉入想法上的陷阱，認為授權只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。在授予責任時要能夠權衡它的優(yōu)缺點。要花時間讓部屬成長。

時常問自己這個問題「我正在做的那些事情是根本沒有必要的？」停止做這些不值得你花時間的事情。花些時間做人事決定（有關于人員方面的決定）。這樣的決定需要謹慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。尋找方法以運用最少的時間來完成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你的時間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。例如：將類似的活動合并在一起執(zhí)行，常常可以節(jié)省下時間。行動前盡量收集足夠的信息。溝通時務必要澄清目的，并且盡力求得對方的回饋，以避免因信息不足而造成時間的浪費。用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。避免耗損能量的批判與辯解，將這些能量用在有創(chuàng)意，有目的的工作上。投資時間在個人的專業(yè)成長上。隨時注意本身專業(yè)領域的發(fā)展，做必要的充電。

決定優(yōu)先次序練習一：新人不來報到李蓓蒂有一份工作報告，必須在下午4點前交給老板?，F(xiàn)在時間是1點半。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認為努力趕一下還是可以完成的。小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報到的新人，突然不來了。這位新人當初是由蓓蒂和小潔共同挑選的。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。就在全神貫注在趕報告的時候，蓓蒂聽到敲門聲。小潔帶著一臉不悅的神情走進房間。小潔：「你有時間嗎？這件事很急！」李蓓蒂： 討論重點：蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當時就來討論這件事？如果沒有，其原因為何？如果有，小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平對待的感覺？

假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機會先說出她關心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點在那里？而缺點又在那里？當小潔離開蓓蒂辦公室時，她有沒有覺得剛才蓓蒂對她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，蓓蒂對這個人事問題有沒有給予適當?shù)淖⒁猓克譃槭裁磿@樣認為？練習二：協(xié)助一件新的項目史大山正要與一位部屬開會，討論幾件重要工作，這位部屬已經(jīng)從一大早等到現(xiàn)在。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來的。早上他曾經(jīng)打來過一次，而你回電時，恰好老李又不在了。現(xiàn)在他再打來是為了有件新項目，他需要你的意見。雖然你實在不喜歡回電時又找不到人，但是你也猜得到如果講下去，不是幾句話就可以結(jié)束的。

電話接通后：老李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面

沒什么經(jīng)驗。可不可以擔誤你幾分鐘，跟你請教一下？」史大山： 討論重點：大山要如何來處理這兩件同時進行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想處理這個狀況，大山還可以有那些方法？大山有沒有用平和的態(tài)度與對方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時間很快講一下，或是待會兒再詳談？以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個重要的問題？練習三：一個研究項目李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時電話響了。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告。吉利接到電話有些驚訝，他以為巴先生知道他的工作進度，也就是本周要交這份建議案，下禮拜還要交出部門目標，同時他還要幫巴先生準備下周四經(jīng)營委員會上報告的內(nèi)容，再接下來的整個星期中，吉利得代表公司到外面參加專業(yè)協(xié)會的會議。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會有時間處理這份研究報告。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…?！估罴?/p>

討論重點：吉利是否接受了這件任務？如果是，他是認同的接受，還是勉強的？如果不是，是懷著信心的，還是愧咎的？請說明在結(jié)束電話時，巴先生是否感到吉利對接受并完成工作的動機不夠強？或者他尊重吉利能夠爭取時間用在更重要的事情上，吉利說了那些話讓巴先生產(chǎn)生這樣的感覺？練習四：生產(chǎn)力會議何利仁正在閱讀一些往來文件，正好看到另一位部門主管李大德的開會通知，提醒他下周要開生產(chǎn)力會議。公司在去年開始了這項月會，由大德負責協(xié)調(diào)。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。一開始時，會議很有效，也帶出了一些重要改變。但是，最近的兩、三次開會就沒有那么理想，談的問題很多，如何解決的具體方案卻少。依利仁的看法，這個會議既沒計劃又沒管理。例如，沒有清楚的會議目標，又沒有議程，會前會后也未指定專人負責等等；參加人員只是空談一些問題，而毫無解決方法，或行動計劃。因此，雖然利仁可以對生產(chǎn)力改善大有貢獻，他并不覺得參加會議是有效的利用自己的時間。利仁一抬頭，正好大德走到門口要問他話。

李大德：「利仁，下周你會來參加生產(chǎn)力會議嗎？」何利仁： 討論重點：利仁是否打算出席？利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？如果出席會議，利仁應該扮演什么樣的角色？他扮演這個角色的目的何在？

有效運用會議時間會議失敗成本知多少會議長久以來已是管理上一種不可或缺的工具，透過有效的會議溝通，將可以花最少的時間而獲致最大的效果；但如果進行不當，「會而不議，議而不決」，則成為管理上最大的浪費，一個失敗的會議所蒙受的損失至少有以下幾項：籌辦會議所投入的人力、金錢、物力。直接生產(chǎn)效益的短少。招致與會者的不滿意與反感。問題解決時效的喪失。會議的種類會議依照目的及性質(zhì)的不同大致可區(qū)分為五大類：(1)宣達會議此類會議的目的主要在將重大的決策、規(guī)定或情報告知有關人員，由于沒有文書轉(zhuǎn)達的誤解，并能立即解答疑問，是管理者最常采用的一種會議方式，此時主席扮演著信息提供者的角色。(2)檢討會議此類會議的目的在控制各部門的工作進度及品質(zhì)，同時讓與會者了解其它單位的現(xiàn)況，主席主要的職責在檢核進度，發(fā)覺異常。

(3)協(xié)調(diào)會議此類會議之所以召開主要因為部門間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實施，主席的主要職責在控制發(fā)言順序。(4)解決問題會議此類會議主要目的在集思廣益，共商可行辦法，主席主要職責在鼓勵參與確認對策。(5)搜集意見會議此類會議主要目的在獲得與會者的意見，因此主席只扮演觸媒的角色，盡量創(chuàng)造熱烈的發(fā)言氣氛。與會者主席檢討會議協(xié)調(diào)會議解決問題會議搜集意見會議宣達會議與會者主席參與會議程度說明參與會議程度與會者主席檢討會議協(xié)調(diào)會議解決問題會議搜集意見會議宣達會議與會者主席參與會議程度說明參與會議程度

主席的職責主席是會場的靈魂，會議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責，主席的職責可以歸納為下列數(shù)項：++議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認 +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時間內(nèi)帶領小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對策，所以分組討論可以說是會議主持技巧最佳的練習機會。(1)議程的控制如果會議中設有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權卻操在主席中。一般會議的議程應包含下列程序。主席宣布開會報告出席人數(shù)報告會議議程宣讀上次會議記錄報告上次決議案執(zhí)行情形進行本次會議預定討論事項臨時動議宣讀決議事項散會

(2)時間的掌握馬拉松式的會議通常收不到會議的效果，一般的會議最好不要過兩個小時，否則與會者身心俱疲，根本無心戀棧，因此主席必須有時間觀念，在開會前就宣布此次開會預定使用時間，并在計劃時間內(nèi)，完成會議目標。(3)問題的澄清會議中所討論的問題往往不夠明確，例如「目前工廠交貨不順如何解決？」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問題？這些問題如果能以明確的數(shù)字或事實加以描述，將可以使問題具體化，避免牛頭不對馬嘴的討論。(4)爭論的解決會中難免有些爭論，如果爭論得不到實時解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭論過于冗長無法解決，應適時插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(5)避免討論離題會議中討論離題是常有的事，有的借著會議大吐苦水，有的則盡在芝麻蒜皮的事件上大作文章，此時主席應委婉制止，將討論拉回主題。

(6)防止少數(shù)壟斷會議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢凌人，頻頻要求發(fā)言，此時主席應讓其它人有發(fā)表意見之機會。(7)決議的確認會議中決議如未經(jīng)確認，經(jīng)常會船過水無痕，只被當成意見而被視為決議來認真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認。(8)引發(fā)注意力一般會議并未如腦力激蕩會議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(9)鼓勵參與會場開放而熱烈的討論氣氛是會議成功的基礎，如此才能搜集到各方的意見，因此主席應創(chuàng)造一個民主、開放、自由的討論空間，讓每個人暢所欲言。(10)維持會場秩序開會最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動、聊天、任意發(fā)言等舉動，因此主席必須隨時制止任何破壞會議進行的行為。

如何參與會議一般人都不喜歡會議，但是如果我們從另一個角度來看，個人透過會議卻可以說服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華，會議并不是一件令人厭惡的事情，我們不但要摒棄消極的心態(tài)，更要以積極的態(tài)度做好參加會議的準備。(1)參加前的準備當您接到會議通知，首先要考慮幾個問題。與會者有那些人？不同的與會者將會影響會議的進行及結(jié)果，從與會者名單亦可預測會中將有那些意見會被提出，如果阻力大于助力則應盡早安排對策。會議的目的是什么？會議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔責任，當然啦！也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意，根據(jù)不同的會議目的，您就應及早準備。應準備那些資料？會議中如果需要報告，或者可能被詢及相關事項，就必須在事前準備，才能予人專業(yè)的印象。有時如果預知會中將有爭議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說服對方。

(2)會議中應注意事項提早到達會場不要中途離席提早到達會場不要中途離席儀容要整潔發(fā)言簡單扼要切中主題提早到達會場開會遲到是一種極不禮貌的行為，同時也給人不好的印象，開會時如果提早到場，不僅可以選擇較佳座位，同時也可和其它與會人員先行交換意見，搜集必要的情報。不要中途離席除非萬不得己，否則不要隨意中途離席，中途離席不僅失禮，同時等于宣布放棄表達意見的權利。儀容要整潔一個人的魅力不僅可以從談吐中表現(xiàn)出來，也可以經(jīng)由儀容外表顯露出來，因此參與會議一定要特別注意自己的儀表。發(fā)言簡單扼要切中主題所謂「行家一出手，便知有沒有」，過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。

激勵的理論激勵的困境管理者的基本任務就是使成員朝向組織的目標前進。在早期人們認為所謂的激勵就是胡蘿卜和一根棍子。棍子的形式有很多種，例如直接的肉體攻擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的懲罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」，但是其所造成的副作用卻超乎管理者的預料之外，部屬開始破壞，讓管理者防不勝防，于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作，但是部屬的胃口卻像無底洞，永無滿足的時候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎金時，工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。從人類行為透視激勵人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動機引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。 需求 動機 行動 個人滿足 組織目標達成 從這個過程我們可以得到幾個結(jié)論：每個人的需求各異有人強調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。每個人的激勵誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機例如達成工作目標只能獲得口頭嘉許而不能獲得升遷，對一個希望升遷的員工而言則毫無吸引力。滿足了個人的需求并不代表組織目標就能達成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標可以達成。

「事業(yè)驅(qū)力測驗」計分ABCDEFGHI2423222120191817161514242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321創(chuàng)意專精親和/人際關系地位/名聲安全感自主性權力/影響力意義物質(zhì)報酬

員工的需求 需求的分類從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？對工作環(huán)境的需求對工作本身的需求希望有好的薪資希望有職位保障希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望主管能了解他們個人的問題希望能與公司共同成長希望能做有趣的工作希望他們的工作能得賞識希望他們對工作能有成就感

所謂對工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場所的光線、擺設、政策、上司的督導、人際關系等事項，對大部份的員工而言，對工作環(huán)境的需求是較基礎的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵出額外的生產(chǎn)力，因為員工喜歡這個環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(AbrahamMaslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要。

員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風馬牛不相及。員工的需求員工的需求排列等第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報告的結(jié)論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。員工都喜歡被人公認自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。

每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對公開的表揚會感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚，員工一定會感到失望。員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。有關工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會厭惡公司當局指派太簡易（與自己的能力相比）的工作。員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。如果一項職責含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔這項職責；相反的，如果一項職責只是增加工作范疇，而且會使工作任務更為惡化，員工會厭惡這項職責。

就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。責任及工作的本質(zhì)雖不是強有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。員工都希望達到主管的期望，如果主管認為員工會失敗，員工很容易會失望；如果主管認為員工會成功，員工很可能會締造佳績。

二項互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關心的全是關于自己生理上的安危。隨著年齡之增長進入青春期后，在外地上學、暑期打工、學開車、外出旅游，約會等，每項活動都是一種挑戰(zhàn)，但基本上父母親仍負責

著我們在各項活動上的安全。接著我們自學校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場，對許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。而當我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔了更多在安全需求上的責任。除了食衣住行，還有諸如貸款、學費、醫(yī)藥費的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。而退休后晚年的生活呢？對某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因為身體不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關切的事，例如擔心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。

現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對照，安全的需求因生活中的風險降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風險的提高而被滿足，從這個角度來看，這兩者是相對的力量。大多數(shù)的員工在工作的頭幾年所追求的是挑戰(zhàn)，一份可以測試他們才華的工作，一個可以探索自我并將能力發(fā)展至極致的環(huán)境。當然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點是「挑戰(zhàn)」。

許多公司不明白這一點，負責招募之人員和人事部門在面談時往往會強調(diào)公司之福利制度，良好的工作環(huán)境及與市場行情相當或具競爭力的薪資，而上述全都是針對安全的訴求，而非公司的遠大目標。簡言之，新人最容易接受也最看重目標，因為這一個動作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實踐。有效率的主管都明白這一點，并且會運用共同設定目標的方式益發(fā)激勵其動機；反之，只知指派任務的主管則讓部屬的工作動機逐漸消失。20 30 40 50 60 年齡挑戰(zhàn)20 30 40 50 60 年齡挑戰(zhàn)中度至高度風險安全低度風險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。

馬斯洛心理動機模式生理需求安全感歸屬自尊自我實現(xiàn)生理需求安全感歸屬自尊自我實現(xiàn)全副心力你的責任你的表現(xiàn)全副心力你的責任你的表現(xiàn)忍受工作不便實質(zhì)收入非實質(zhì)收入（成就感、快樂......）你的支出你的收入你的支出你的收入

激勵的要點主管在運用激勵時必須謹慎，因為激勵運用不當，小則收不到預期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵時可以參考底下幾個原則。1.強度原則也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。2.間斷原則一項激勵方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無感覺，認為理所當然，因此，除了不能連續(xù)實施，同時要變換項目。3.競爭原則激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。4.立即原則當部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應立即給予獎勵，否則事過境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時才給獎勵，都會使部屬感到沮喪，甚者混淆其價值觀。5.平衡原則激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。6.對人不對事原則激勵應強調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。7.可能實現(xiàn)原則激勵的標準不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達成的目標最為恰當。8.反應原則讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關系。9.創(chuàng)造原則部屬的需求若妥善引導，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。

如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵總是有限的，因為公司無法無限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補物質(zhì)上的不足，因此主管運用「精神薪資」來鼓勵部屬是最惠而不費的方式，底下有一份簡單的測驗，可以供作參考。1.開會或其它場合時，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應得的衷心贊美，這點你做到了嗎？2.對于表現(xiàn)出色的員工，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？3.你是否容許部屬表達意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結(jié)晶？4.你是否會邀請部屬出席重要會議，并鼓勵他們在會中發(fā)言？5.你是否會積極的鼓勵及獎賞那些有心擺脫現(xiàn)況，以求上進，因而向你提出建議或批評的員工？6.你是否鼓勵員工提出個人的意見及構(gòu)想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？7.你會抽空和部屬一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐嗎？

8.你會花些時間和員工聊天，藉此與他們建立良好關系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關心些什么、有什么嗜好興趣等等？9.你是否鼓勵部屬和你討論他們的目標及理想？10.你是否會和部屬討論他們受訓及升遷的機會？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機會，以滿足他們的期望？11.你是否會替部屬制造選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會？12.你是否會將部屬介紹給公司最高層的人員，并給予部屬向他人學習并獲矚目標機會？13.你是否會給予部屬竭盡所能、力爭上游的機會？14.當你做一項決定，派一件任務，或者進行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們?！?5.你是否要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公正？16.你是否真正關心部屬的感受及對事業(yè)的抱負？17.你是否鼓勵部屬由同一工作組織、社團或報章雜志吸取工作方面的知識，以發(fā)揮個人的理想？

18.你是否了解部屬在工作或成績以外的其它表現(xiàn)－－比方說他當選了好人好事代表？19.你是否鼓勵部屬為自己設定挑戰(zhàn)性的目標，并協(xié)助他們完成目標？20.部屬完成目標時，你是否會以加薪、分紅、贊美或表揚等方式予以獎勵？

工作擴大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴大化的觀念被提出實施。所謂的工作擴大化（jobenlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復的枯躁工作，這種作法在實施時遇到了幾個問題： ?員工不認為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)

將標準產(chǎn)量提高，要求員工達成，員工認為這是工作負擔增加。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣

員工不認為增加一些額外且無意義的工作就代表權責的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目

負責鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負責整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復雜。

工作豐富化隨著工作擴大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵員工，許多公司乃推行工作豐富化(jobenrichment)工作豐富化對員工而言并不只是分派更多的工作，更進一步的它提供了更大的賞識、進步、成長和職責的機會。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應遵守的期限及標準，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務圓滿達成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(QualityControlCircle)即鼓勵員工，貢獻自己的智能，而不只限于提供勞力而己。

建設尊重人性的文化氛圍「您會如何反應」解答： 請?zhí)钊肽o各答案的分數(shù) 請將左列分數(shù)填于合計欄 這是您的溝通 響應風格類型題號分數(shù)合計溝通響應風格類型12345678910BCDAABDCDC---建議型DBACBCADBB---批判型ADCBCACBAD---探索型CABDDDBACA---體恤型

響應風格與方式有效的溝通中有一個極重要的因素，那就是了解自己能夠影響他人如何響應你的力量。當你愈能有效的傾聽與響應他人時，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應，這樣一來，當輪到你說話的時候，他們可能會更加正面的響應你。簡言之，你的響應方式很可能會影響溝通對象傾聽你說話時的響應方式。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。您已從得分中獲知四種風格的強弱度。以下便是說明：1.體恤型響應（EmpathicResponse）體恤型響應是一種不帶評斷意味的響應方式，它能掌握住對方所表達的主要想法和感受。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個人價值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。屬于這種溝通模式的人會聽取話語中更深一層的意義，也會保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯的。他會用心促進人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常保客觀的態(tài)度。由于對他人的需求能夠給予關心和注意，并且顯出興趣，體恤型的響應方式常能夠鼓舞他人，它也鼓勵對方詳細表達他們的想法與感受。只要我們保持不批評與不評斷，他人也會愿意開放自己。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對方的感受。這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。這種溝通風格中還有一個主要特色就是體恤型響應者會盡量不存有給他人建議的念頭。而當其它人有機會談論和思考他們的問題時，他們會更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。雖然體恤型響應者會避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時的與他人分享各種信息。有一點必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。雖然你會體恤他人現(xiàn)在和將來的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動。

2.批判型響應(CriticalResponse)批判型響應所表達出的判斷或評估常令他人感到是一種奚落。不論我們表達的是贊成或反對，這種響應方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種作風時常表現(xiàn)出質(zhì)疑他人所說的話和對事情的看法。即使人們說他們想要得到意見與回饋，但是無論你出自何種用心，大多數(shù)的人仍然對批評無法釋懷。正如同馬克吐溫所說的，從來沒有建設性的批評這回事。由于批判型的響應常被認為是一種威脅，它使得對方感到被排斥和被歸類，而使得情緒化的程度升高，也因而不再做任何相對的響應。當我們變得愛批評時，可能就會掉入負面心態(tài)的陷阱中，它使我們漸漸變得不客觀并且容易遽下錯