管理層建議書(shū)

###有限公司香港九龍彌敦道**號(hào)文遜大廈*樓敬啟者：本行已完畢對(duì)###有限公司及貴公司之子公司(下列統(tǒng)稱貴集團(tuán)〞)及貴集團(tuán)之聯(lián)營(yíng)公司截止12月31日的綜合財(cái)務(wù)報(bào)表審視工作。根據(jù)本行的工作程序，現(xiàn)就審視工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)各有關(guān)公司內(nèi)部管理及其它方面的若干可改善及留心之處作出闡明，并提出建議。本行很樂(lè)意與貴集團(tuán)管理層討論，并協(xié)助貴集團(tuán)實(shí)施此等建議。本行在進(jìn)行上述工作時(shí)，已向貴集團(tuán)提出有關(guān)貴集團(tuán)解決本期審視所發(fā)現(xiàn)之事項(xiàng)，就貴集團(tuán)的回復(fù)，本行將不會(huì)為其精確性及完整性進(jìn)行任何測(cè)試，本行只會(huì)將貴集團(tuán)之回復(fù)，并將本行發(fā)現(xiàn)的事項(xiàng)，涉及在此建議書(shū)當(dāng)中。由于解決本年度問(wèn)題的活動(dòng)現(xiàn)仍在進(jìn)行，本行建議貴集團(tuán)管理層及審計(jì)委員會(huì)繼續(xù)關(guān)注有關(guān)問(wèn)題的進(jìn)度。本行編寫(xiě)本管理建議書(shū)是作為向貴集團(tuán)管理層提供參考之用，同時(shí)也作為本行與貴集團(tuán)保持溝通的途徑。此管理建議書(shū)只集中于較重要項(xiàng)目，并未逐個(gè)列明本行在這次復(fù)核工作中發(fā)現(xiàn)的全部事項(xiàng)?；谏鲜鲆蛩?，本行認(rèn)為此管理建議書(shū)不適合向不理解狀況的第三者傳閱，本行也不會(huì)承當(dāng)任何由于向第三者傳閱管理建議書(shū)而引發(fā)的責(zé)任。最后，本行謹(jǐn)向貴集團(tuán)及貴集團(tuán)之聯(lián)營(yíng)公司在本行執(zhí)行審視的過(guò)程中提供熱情及充份合作的工作人員致謝。此致###有限公司董事會(huì)########會(huì)計(jì)師行4月20日目錄建議內(nèi)容有關(guān)集團(tuán)之整體建議本期建議1.關(guān)聯(lián)交易之憑證2.集團(tuán)內(nèi)部交易之對(duì)賬3.常規(guī)或季度性之財(cái)務(wù)分析與合拼報(bào)表4.針對(duì)賖銷商品之授信政策5.應(yīng)收帳款和委托應(yīng)收款之控管6.定時(shí)審視所得稅之計(jì)算7.存貨之管理系統(tǒng)8.銀行調(diào)節(jié)表之定時(shí)編制9.合約之管理及更新10.會(huì)計(jì)人員之帳務(wù)過(guò)程11.成本結(jié)算信息系統(tǒng)之建立12.定時(shí)資產(chǎn)評(píng)定13.計(jì)算機(jī)帳務(wù)系統(tǒng)之應(yīng)用14.公司風(fēng)險(xiǎn)之控管15.投資物業(yè)之抵押頁(yè)次34567891011121314151617于審計(jì)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)貴集團(tuán)對(duì)于關(guān)聯(lián)公司間之交易，多未能提供適宜之文獻(xiàn)數(shù)據(jù)（如合同或有關(guān)合同），以供驗(yàn)證交易內(nèi)容之合理性。對(duì)于關(guān)聯(lián)方之交易，本為上市公司查核之重點(diǎn)，貴集團(tuán)若未能提供適宜之交易證明以厘清與關(guān)聯(lián)方之權(quán)責(zé)，極易形成外界質(zhì)疑之焦點(diǎn)，對(duì)于貴集團(tuán)在資我市場(chǎng)之評(píng)價(jià)，亦容易形成負(fù)面之見(jiàn)解。進(jìn)一步來(lái)看交易過(guò)程中以合約保障雙方權(quán)利與義務(wù)，本為免去可能爭(zhēng)議之途徑，故以集團(tuán)之狀況而言，在各項(xiàng)重要交易中訂立合約實(shí)為貴集團(tuán)應(yīng)有之作為。我們建議貴集團(tuán)應(yīng)盡速擬定與關(guān)聯(lián)方之交易合約，并注意貴集團(tuán)與否在重要交易中皆有訂立合約以保障本身之權(quán)益。該等交易應(yīng)按市價(jià)進(jìn)行。[]于審計(jì)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)貴集團(tuán)內(nèi)部交易，未能及時(shí)對(duì)帳，致使年末往來(lái)帳務(wù)核對(duì)困難。貴集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)交易，就合并體系來(lái)看，系屬內(nèi)部之交易，并不會(huì)反映在外部之?dāng)?shù)據(jù)上，由于往來(lái)帳務(wù)之核對(duì)不合，將會(huì)影響貴集團(tuán)整體財(cái)務(wù)數(shù)字之合理性。我們建議貴集團(tuán)應(yīng)定時(shí)指派專人對(duì)貴集團(tuán)內(nèi)各分子公司間交易，應(yīng)定時(shí)進(jìn)行核對(duì)工作，以確保貴集團(tuán)財(cái)務(wù)信息之合理性。[]發(fā)現(xiàn)于審計(jì)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)僅為年度做一次財(cái)務(wù)分析與合并報(bào)表，而非更常規(guī)的做一次，例如季度性的。影響及時(shí)和常規(guī)的財(cái)務(wù)分析與合并報(bào)表能使集團(tuán)的總體帳目更佳清晰明了，由此集團(tuán)的管理層能更有效及時(shí)地掌握有關(guān)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況，有助集團(tuán)管理。再者，集團(tuán)年末財(cái)務(wù)分析與合并報(bào)表的工作量和精確性能對(duì)應(yīng)簡(jiǎn)化及增加。建議我們建議集團(tuán)應(yīng)作常規(guī)或季度性的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分析與合并報(bào)表。管理層響應(yīng)[]篇二：管理建議書(shū)-編寫(xiě)模板管理建議書(shū)編寫(xiě)模板一、管理建議書(shū)的基本內(nèi)容涉及：（一）標(biāo)題（二）收件人（三）會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)目的及管理建議書(shū)的性質(zhì)（四）內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)及其影響和改善建議（五）使用范疇及使用責(zé)任（六）簽章（七）日期。二、根據(jù)管理建議書(shū)的基本內(nèi)容，我們提供了管理建議書(shū)（參考版），列示了管理建議書(shū)的基本格式和有關(guān)內(nèi)容，以供參考使用，在實(shí)際工作中，應(yīng)注意結(jié)合被審計(jì)單位實(shí)際狀況撰寫(xiě)，不要簡(jiǎn)樸套用書(shū)面內(nèi)容。三、管理建議書(shū)的重點(diǎn)部分是“審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制方面的重大缺點(diǎn)”，在撰寫(xiě)這部分內(nèi)容時(shí)，應(yīng)指明內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表可能產(chǎn)生的影響，以及對(duì)應(yīng)的改善建議，在揭示同一層面、同一級(jí)次的內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照問(wèn)題對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的影響程度排序。四、對(duì)于持續(xù)審計(jì)的單位，管理建議書(shū)應(yīng)強(qiáng)調(diào)上次管理建議書(shū)所提及的，但被審計(jì)單位本期仍然存在的問(wèn)題；普通狀況下，持續(xù)出具管理建議書(shū)時(shí)，披露內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)時(shí)應(yīng)有所側(cè)重，有針對(duì)性地進(jìn)行分析并提出建議。五、在撰寫(xiě)管理建議書(shū)之前，請(qǐng)對(duì)審計(jì)工作底稿中統(tǒng)計(jì)的內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)及其改善建議進(jìn)行復(fù)核，并以通過(guò)復(fù)核的審計(jì)工作底稿為根據(jù)，撰寫(xiě)管理建議書(shū)。六、在出具管理建議書(shū)之前，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)就審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺點(diǎn)以及對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的影響與被審計(jì)單位管理人員進(jìn)行溝通，以確認(rèn)所述重大缺點(diǎn)與否屬實(shí)，溝通成果應(yīng)統(tǒng)計(jì)于審計(jì)工作底稿中。七、管理建議書(shū)中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和提出的建議，不應(yīng)與注冊(cè)會(huì)計(jì)師已出具的審計(jì)報(bào)告類型相沖突，即注冊(cè)會(huì)計(jì)師在擬定審計(jì)報(bào)告類型前，應(yīng)充足考慮內(nèi)部控制重大缺點(diǎn)對(duì)報(bào)告期報(bào)表的影響程度。八、撰寫(xiě)管理建議書(shū)從下列三個(gè)方面對(duì)公司進(jìn)行評(píng)價(jià)：（一）公司治理構(gòu)造方面（二）公司經(jīng)營(yíng)管理方面（三）公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理方面，具體關(guān)注內(nèi)容以下：（一）公司治理構(gòu)造方面1、公司治理構(gòu)造與否遵照公司章程；2、重要議事規(guī)則與否得到執(zhí)行；3、重大決策事項(xiàng)與否經(jīng)董事會(huì)同意；4、派出股權(quán)代表（向被投資單位派出的董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）與否推行了出資人職責(zé)；5、監(jiān)事會(huì)和注冊(cè)會(huì)計(jì)師提出的問(wèn)題與否得到改正；6、與否設(shè)立獨(dú)立董事制度；7、董事會(huì)下設(shè)專門(mén)委員會(huì)與否在董事會(huì)閉會(huì)期間對(duì)公司經(jīng)營(yíng)行使監(jiān)督職能；8、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與否如期推動(dòng)；9、公司與控股股東在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)上與否分開(kāi)；10、公司基本管理制度與否健全；11、其它有關(guān)內(nèi)容（二）公司經(jīng)營(yíng)管理方面1、公司內(nèi)部管理制度與否健全；2、公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行與否合理有效；3、公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、人員能否滿足管控需要；4、國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行及質(zhì)量狀況與否良好；5、與否存在潛虧問(wèn)題；6、建設(shè)項(xiàng)目、技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投入與否通過(guò)前期論證，與否推行規(guī)定程序；7、產(chǎn)、供、銷模式與業(yè)務(wù)流程與否合理；8、關(guān)聯(lián)交易與否公允，有無(wú)對(duì)股東權(quán)益的侵害；9、績(jī)效考核體系與否發(fā)揮作用；10、經(jīng)濟(jì)合同的制訂與執(zhí)行與否規(guī)范；11、資產(chǎn)權(quán)屬證明與否齊全；12、對(duì)子公司與否含有實(shí)質(zhì)控制權(quán)；13、其它有關(guān)內(nèi)容（三）會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理方面1、財(cái)務(wù)管理制度與否完善；2、會(huì)計(jì)核算體系與否健全，母子公司會(huì)計(jì)政策與否一致，核算與否統(tǒng)一，合并范疇與否符合規(guī)定；3、各項(xiàng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作與否符合規(guī)定；4、會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)解決與否對(duì)的；5、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與否健全有效：6、其它有關(guān)內(nèi)容十、以上三個(gè)方面，請(qǐng)分別按照（1）發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題（2）存在的影響（3）建議（4）管理層反饋，四個(gè)層次表述；其中管理層反饋意見(jiàn)一致時(shí)，可做統(tǒng)一表述。后附：管理建議書(shū)（參考版）管理建議書(shū)（參考版）xxxxxxxx有限責(zé)任公司董事會(huì)：我們已經(jīng)完畢對(duì)xxxxxxxx有限責(zé)任公司（下列簡(jiǎn)稱“貴公司”）財(cái)務(wù)報(bào)表的審計(jì)工作，并對(duì)貴公司的內(nèi)部控制狀況進(jìn)行了有程度的研究與評(píng)價(jià)，我們的責(zé)任是遵照審計(jì)準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定，向貴公司提示在審計(jì)過(guò)程中注意到的，可能造成貴公司財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生重大錯(cuò)報(bào)的內(nèi)部控制缺點(diǎn)，并提出改善建議；貴公司的責(zé)任是設(shè)計(jì)、實(shí)施和維護(hù)與編制財(cái)務(wù)報(bào)表有關(guān)的內(nèi)部控制方法，確保財(cái)務(wù)報(bào)表不因舞弊或錯(cuò)誤造成重大錯(cuò)報(bào)；我們已就提出的問(wèn)題及建議與貴公司管理人員溝通并獲得一致意見(jiàn)。本管理建議書(shū)僅供貴公司完善內(nèi)部控制和加強(qiáng)內(nèi)部管理參考使用，不應(yīng)被視為對(duì)貴公司整個(gè)內(nèi)部控制發(fā)表的鑒證意見(jiàn)，所提建議不含有強(qiáng)制性和公證性。一、公司治理構(gòu)造方面在審計(jì)過(guò)程中我們注意到，貴公司法人治理構(gòu)造和內(nèi)部組織構(gòu)架基本合理，公司董事會(huì)工作規(guī)則、總經(jīng)理辦公議事規(guī)則和重大事項(xiàng)審批程序得到執(zhí)行，資產(chǎn)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理制度基本健全，公司董事會(huì)下設(shè)各專業(yè)委員會(huì)正常開(kāi)展工作，公司接受市國(guó)資委派駐監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。（一）發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在審計(jì)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)貴公司在（）（）等方面存在（）（）問(wèn)題，不符合（）（）的有關(guān)規(guī)定。（二）存在的影響由于貴公司在（）（）方面存在法人治理構(gòu)造不健全，運(yùn)行機(jī)制不規(guī)范問(wèn)題，造成（）（）方面的職能未能有效發(fā)揮，（）（）制度未全方面貫徹，影響公司（），未能形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理構(gòu)造。（三）建議建議貴公司根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，采用下列改善方法，增進(jìn)公司治理機(jī)構(gòu)的完善，確保公司經(jīng)營(yíng)管理順利進(jìn)行。1、2、??二、公司經(jīng)營(yíng)管理方面在審計(jì)過(guò)程中我們注意到，貴公司制訂了較為全方面的資產(chǎn)管控制度，構(gòu)建了較為完整的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制基本覆蓋了公司經(jīng)營(yíng)管理的重要事項(xiàng)和業(yè)務(wù)流程，基本貫穿了經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)執(zhí)行和監(jiān)督過(guò)程，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域給與了必要的關(guān)注。（一）發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在審計(jì)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)貴公司在（）（）等方面，存在管理單薄問(wèn)題、在（）（）方面存在監(jiān)督不力狀況，在（）（）方面缺少有效的控制方法和規(guī)范性程序。（二）存在的影響由于貴公司在（）（）方面存在管理漏洞和單薄環(huán)節(jié)，造成公司（資產(chǎn)損失與浪費(fèi)）（運(yùn)行效率不高）（經(jīng)濟(jì)效益低下）（舞弊與違紀(jì)）（財(cái)務(wù)危機(jī)）（經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）??等問(wèn)題，存在造成財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生篇三：公司管理建議書(shū)對(duì)公司管理的建議方案書(shū)一、對(duì)公司管理的建議概要以我個(gè)人的理解：公司的管理經(jīng)營(yíng)角度，重要是圍繞人、財(cái)、物、信息、法、環(huán)境六個(gè)環(huán)節(jié)，“人”包含了人力資源管理、團(tuán)體管理等等與人有關(guān)的因素，“財(cái)”包含了銷售業(yè)績(jī)、費(fèi)用、現(xiàn)金流、銀行存款、貸款、融資等等與資金有關(guān)的要素，“物”包含了工具、設(shè)備、機(jī)器、存貨、固定資產(chǎn)等等與資金有關(guān)但以實(shí)物方式體現(xiàn)的要素，“信息”包含了制度、流程、客戶資料、數(shù)據(jù)、內(nèi)部信息、外部信息資源等等以無(wú)形方式呈現(xiàn)的因素，“法”包含了國(guó)家制度、行業(yè)規(guī)范、與我司產(chǎn)品線代理或銷售有關(guān)的國(guó)家的制度、環(huán)保等等非我司可控的但實(shí)在對(duì)我司產(chǎn)生重要影響的無(wú)形因素，“環(huán)境”包含了世界的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、深圳的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才的環(huán)境等等因素。因此作為我們每一位管理者都必須時(shí)刻注意這些因素，這些因素始終會(huì)互相影響和制約，對(duì)我們的戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)都會(huì)起到非常核心的作用。作為商務(wù)部經(jīng)理，對(duì)于本身所學(xué)知識(shí)和項(xiàng)目管理理念的運(yùn)用，個(gè)人在對(duì)公司的管理及發(fā)展整頓完本身的思路后，但愿以建議方案書(shū)的形式提出，并能對(duì)公司的管理和發(fā)展起到作用。由于是以建議為主，對(duì)于公司的優(yōu)勢(shì)不在此做過(guò)多的分析，重要是針對(duì)現(xiàn)在公司內(nèi)部存在的局限性以及需改善的地方提出建議方案。其中可能會(huì)有我個(gè)人主觀意識(shí)上的鑒定失誤、狹隘或是過(guò)于偏激的方面，請(qǐng)張總和應(yīng)總見(jiàn)諒并無(wú)視。1、首先每年都應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行全方面的swot分析，并傳達(dá)成每位中層干部。2、在公司三年上市戰(zhàn)略目的非常明確的時(shí)候，應(yīng)制訂戰(zhàn)略分解的具體計(jì)劃以及時(shí)間表。因戰(zhàn)略分析的具體計(jì)劃關(guān)系到每個(gè)部門(mén)，建議在各自做出自己部門(mén)的計(jì)劃后，以中層干部會(huì)議形式進(jìn)行討論并明確。計(jì)劃的時(shí)間表應(yīng)盡量具體、明確，最重要的是各部門(mén)之間的計(jì)劃關(guān)聯(lián)性要非常強(qiáng)，以公司總經(jīng)理為主導(dǎo)來(lái)擬定和推動(dòng)。對(duì)于分解后的戰(zhàn)略計(jì)劃必須進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)實(shí)際狀況來(lái)不停調(diào)節(jié)和修訂，再討論擬定調(diào)節(jié)和修訂后的計(jì)劃與三年上市的戰(zhàn)略目的之間的差距，分析并提出解決方案以最后達(dá)成公司三年上市目的。3、作為公司的最高層應(yīng)全方面分析公司中層干部的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及潛力，充足挖掘和運(yùn)用現(xiàn)有的資源，最大程度激勵(lì)和調(diào)動(dòng)中層干部，由中層干部來(lái)激勵(lì)和調(diào)動(dòng)全體員工，從而做到信息的有效傳遞、內(nèi)部資源的最大化運(yùn)用。4、公司管理的合理、充足授權(quán)以及控制。建議在做好全方面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)公司總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理授予一定的費(fèi)用使用權(quán)和決策權(quán)，費(fèi)用對(duì)于公司既是成本但更重要的費(fèi)用也是資源，如何運(yùn)用好費(fèi)用管理對(duì)公司的發(fā)展將起到非常大的作用。5、團(tuán)體的培養(yǎng)和提高是核心必須通過(guò)績(jī)效考核的手段來(lái)強(qiáng)化到每位中層干部處。每位中層干部都有必要培養(yǎng)自己的團(tuán)體人員的素質(zhì)，只有將全部的員工在各自崗位上的能力都培養(yǎng)和提高了，才干有效分擔(dān)從高層而下逐級(jí)傳遞下來(lái)的任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略目的，也才干做到公司的整體運(yùn)作不會(huì)由于損失了某一位重要干部而造成效率極大減少或是存在的隱患。6、信息化管理手段的加強(qiáng)和提高。公司的信息化建設(shè)非常重要，直接決定了公司將來(lái)能發(fā)展的規(guī)模，從管理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，沒(méi)有信息化作為手段來(lái)輔助，一種人普通最多只有有效管理到7個(gè)人，同時(shí)信息的傳遞將是非常不平衡與效率低下。信息化的建設(shè)不僅體現(xiàn)在公司內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)，同時(shí)也是全體員工特別是中層干部的信息化意識(shí)建設(shè)。對(duì)于信息化意識(shí)建設(shè)就必須讓全體員工形成信息資源共享的意識(shí)，對(duì)于公司的信息資源必須有統(tǒng)籌的集中與備份，不能造成信息資源的缺失或是浪費(fèi)。從形式上體現(xiàn)能夠是：制度、流程的共享，客戶信息的傳遞要達(dá)成有關(guān)的每個(gè)崗位，公司的戰(zhàn)略分解、計(jì)劃要貫徹到每個(gè)崗位，公司的信息反饋要非常及時(shí)到位，公司培訓(xùn)資源、學(xué)習(xí)資源、學(xué)習(xí)心得盡量地內(nèi)部共享等等。7、從現(xiàn)在開(kāi)始需培養(yǎng)和加強(qiáng)公司全體員工對(duì)于危機(jī)事件的應(yīng)對(duì)和解決能力。公司現(xiàn)在總體來(lái)說(shuō)各職能部門(mén)都已含有，各職能部門(mén)應(yīng)含有的職能也大致上擬定，那么在此我想對(duì)各個(gè)職能部門(mén)應(yīng)完善的方面及如何進(jìn)行的環(huán)節(jié)提出自己的建議，固然從我個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)是非常不完善和全方面的，只是但愿能給公司在決策和管理上提供參考。因人力資源部門(mén)有l(wèi)isa來(lái)管理和推動(dòng)，流程的完善和新流程的建設(shè)也由lisa主導(dǎo)納入到工作議程上，就不做過(guò)多的建議，下面重要從財(cái)務(wù)部、銷售部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、行政部以及商務(wù)部還需做的努力幾個(gè)方面提出本身的見(jiàn)解，結(jié)合本身的經(jīng)驗(yàn)同時(shí)也對(duì)明年公司上系統(tǒng)需要注意的事項(xiàng)提出建議。二、對(duì)財(cái)務(wù)部的管理建議我司發(fā)展至今，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)日漸重要，如何將財(cái)務(wù)管理導(dǎo)入到日常的經(jīng)營(yíng)、銷售活動(dòng)中，如何讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)理解到公司的銷售運(yùn)行狀況及階段并發(fā)揮作用是核心。就我所理解的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)當(dāng)包含預(yù)算管理、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析。固然我們急需解決的首先是預(yù)算問(wèn)題，通過(guò)全方面預(yù)算的實(shí)施、分析、調(diào)節(jié)和控制來(lái)服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)目的的達(dá)成。1、預(yù)算管理的建議1.1預(yù)算的制訂建議1.1.1預(yù)算可按公司戰(zhàn)略制訂出三年上市的周期性預(yù)算，分解為年度預(yù)算與周期預(yù)算，兩者互相補(bǔ)充，以公司經(jīng)營(yíng)目的為導(dǎo)向。與銷售業(yè)績(jī)有關(guān)的預(yù)算可按不同產(chǎn)品線的生命周期來(lái)制訂周期預(yù)算，對(duì)于我司的產(chǎn)品線生命周期可定義為：產(chǎn)品線導(dǎo)入期(試銷期銷量較低但利潤(rùn)較高)、產(chǎn)品線增加期(銷售量快速增加期且利潤(rùn)較高)、產(chǎn)品線成熟期(銷售量持續(xù)平衡增加期或銷量保持穩(wěn)定時(shí)，銷量大但利潤(rùn)較低)、產(chǎn)品線衰退期(銷售量快速遞減或產(chǎn)品線停產(chǎn)，銷量持續(xù)減少且利潤(rùn)減少)。例如：華為產(chǎn)品線由至初的導(dǎo)入期，到至的產(chǎn)品線增加期；moto的g18于底至初已進(jìn)入產(chǎn)品衰退期。同樣對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷方略、銷售預(yù)期也可按產(chǎn)品線生命周期來(lái)制訂，根據(jù)實(shí)際狀況不停調(diào)節(jié)。1.1.2預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，因種種因素需要調(diào)節(jié)、修正，因此信息反饋極其重要，需要不斷調(diào)節(jié)偏差，確保預(yù)算目的的實(shí)現(xiàn)。例如：預(yù)期銷售收入和銷售利潤(rùn)的調(diào)節(jié)，導(dǎo)致銷售費(fèi)用、生產(chǎn)成本、運(yùn)行成本、行政成本等等都隨之調(diào)節(jié)。預(yù)算的調(diào)節(jié)必須通過(guò)周密的考慮和討論，通過(guò)審批后調(diào)節(jié)。1.2年度預(yù)算的實(shí)施1.2.1擬定預(yù)算的核心性指標(biāo)如：銷售額、目的利潤(rùn)、生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本、研發(fā)費(fèi)用、銷售費(fèi)用(含招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用、交通費(fèi)用、回扣等業(yè)務(wù)費(fèi)用)、廣告費(fèi)用(含印刷費(fèi)等)、會(huì)務(wù)費(fèi)用、展會(huì)費(fèi)用、固定資產(chǎn)費(fèi)用、人力資源投入費(fèi)用(含培訓(xùn)、招聘、職工福利、教育經(jīng)費(fèi)、團(tuán)體活動(dòng)等費(fèi)用)、工資、獎(jiǎng)金(含分成)、行政費(fèi)(車(chē)輛費(fèi)、書(shū)刊費(fèi)、日常辦公用品費(fèi))、房屋及物業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)快遞費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、審計(jì)費(fèi)、認(rèn)證費(fèi)、研發(fā)材料費(fèi)用、實(shí)驗(yàn)測(cè)試費(fèi)等等。由公司高層主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部牽頭通過(guò)各職能部門(mén)經(jīng)理討論擬定核心性指標(biāo)。1.2.2將核心性指標(biāo)分解到各部門(mén)，由銷售部提供完畢銷售額目的的分解計(jì)劃，由各部門(mén)上報(bào)年度預(yù)算，由財(cái)務(wù)部匯總?cè)坎块T(mén)的預(yù)算后，建議由公司高層參加財(cái)務(wù)部主導(dǎo)來(lái)進(jìn)行全方面預(yù)算的討論，最后由公司高層根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目的來(lái)最后審批預(yù)算。1.3預(yù)算的分析與調(diào)節(jié)年度預(yù)算制訂后，由于每月都會(huì)進(jìn)行月度預(yù)算，因此財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)每月的預(yù)算和實(shí)際支出狀況進(jìn)行核對(duì)，季度總結(jié)和分析一次。普通來(lái)說(shuō)，預(yù)算控制得比較抱負(fù)的狀況是實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算額的差距在5%左右。預(yù)算制訂后，由于實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況不停發(fā)生變化，在總的銷售額、目的利潤(rùn)和總費(fèi)用支出按比例變化的前提下，再進(jìn)行各分項(xiàng)預(yù)算的調(diào)節(jié)，與各部門(mén)經(jīng)理商討后，由公司高層決策后向各部門(mén)宣布執(zhí)行。2、費(fèi)用管理2.1費(fèi)用管理要以費(fèi)用預(yù)算為基礎(chǔ)，如果預(yù)算調(diào)節(jié)了則費(fèi)用支出的管理也對(duì)應(yīng)調(diào)節(jié)。如果全部的費(fèi)用支出都是預(yù)算在前支出在后，就不會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用管理失控的現(xiàn)象。對(duì)于特殊狀況產(chǎn)生的費(fèi)用可作為特殊的申報(bào)審批，由于月度、季度都會(huì)有支出與預(yù)算的核對(duì)，預(yù)算同時(shí)也會(huì)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)節(jié)，預(yù)算的審批和費(fèi)用審批的最后決策人為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，因此只要費(fèi)用管理制度和流程能有效建議和執(zhí)行就能夠確保費(fèi)用的有效控管。2.2建議給各級(jí)干部一定限額的授權(quán)，讓費(fèi)用管理作為激勵(lì)銷售和有效管理的手段之一。逐級(jí)審批監(jiān)控，并由財(cái)務(wù)部來(lái)進(jìn)行全方面的監(jiān)管，就能夠確保費(fèi)用管理手段的充足而有效地發(fā)揮作用。3、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析3.1財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析包含的內(nèi)容財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析普通包含了費(fèi)用指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和人員效率指標(biāo)，也能夠根據(jù)公司發(fā)展的需要來(lái)設(shè)定需要分析的指標(biāo)。3.2如何實(shí)施對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析的實(shí)施首先要分析在實(shí)施過(guò)程哪些指標(biāo)需要哪些資源、哪些部門(mén)配合，這些配合的部門(mén)實(shí)現(xiàn)配合時(shí)會(huì)碰到哪些問(wèn)題同時(shí)會(huì)需要如何的時(shí)間才干實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還需要考慮做財(cái)務(wù)分析之前還會(huì)需要哪些制度和流程來(lái)做支撐，建立和完善這些制度、流程需要如何的資源、需要耗費(fèi)多少時(shí)間，待全部的項(xiàng)目明確后就能夠著手制訂財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析的計(jì)劃及時(shí)間進(jìn)度表。在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析實(shí)施過(guò)程中，仍然需要不停在核心時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行控制，能夠通過(guò)人力資源的績(jī)效考核手段和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制來(lái)督促實(shí)施的進(jìn)展及效率。三、對(duì)銷售部的管理建議因我身處商務(wù)部，對(duì)于銷售部的實(shí)際運(yùn)行狀況沒(méi)有全方面的理解，只能從我現(xiàn)在的角度提出自己的建議。1、加強(qiáng)銷售部團(tuán)體的建設(shè)銷售部的團(tuán)體建議是非常重要和必要的工作，銷售團(tuán)體的建設(shè)不僅是對(duì)銷售人員的銷售能力的培養(yǎng)，同時(shí)也是對(duì)銷售人員的忠誠(chéng)度、對(duì)公司文化的認(rèn)同度和對(duì)公司制度、流程的理解的培養(yǎng)。對(duì)銷售團(tuán)體的管理永遠(yuǎn)都是一種公司最棘手和最重要的工作之一，因此銷售部經(jīng)理或是銷售總監(jiān)的崗位就是非常核心和重要的。作為銷售團(tuán)體的leader，不僅要有比較優(yōu)秀的銷售能力，更重要的是要有極強(qiáng)的管理方略和辦法。銷售團(tuán)體的leader不能被定義為一種超級(jí)sales，一定要發(fā)揮全部sales的能力來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)和獲得銷售業(yè)績(jī)。隨著公司辦事處的不停增加，銷售隊(duì)伍的不停擴(kuò)大，銷售團(tuán)體leader的管理職能和面臨的管理壓力將會(huì)越來(lái)越大。建議我司對(duì)于銷售部經(jīng)理的管理能力的培養(yǎng)和適度的授權(quán)應(yīng)提上重要的意識(shí)日程，作為人力資源管理的重要工作之一，這樣才干為明年、后年以及更久遠(yuǎn)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。2、加強(qiáng)銷售部信息流的建設(shè)就現(xiàn)在所看到的問(wèn)題，銷售部?jī)?nèi)部的信息流的流通也并不是十分順暢，而信息的共享是非常重要的，同時(shí)銷售部?jī)?nèi)部的機(jī)密信息應(yīng)當(dāng)在公司有對(duì)應(yīng)的備份與管理。就象任何一種部門(mén)的信息不能只存在于部門(mén)，而必須在公司層面有對(duì)應(yīng)的備份管理系統(tǒng)同樣?，F(xiàn)在我們的銷售部有關(guān)信息掌握在銷售部經(jīng)理與銷售助理處，固然從現(xiàn)在這兩個(gè)崗位的人員配備來(lái)看，是能夠確保信息的有效管理，但從公司管理角度不能只靠人來(lái)管理而應(yīng)靠制度來(lái)管理，因此在公司層面的信息管理建設(shè)也是非常有必要的。四、對(duì)市場(chǎng)部的管理建議與我個(gè)人對(duì)銷售部的理解同樣，對(duì)于市場(chǎng)部的實(shí)際運(yùn)行狀況理解不多，因此只能基于本身的知識(shí)構(gòu)造提出建議。市場(chǎng)部應(yīng)是銷售部的前沿，應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品線生命周期、市場(chǎng)方略、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等多方面進(jìn)行，是非常重要的部門(mén)。市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)含有前瞻性、全局性的眼光和思維方式，含有非常開(kāi)放與激進(jìn)的性格與心態(tài)。我們的市場(chǎng)部由于成立時(shí)間非常短，尚有諸多制度和流程都尚待完善，人員也未全部到位，因此面臨的挑戰(zhàn)和壓力是非常大，需要完畢的工作也非常多。五、對(duì)技術(shù)部的管理建議眾所周知，技術(shù)部的研發(fā)團(tuán)體與銷售團(tuán)體同樣，屬于特別難管理的兩種不同類型的團(tuán)體，也是最為重要的兩支團(tuán)體。就我個(gè)人的理解，作為公司高層對(duì)于技術(shù)部研發(fā)團(tuán)體的管理也能夠有比較簡(jiǎn)樸的方式，就象作為項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理人，其實(shí)并不一定要非常懂技術(shù)和開(kāi)發(fā)，只要懂得所需做的開(kāi)發(fā)在技術(shù)上是能夠?qū)崿F(xiàn)的即可，通過(guò)研發(fā)團(tuán)體中對(duì)研發(fā)項(xiàng)篇四：管理建議書(shū)模板125管理建議書(shū)xxx有限公司董事會(huì)：受xxx有限公司(下列簡(jiǎn)稱“貴公司”)的委托，我們對(duì)貴公司[xxxx年12月31日]的資產(chǎn)負(fù)債表及[xxxx年度]利潤(rùn)表等進(jìn)行了審計(jì)。我們就審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的局限性之處提出改善建議，僅供貴公司參考。我們?cè)诒窘ㄗh書(shū)附件中提出的控制環(huán)節(jié)上的缺失及改善建議以下：會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)工作單薄會(huì)計(jì)控制制度不健全應(yīng)收賬款和其它應(yīng)收款管理欠缺存貨的財(cái)務(wù)賬和倉(cāng)庫(kù)賬存在差別固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)賬設(shè)立不健全折舊辦法與折舊政策不一致增值稅會(huì)計(jì)解決存在的問(wèn)題未能及時(shí)簽定借款合同一二三四五六七八我們的審計(jì)只是針對(duì)那些為我們的審計(jì)程序所要依賴的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)進(jìn)行了測(cè)試。因此我們可能沒(méi)有發(fā)現(xiàn)貴公司存在的全部缺失。另外，若貴公司存在某些錯(cuò)誤和不當(dāng)行為，可能會(huì)通過(guò)我們的審計(jì)程序被發(fā)現(xiàn)，但是不應(yīng)當(dāng)依賴我們的工作，揭示全部重大之錯(cuò)誤和不當(dāng)行為。建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)是貴公司的責(zé)任，貴公司在決定采納我們的建議之前能夠衡量一下內(nèi)控局限性之處造成的損失，以及改善內(nèi)部控制環(huán)節(jié)和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的局限性所要付出的成本，方便做出更合理的決策。此管理建議書(shū)僅供貴公司使用，未經(jīng)我事務(wù)所事先書(shū)面同意不得將其原件或復(fù)印件部分或全部，提供應(yīng)任何其它方使用。因使用不當(dāng)而造成的任何損失我們將不予負(fù)責(zé)。同時(shí)，值此機(jī)會(huì)，向貴公司員工在審計(jì)過(guò)程中予以的協(xié)助與合作表達(dá)衷心的感謝。天職國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所二00x年xx月xx日xxx公司審計(jì)截至日：xxxx年xx月xx日會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)工作單薄發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題貴公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不夠規(guī)范，有些科目沒(méi)有本月累計(jì)及累計(jì)數(shù)，原始憑證、記賬憑證、明細(xì)賬、總賬與報(bào)表沒(méi)有能較好地銜接，有時(shí)出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象。產(chǎn)生的影響上述狀況不符合會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，不利于財(cái)務(wù)人員復(fù)核賬務(wù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)記賬中存在的錯(cuò)誤。也不利于貴公司管理層及時(shí)分析運(yùn)用財(cái)務(wù)信息。提出的建議建議貴公司嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，規(guī)范會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作，確保會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)、賬冊(cè)和報(bào)表的對(duì)的，方便財(cái)務(wù)部門(mén)能及時(shí)、清晰、精確地向貴公司管理層及有關(guān)方面提供有用的財(cái)務(wù)信息。管理層的反饋xxx公司審計(jì)截至日：xxxx年xx月xx日會(huì)計(jì)審核和控制制度不健全發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題我們?cè)趯徲?jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)貴公司沒(méi)有建立嚴(yán)格的報(bào)銷制度，沒(méi)有對(duì)職工個(gè)人預(yù)支的業(yè)務(wù)備用金和差旅費(fèi)的報(bào)銷期限和預(yù)支金額作出規(guī)定。產(chǎn)生的影響由于對(duì)欠款的償還缺少控制造成長(zhǎng)久掛賬，會(huì)造成有些賬款不能收回，造成資產(chǎn)的流失及不必要的損失。提出的建議建議貴公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的控制，完善職工借款制度，建立完善的現(xiàn)金支付控制制度，確保每筆現(xiàn)金支付都有對(duì)應(yīng)的申報(bào)單及有關(guān)負(fù)責(zé)人的簽字確認(rèn)，并執(zhí)行定時(shí)的報(bào)銷制度，對(duì)職工欠款的期限及金額作明確的限制，并設(shè)專門(mén)人員進(jìn)行管理。管理層的反饋xxx公司審計(jì)截至日：xxxx年xx月xx日應(yīng)收賬款和其它應(yīng)收款管理欠缺發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題我們?cè)趯徲?jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)貴公司2年以上的應(yīng)收賬款數(shù)額增加較大，其它應(yīng)收款中有較大金額的費(fèi)用性支出。產(chǎn)生的影響賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收賬款可能成為壞賬，造成損失。費(fèi)用性的其它應(yīng)收款應(yīng)當(dāng)計(jì)入損益。提出的建議建議貴公司加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款信用政策的管理，定時(shí)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行清理，加大催收力度，避免壞賬的產(chǎn)生。對(duì)于其它應(yīng)收款應(yīng)分辨業(yè)務(wù)的性質(zhì)，費(fèi)用性的支出應(yīng)及時(shí)計(jì)入損益。管理層的反饋篇五：公司管理意見(jiàn)(修改)公司管理方面的建議通過(guò)與公司有關(guān)人員溝通，并針對(duì)各方面狀況進(jìn)行認(rèn)真理解；我發(fā)現(xiàn)公司存在的問(wèn)題基本能夠總結(jié)為下列幾點(diǎn)：一是部門(mén)之間溝通不暢、協(xié)作能力低；第二，部分員工工作主動(dòng)性與責(zé)任心不強(qiáng)，造成工作效率低，任務(wù)不能準(zhǔn)時(shí)完畢；三是執(zhí)行力方面有待加強(qiáng)；在公司凝聚力方面有待提高。針對(duì)以上問(wèn)題，如何改善解決，我個(gè)人的建議以下：第一，生產(chǎn)管理及方面首先，工作的各項(xiàng)指標(biāo)要具體量化。在質(zhì)量管理上，把車(chē)間生產(chǎn)的每個(gè)程序的具體責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，大到機(jī)械設(shè)備的整體運(yùn)行狀況，小到法蘭螺栓的緊固程度都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定。在工作原則管理上，堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按原則進(jìn)行分解，明確指定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、工作頻次，從而做到公司內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目的考核有據(jù)可循，確保做到管理不漏項(xiàng)。在設(shè)備配件管理上，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任卡標(biāo)記制度，做到每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一種墊片）都有具體的負(fù)責(zé)人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來(lái)，確保物物有人管理。如此一來(lái)，既能夠確保各項(xiàng)工作、每件物品、每項(xiàng)任務(wù)都處在有序的管理控制之中，又能夠使全部公司職工都清晰自己每天應(yīng)當(dāng)干什么、干多少、按什么原則干、要達(dá)成什么樣的指標(biāo)，從而確保了公司運(yùn)轉(zhuǎn)的目的性和有效性，減少了損失與浪費(fèi)。另首先，堅(jiān)持自我檢查與綜合檢查?！白詸z”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我檢查和反??；二是公司管理體系的“自檢”控制，即由職能管理部門(mén)人員按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承當(dāng)?shù)墓芾砺毮芎凸芾韺?duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自檢的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。管理體系的“自檢”控制，能夠分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車(chē)間）和職能管理部門(mén)的“自檢”兩條根本。自檢的最核心的環(huán)節(jié)是復(fù)查。因此在自檢中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)查。復(fù)查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，規(guī)定管理人員按規(guī)定時(shí)間進(jìn)行巡檢，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法填在“日清欄”上。如果持續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，就必須提高目的值。第三，努力提高員工工作效率。1、部門(mén)負(fù)責(zé)人做好人員的分工配合，盡量做到人崗匹配，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的工作技能。同時(shí)，中層管理者也應(yīng)努力提高本身的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)魅力，真正起到部門(mén)領(lǐng)頭人的作用。2、由企管部牽頭人力資源及各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加，將公司各崗位/工種進(jìn)行工作分析，做出崗位量化分析表（細(xì)分常態(tài)工作項(xiàng)和突發(fā)工作項(xiàng)，階段性工作項(xiàng)等并賦予工作權(quán)重，清晰工作的輕重緩急，便于員工合理安排工作），梳理各崗位工作流程；由部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)傳達(dá)學(xué)習(xí)。3、加強(qiáng)日常管理，對(duì)員工工作狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督，適時(shí)指導(dǎo)。建議員工做出當(dāng)天工作總結(jié)及制訂次日工作計(jì)劃，量化到工作項(xiàng)完畢的時(shí)間（小時(shí)/分鐘）。將工作紀(jì)律及工作態(tài)度作為員工績(jī)效考核指標(biāo)，適時(shí)進(jìn)行考核，對(duì)于不適合崗位的員工進(jìn)行培訓(xùn)后上崗或辭退。4、評(píng)比優(yōu)秀員工，樹(shù)立模范典型（評(píng)比原則從業(yè)績(jī)、效率、責(zé)任心、特殊奉獻(xiàn)等多方面進(jìn)行評(píng)核），促使形成向模范，向原則、學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。