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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：李**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：天津

IP屬地：天津 上傳時(shí)間：2023-10-24 格式：DOCX 頁數(shù)：13 大小：37.08KB 積分：20 舉報(bào) 版權(quán)申訴

人力資源管理一一案例分析題賈廠長的管理模式問題：請用人力資源人本管理理論加以分析，并且結(jié)合自己單位情況寫出如何貫徹落實(shí)以人為本方針報(bào)告。該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上，賈廠長尊重職工，關(guān)心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。我認(rèn)為賈廠長可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前遇到的困難：1、 把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動(dòng)或被動(dòng)、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。2、 改善職工的工作及生活環(huán)境。加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)，如為解決工人排隊(duì)洗澡的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設(shè)配套托兒所，巳解決職工的后顧之憂，。3、 在管理中應(yīng)以激勵(lì)為主要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求，通過滿足工人們的需求以激勵(lì)他們，從而提供他們工作的積極性。4、 培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信，并引導(dǎo)員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識(shí)，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動(dòng)員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。5、 積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會(huì)，讓員工積極主動(dòng)參政議政，而企業(yè)也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工的休閑娛樂區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進(jìn)而提高工作效率。總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。工作職責(zé)分歧問題：1、對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？2、如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？3、你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？1、 接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議：在工作說明書中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排。2、 進(jìn)行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務(wù)、條件和時(shí)間，同時(shí)具有一定的機(jī)動(dòng)性、靈活性。因此應(yīng)增加這樣的條文：（1）對操作工來講，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)上報(bào)。（2）對服務(wù)工和勤雜工：要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、改進(jìn)之處：1） 根據(jù)實(shí)際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。2） 加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì)，樹立正確的管理觀念，應(yīng)以制度公平公正待人，而非按個(gè)人作風(fēng)行事。3）在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學(xué)合理的工作說明書打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：一、 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測，并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、 該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制（人才的招聘與淘汰機(jī)制）1、 應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動(dòng)，企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液、新力量，同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、 應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過程通常包括確定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評價(jià)所招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無科學(xué)而言。3、 應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾茖W(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因?yàn)榕嘤?xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式，最后才落實(shí)實(shí)施主體。1、 培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技能（如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能），作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。2、 波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工。3、 員工培訓(xùn)的方式類型而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、 實(shí)施主體，根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾呐嘤?xùn)部，而本次培訓(xùn)對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。天龍航空食品公司的員工考評問題1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么方法？2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考評制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？參考答案：1、 羅蕓給馬伯蘭等的考評是運(yùn)用了印象考評法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價(jià)的依據(jù)。2、 羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由：（1）印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感。我認(rèn)為在績效考核中要達(dá)到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng)，而有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實(shí)用性等特點(diǎn)。而羅蕓對老馬的評價(jià)沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績，如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點(diǎn)。（2） 同時(shí)績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效，也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達(dá)到的，然后設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)，完成了這兩個(gè)步驟后才會(huì)具體實(shí)施。（3） 考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，而是要對考核者做一個(gè)360度的客觀評價(jià)，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價(jià)，這樣說得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進(jìn)。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價(jià)。建議該公司做如下改革：（1） 由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價(jià)的績效指標(biāo)；第二，運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，為每個(gè)關(guān)鍵事件確定一個(gè)績效等級(jí)；第四，對不同關(guān)鍵事件按照其績效等級(jí)進(jìn)行排序；第五，制定行為錨定等級(jí)評價(jià)表；第六，根據(jù)行為錨定等級(jí)評價(jià)法對員工的工作行為進(jìn)行評價(jià)。天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。（2） 做好考評人員的培訓(xùn)工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。（3） 做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是用于確定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。一家百貨公司的工資制度問題：（1） 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？（2） 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。1、 該百貨公司實(shí)行績效工資制?？冃ЧべY實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤的激勵(lì)工資，常見的形式有激勵(lì)工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計(jì)劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個(gè)人績效為依據(jù)的激勵(lì)工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級(jí)績效工資制度。2、 該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用1） 激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用：首先，激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷售量等實(shí)物依據(jù)，比較客觀；其次，激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現(xiàn)多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)保持一致。2） 收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況，把超過績效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本；把員工利益和組織利益結(jié)合起來，并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和群體的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，由于強(qiáng)調(diào)集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足；容易滋生部門主義，部門內(nèi)團(tuán)結(jié)，部門間合作差。一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應(yīng)界定為因工死亡，為此應(yīng)按因工死亡待遇處理，應(yīng)享受工傷保險(xiǎn)待遇包括三項(xiàng)：喪葬補(bǔ)助金、供養(yǎng)親屬撫恤金、一次性工亡補(bǔ)助金。喪葬補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為：6個(gè)月的本身上年度職工月平均工資；供養(yǎng)親屬撫恤金標(biāo)準(zhǔn)為：配偶每月按本身上年度職工月平均工資的40%發(fā)放，其他供養(yǎng)親屬每人每月案本省上年度職工月平均工資的30%發(fā)放，孤寡老人和孤兒增加10%。一次性工亡補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為：48個(gè)月至60個(gè)月的本省上年度職工月平均工資。2、 在本案例中仲裁委員會(huì)沒有給予一次性工亡補(bǔ)助，因此我認(rèn)為該設(shè)計(jì)院應(yīng)承擔(dān)一次性工亡補(bǔ)貼，并由該設(shè)計(jì)院的主管單位承擔(dān)連帶責(zé)任。3、 員工的保障管理主要包括社會(huì)保障管理、勞動(dòng)安全衛(wèi)生與作業(yè)條件管理等。本案例主要涉及到員工的社會(huì)保障管理，社會(huì)保障制度是社會(huì)保障管理的依據(jù)，它是指社會(huì)成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災(zāi)害等原因而生活困難生后，由國家、社會(huì)給予一定的經(jīng)濟(jì)幫助的社會(huì)制度。包括：社會(huì)保險(xiǎn)、社會(huì)救濟(jì)、社會(huì)福利、優(yōu)撫安置、社會(huì)互助和社區(qū)服務(wù)等。而社會(huì)保險(xiǎn)者包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五個(gè)險(xiǎn)種。在我國員工保障管理體系具有保障人權(quán)、普遍性、保障范圍和標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)俱進(jìn)、公平與效率、政事分開、管理服務(wù)社會(huì)化和法制化的特點(diǎn)。我建議國家應(yīng)該逐步擴(kuò)大保障的范圍，以及保障的有效性，進(jìn)一步加大對社?；鸬目茖W(xué)合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。工作職責(zé)分歧作業(yè)冊P7頁對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議？如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？答：1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。2、 (1)作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)°B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染°C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。(2)對操作工要批評教育，應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？3、 A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B、公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)問題：你如何評價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？1、 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個(gè)關(guān)鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。2、 如果要改進(jìn)，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個(gè)人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并為自己實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達(dá)到提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時(shí)就應(yīng)該開始，提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使他們盡可能真實(shí)的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發(fā)展奠定好的開端.在進(jìn)入組織初期的主要任務(wù)：了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上。崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。挑選和培訓(xùn)新員工的主管。分配給新員工一項(xiàng)工作,對工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察，并及時(shí)給與初期績效反饋.幫助其學(xué)會(huì)如何工作.協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期，這個(gè)年齡段的員工大都有了明確的職業(yè)目標(biāo)，組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段，員工退休問題必須提到議事日程，組織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識(shí)接受這一個(gè)客觀事實(shí)，并幫助每一個(gè)即將退休的員工制度退休計(jì)劃,同時(shí)組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業(yè)生涯。蘇奧玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面……行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。問答題：根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？答案要點(diǎn)：(1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個(gè)步驟：預(yù)測未來的人力資源、供給，即估計(jì)在未來某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時(shí)要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對整個(gè)組織，而且要針對每一個(gè)工作崗位。制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過程。評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新確定其是否對組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。(2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是：建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展o組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？針對組織來說，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。某電子公司薪酬發(fā)放方案原則：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。方法：根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問答題：結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須認(rèn)真遵守《勞動(dòng)合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？答案要點(diǎn)：(1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：第一步：組織付酬原則與政策的制定；第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步：工資分級(jí)與定薪；第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2)認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：及時(shí)訂立具有約束力的《勞動(dòng)合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！庇萌藛挝粦?yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問題。我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動(dòng)合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī).進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系.招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難?！鎸@一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：請解釋員工招聘的作用？公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？答案：作用有：確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最有配置。員工保障體系建設(shè)的原則：保障人權(quán)，滿足社會(huì)成員基本生活需求原則；普遍性原則。對公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障制度體系共同奉行的一條基本原則；社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)原則；公平與效率結(jié)合原則；政事分開原則；管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。野口音光的培訓(xùn)之道音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)?！劣谝嘤齼?yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實(shí)行。問題：（1） 這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過程？（2） 不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？答案：（1） 培訓(xùn)是幫助員工獲得知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程；培訓(xùn)管理有五個(gè)過程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；評估培訓(xùn)效果。（2） 培訓(xùn)方法選擇的原則培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)成本，進(jìn)行收益一一成本評估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。夏教授的建議當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時(shí)，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象?！?dāng)他們回到辦公室時(shí)，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。思考題：景泰公司工作分析的顯著特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報(bào)告？試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。答案要點(diǎn)：該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說明書與業(yè)績評價(jià)直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評估員工業(yè)績，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。用這些項(xiàng)目來評價(jià)業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個(gè)人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系。這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報(bào)告應(yīng)對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價(jià)。答案要點(diǎn)：工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟悉，會(huì)幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。MBA等于高層管理者嗎？在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA研究生。……目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。問題：1、 請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個(gè)人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？2、 根據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？答案：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖?qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%人90%的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國外曾對管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”，是管理者的一個(gè)重要特征，有41%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的?！白鳛楣芾碚撸钪饕暮妥畲罅康墓ぷ髋c組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。某企業(yè)的薪酬方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施?！竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：案例主張中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的管理理念？這套方案是否合理可行？請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點(diǎn);現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案.為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理''認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本''的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具.實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇。獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上''法制化''軌道，避免''人治〃。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)?！Τ蔀槟ν辛_拉所需人才培養(yǎng)的熱土。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？答案要點(diǎn)：任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。華為的人力資源的體系基礎(chǔ)答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人巳經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果一職位說明書進(jìn)行描述。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡單的對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。西門子公司的人力資源開發(fā)答：1、西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。2、西門子在職培訓(xùn)具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的?；羯?shí)驗(yàn)說明了什么？人們依據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論提出了哪種管理模式？霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：（1） 在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；（2） 時(shí)間照明等工作條件和福利的改善，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時(shí)的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強(qiáng)大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。以人為中心的企業(yè)管理，要求其中的人力資源管理不能機(jī)械地或單方面地科學(xué)化，而要人性化。人性化的人力資源顯然會(huì)促進(jìn)人力資源管理工作的深與專門化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的快樂管理。昆騰（Quantum）公司的人力資源管理戰(zhàn)略（1） 昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？答：（1）昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：①持續(xù)的增加公司的價(jià)值。②持續(xù)的增加市場份額。③創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。（2） 人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。答：（2）人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。業(yè)務(wù)員A該不該被辭退1、 該業(yè)務(wù)員是否該辭退，